經典老牌玩具公司 樂高煥發品牌新活力

文/黎越（廣州工商學院）

樂高玩具公司創立于1932年的丹麥彪隆（Billund），擁有悠久的品牌歷史與豐富的經驗積累，這讓它在插裝玩具行業中坐擁一席之地，從當地的小企業發展成如今行業當之無愧的領頭羊、集大成的創意玩樂與學習材料并進的供應商。

然而，獲得20世紀最佳玩具稱號的樂高，也曾一度面臨破產清算的窘境。作為一個擁有深厚品牌沉淀的老品牌，如何重新審視新時代消費者新訴求，使積累的品牌資產得到有效的運用和增值，是如今樂高品牌管理規劃的重點也是難點。現在的樂高作為全球最大的玩具公司，2019年位居Interbrand發布的全球品牌百強榜第75名，品牌價值高達68.84億美元。截止2018年底，樂高集團全年總銷量呈現8%的高增長，在激烈的市場競爭中脫穎而出，它是如何在曾經的低谷中崛起？我們又能從它的成功復盤中獲得哪些啟示？

一、樂高集團公司的發展歷程

早在20世紀90年代時，樂高就已成長為國際化的玩具品牌，但它也面臨著一系列經營環境變化所帶來的嚴峻挑戰：包括隨著專利到期而來的壟斷地位不再，大量同類型產品競爭者進入市場；電子游戲的普及，兒童更傾向于能即刻體驗到游戲樂趣的產品；以及隨著其全球市場營銷范圍的擴張完成（約1994年），高速的成長速度已經無法維持。因此，1993年樂高集團的增長速度自50年來首次降低至10%以下。

面對低潮的高層管理者們在1994年開始實施激進的發展戰略，頻繁設計并推出許多新興產品，試圖運用直接增加產品數量的手段維持甚至提高銷售表現，但結果是與市場需求不符的產品所帶來的高額生產成本使樂高出現了有史以來的第一次虧損。隨之而來的1998年企業戰略轉型“達爾文計劃”更是帶來了破壞性的影響，盲目激進地擴張業務范圍讓當時的現金流情況無法追趕上巨額的財務開支。與此同時，模仿迪士尼的成功商業模式而展開的3個樂高主題樂園建設，在1996—2002年間占用了大部分資金投入，財務危機不斷加劇，樂高集團瀕臨破產困局。雖然初衷都是希望通過積極地業務多元化嘗試，擺脫“過時”的積木玩具的刻板印象，但過分用力于相關或臨近領域，豐滿的品牌更新設想與現實能力的窘迫產生難以短期內調和的矛盾，讓樂高集團業務多元化的嘗試宣告失敗。

為何樂高可在窘境中重整旗鼓？原因在于從2004年起實施的方向明確且與現實狀況相兼容的品牌發展策略。樂高集團重新將重心放在拳頭產品積木玩具上，采取更加多元化且具消費者適應性的多品牌戰略，取巧地采用開放式合作創新品牌聯合模式，開發極具潛力的IP資源。除此以外，根據新時代目標消費者新訴求，抓緊數字化機遇發展核心業務，為樂高傳統經典的插裝玩具賦予新活力。

二、龐大的產品矩陣與有效的品牌聯合戰略

首先是針對樂高集團基礎業務部分，不斷完善產品線生產系統，實施多品牌系列產品的生產。現如今，單是市面上常見的商標品牌就已數不勝數，除大家都已很熟悉的樂高（LEGO）和得寶（DUPLO）系列，還有通過與影視、動漫內容二次創作引生的氣功傳奇（Legends of China）、樂高未來騎士團（Nexo Knights）,以及針對不同地區消費者設計的主題系列，例如樂高幻影忍者（Ninjago）就引入了許多東方元素，加強對亞洲顧客的引力。

龐大的產品矩陣主要由3部分組成：自主品牌、授權品牌和聯合品牌，其中包括自身開發的將近5000種自主子品牌的玩具，和順應娛樂經濟環境與熱門游戲、影視節目攜手推出的強故事性的主題產品等。多樣化的產品組合逐漸成形于當今白熱化的市場競爭中，想持續名列行業前茅，就必須尋求適當的合作伙伴，通過品牌聯合戰略增加銷售量、縮短產品開發與前期宣傳周期的目的。

