流程銀行業務流程優化思路與設想
——以交通銀行為例

廣西大學商學院 黎逸飛

2010年以來，金融業特別是銀行業相互之間的競爭不斷。傳統模式下商業銀行的利潤空間越來越少。為了應對“互聯網+”時代帶來的顯著變化，轉變發展思路尤為重要。認真思考圍繞客戶的服務方式，不斷優化流程、提升服務效率、整合現有資源，利用集約運營平臺來對后臺業務進行處理，以此來提升效率和競爭力，減少成本支出，這是目前國內外的金融機構都在努力研究或已經采用的方法。

交通銀行的流程銀行部門在2008年開始籌劃流程銀行的建設，并于2010年建設完成并投入使用。交通銀行流程銀行的建設完成標志著交通銀行由原來的垂直考核的“部門銀行”管理模式向新興的、扁平化的“流程銀行”管理模式轉變，將前臺柜員的柜面業務進行流程重組、流程再造后并攏至流程銀行這一后臺服務中心，通過不斷解放前臺生產力，使前臺柜員更為專注于為來柜客戶提供營銷服務。目前，交通銀行流程銀行在全國共有四處異地后臺處理中心，分別為南寧中心、合肥中心、武漢中心、揚州中心，共同處理來自交通銀行各個支行、分行網點上傳的前臺業務，以集約化、流水線的方式給網點前臺提供服務。

一、流程銀行業務流程面臨的問題

（一）流程因素

1. 缺乏標準的操作、管理流程

現階段，交通銀行流程銀行共有四處異地后臺處理中心，但缺乏統一的標準化操作以及對應的管理流程。同時，對新入職的后臺柜員僅有基礎技能以及基礎操作的培訓，但對于業務操作流程沒有統一的、固定的操作規范。單純以后臺柜員的操作速度以及有無差錯為依據來計算員工的績效。后臺柜員的業務處理問題和難題需要借鑒班組領導和同事的經驗，而后自行摸索總結出個人的工作經驗。

流程銀行為流水線式的工作模式，導致企業對基層管理人員的培養重視程度不足?；鶎庸芾砣藛T絕大部分為基層業務人員，大多數僅擅長業務方面的工作，普遍缺乏相應的管理技能和能力。由于企業對大量的基層管理人員缺乏統一的管理流程和管理規范的培訓，在急需用人之時只能未經專業培訓倉促上陣，導致基層管理人員經常無法獨立解決班組內員工的問題，必須由上級領導拍板做決定，對于流程銀行這一爭分奪秒的行業來說，極易造成不良影響。

2.業務流程設計不合理

當面臨新業務倉促上陣時，在業務流程上缺乏對關鍵參數的追溯與考核，僅能利用原先系統對后臺柜員的業務量進行統計，導致這部分業務在后臺柜員的印象中，變成只有操作速度不要操作質量的高績效業務。這導致后續對這部分業務的操作需要全面推翻之前已錄入系統中的數據，白白浪費了大量的工時。

業務流程中缺乏對風險的管理。作為銀行業，風險是最需要重視的因素之一，然而流程銀行業務部門缺乏對風險的管控，對事前風險控制重視不足，事中基本沒有風險管理，在事后才進行對涉事后臺柜員的處罰。信息系統也缺乏相應的風險管理模塊對后臺柜員的操作進行風險控制，面對事中風險時，只能通過口頭的形式向班組領導提出，該風險源也無法及時傳達給其他后臺柜員。在有緊急業務的情況下，即使后臺柜員出現業務差錯，由于業務設置的原因，一份業務票據通常會被切割成幾十份，單一后臺柜員即使自行提出存在業務風險，也難以及時追溯到個人。

3.流程沒有被嚴格執行

信息系統在業務流程上缺少關鍵操作上的控制，業務流程僅僅停留在紙面上，缺乏清晰明確的條例和系統上的約束，風險往往會在事后才被發現。由于流程未被嚴格執行，僅有少數關鍵指標可以作為監控到的數據作為參考，缺乏有效的、具有指導性的調度，這會對后臺柜員正常的業務操作帶來誤導，容易出現后臺柜員過于關注績效而輕視流程的情況，也導致時常出現后臺柜員利用系統的漏洞進行業務操作的情況。

（二）人員因素

1. 前后臺不一致

流程銀行的用工形式較為復雜，主要以勞務外包為主，只有少數中高層管理崗位為銀行編制人員。后臺柜員新入職時并不需要具備一般的銀行業務知識，后期的培訓也以專業技能為主，因此絕大部分后臺柜員對于前臺業務相當陌生，可以說雖然是同一筆業務，同一張票據，但兩個崗位的認知是完全不一樣的。由于前臺與后臺對于業務內容與形式的邏輯規則完全不一致，因此后臺柜員對于銀行前臺柜面的業務難以形成整體性的概念。前后臺業務不一致極易導致思維上的差異，難以形成對對方工作的同理心。

2.員工有效工時被浪費

綜合交通銀行四家異地后臺處理中心，發現平均后臺柜員日業務處理時長為總在線時長的45%，意味著假如一名后臺柜員上班登錄業務操作系統，每天八小時工作制，有將近四個半小時是業務空閑的狀況。這樣的狀況是由于銀行業務規律決定的，銀行業歷來就有業務來量不確定性和不連續性兩個特點，業務轉換到流程銀行也會保留這樣的特點，因此也形成高峰時期人手不夠，低谷期大量人手閑置的狀況。這也導致了員工的有效工時被嚴重浪費。

二、流程銀行業務流程優化思路與設想

（一）流程銀行業務流程優化思路

1.以業務流程為中心原則

流程銀行是后臺業務處理中心，業務流程是流程銀行的核心要素。只有在完善的業務流程框架內，后臺柜員才能將處理業務的效率不斷提升，風險差錯不斷減少。目前，流程銀行的業務流程仍存在諸多問題，導致無法解放后臺柜員的生產積極性和生產效率，因此應當堅持以業務流程為中心的原則，不斷對業務流程進行打磨、維護甚至創新，確保業務的處理能夠又快又好。

2.風險防控原則

流程銀行本身具有銀行屬性，業務中雖然沒有直接涉及客戶的資金，但在業務流程中許多風險還是會和客戶掛鉤，例如客戶信息泄露，客戶轉賬金額出差錯等。流程銀行對后臺柜員業務的質量和準確度要求較高，如果不把好風險關，極易對銀行品牌及形象造成負面影響。因此應當把握好風險防控原則。

（二）流程銀行業務流程優化設想

1.建立標準化的操作及管理流程

制定完善的操作流程，通過統一的、規范化的操作流程，引導后臺柜員將業務質量提高，保證業務的準確性。同時圍繞操作流程對績效考核辦法進行修改，確保操作流程能夠較好地實施和運作。積極組織后臺柜員進行崗前培訓，并在業務系統上設置相應的操作流程的引導和限制，避免后臺柜員按照個人工作習慣跳過一些關鍵的操作流程，達到減小風險的目的。

對于基層管理人員也需要梳理制定管理流程手冊，開展、組織培訓的形式，引導基層管理人員提升管理能力和管理技能，提高解決辦法的能力。同時日常也要進行人才的儲備，確保在關鍵時刻不出現無人可用的情況。

2.構建風險管理體系

流程銀行目前還沒有一個全面的、整體性的風險管控系統，隨著業務以及人員規模的不斷擴大，管理的難度逐漸增加，風險管理的難度也日益增大。為了確保流程銀行能平穩發展，構建一個全面的風險管理體系勢在必行。

引用自動化生成個人評估報告系統，對后臺柜員的業務操作與差錯數據庫匹配形成風險清單，然后進行風險事件評分，根據評分結果，通過系統計算得出風險事件等級，由風險事件不同的等級，由系統匹配相應的預防措施和管控措施，并將整個評估過程以圖表文字的形式形成，自動編制成標準化，規范化的風險評估報告。定期組織后臺柜員進行風險防范學習。

對操作的內容平臺增加自動化監測功能，對后臺柜員的實時操作進行監控和錄制，實時監控后臺柜員在業務操作時有無風險點，確保后臺柜員在業務操作中能按照操作流程進行，并對跳過操作流程以及其它不合規行為進行及時上報，減小風險發生的可能。

3.引入新技術實現業務自動化

流程銀行現階段四個異地后臺處理中心的后臺柜員為2000人左右，大部分的工作內容仍是將網點前臺柜員上傳的電子檔圖片掃描信息轉換成可供系統識別匹配的計算機內碼信息。這類工作實質上是簡單的、重復性極高的也是可復制的。通過引入QCR（光學字符識別）技術和計算機深度學習方法，通過對客戶提交到前臺的票據信息等進行字符識別，呈現給后臺柜員讓其修改或確認，可大幅節省后臺柜員錄入所需要的時間，一般而言，作為后臺柜員平均每分鐘可輸入的漢字在30個左右，引入新技術可以使得輸入字符的速度是人工輸入的上千倍。引用新技術也可大幅增加業務操作的準確性，目前的后臺柜員業務操作經常會出現各種差錯，這些差錯可能來源于客戶書寫或者后臺柜員對漢字識別上的問題，引用新技術可以極大增強對于漢字的識別。更重要的是，引入新技術可以逐步解放生產力，降低對后臺柜員的需求，節約相當比例的人力成本。目前流程銀行是成本中心，著重以降低成本為目標，引入新技術恰好可以滿足削減作為成本大頭的人力成本的需要。

4.關注人才培養

前后臺柜員業務不一致難以形成對業務的統一認知，當網點有疑問來電咨詢時，后臺柜員難以解釋清楚。流程銀行應當關注對后臺柜員的培養，對于部分可能接觸到前臺業務的柜員可以進行多方位的培訓以滿足流程銀行對于不同能力的員工的需求。

目前有很多分行通過校招入職的新員工需前往各個異地后臺業務處理中心進行流程銀行相關內容的交流和學習，并將所學的知識再帶回的原網點。這有助于減少網點前臺業務與后臺業務之間的差距，了解一筆業務從前臺上傳到流程銀行，走完整個流程的全過程，了解和熟悉彼此間的工作，也能為前臺柜員今后更好的工作提供了學習機會。

5. 改善業務分配機制

針對后臺柜員日人均業務處理時長偏低的問題，可以設置業務分配評分機制，針對不同類型業務的重要性、緊急性進行評分加以區分業務的優先順序，在平時業務發生高峰期時抑制甚至阻止評分較低的業務，加緊推送高評分業務，確保所有人力都用在關鍵業務上，利用好全部人力解決高峰期業務易堆積的問題。在業務低谷期時按低評分業務堆積的時長順序來不斷釋放業務，讓后臺柜員能較為均衡、連續的在每一個工作周期都能確保工時有效利用，減少無業務處理時的時間。