在這當中，有以經由參加大型公司舉辦的企業活動而推出的符合主辦公司形象特征的主題產品，例如樂高分別獲得授權后開發的關于美國職業籃球聯賽（NBA）和蘭博基尼、法拉利、保時捷車隊和賽車相關系列產品。這種促銷或贊助型品牌聯合做法巧妙地將樂高玩具與知名度、美譽度高的人物和事物形象結合，在美化消費者對品牌的印象同時還帶動了面對特定消費群體的銷量。

樂高集團還從整體產業價值鏈的角度入手，積極尋求與影視、動漫、游戲公司的合作，獲得了大量的娛樂品牌授權，這種價值鏈型的品牌聯合不單是簡單地直接給某種產品增添合作者風味，而是希望能夠創作出更多顧客價值，滿足其由某個已經人氣度高或社會影響力大的品牌而衍生出來的潛在需求。例如華納（以及DC漫畫）旗下的超級英雄、哈利波特和魔戒，以及迪士尼（以及漫威）廠牌下的公主系列、玩具總動員等等，這些高人氣IP與傳統插裝式玩具結合，融合了雙方的強大品牌影響力，雙贏地借勢做好產品的聯合促銷。

除此以外，樂高從2014年起實施融合型品牌聯合戰略，與合作方共同創造全新產品類目。《樂高大電影》便是經典例子，該影片由樂高集團與華納兄弟聯合出品，制作費用高達6000萬美元，但高昂的成本投入也為其帶來了可觀的利潤回報，不僅電影上映喜獲4.69億美元的票房佳績，同時也推動了主題內容樂高玩具本身的銷量。樂高集團還趁熱打鐵，推出配套產品《樂高大電影視頻游戲》，結合時代科技元素，采用互動式動作闖關類玩法，讓電影好評者們還能極具代入感的利用游戲方式感受劇情。《樂高大電影》推出當年，樂高集團曾發文稱其上半年大部分利潤均得益于影片本身以及衍生產品的銷售成績提振。這種做法不但有效拓展了經營領域，還增加了主營產品玩具的故事特性，通過故事營銷加深品牌內涵，使得樂高雖是聚焦于玩具生產銷售的企業，卻擁有豐富多彩的文化內容。

三、開放式創新平臺與系列電子游戲

立足于如今數字化網絡大環境，樂高集團意識到一個富有活力的玩具制造商不應該只滿足于生產與銷售短暫占據市場的一次性產品，而應該建立品牌本身與消費者之間互相關聯的綜合發展體系。正是了解到了核心粉絲的價值，樂高集團于2014年推出LEGO Ideas平臺，以此收集來自全球粉絲們的創意。作為一個開放式創新平臺，LEGO Ideas充分運用網絡社交的特性，重視用戶創新和“草根的力量”。創新用戶在平臺上只需通過簡單的注冊程序變可發布屬于自己獨一無二的創作，當一個創意模型粉絲支持數達到一定總量時，便會自動進入公司的內部生產與銷售評審，而成功面世的創意模型原發布者還將獲得銷售額1%的鼓勵性回報。

插裝式玩具的拼湊實質是游戲行為，而在游戲行業全面步入數字時代的現在，電子游戲也被樂高集團視為新時期的又一重要戰略方向。20世紀末期，樂高在新興的電子玩具與游戲對傳統玩具愈演愈烈的競爭中風雨搖曳，各類科技電子產品、精彩的光影互動輕而易舉地便能吸引年輕一代人的注意力。樂高集團這次及時對消費者的新訴求做出了回應，從1997年發布第一款以樂高積木為核心元素的電腦游戲《樂高海島》（LEGO Island）起，陸續推出了一系列貫徹自身品牌特點且具有高自由度的游戲作品。與同期開展的大規模IP合作計劃一起，各種大熱IP為樂高帶來了新鮮的活力，各種趁勢的動畫、漫畫、游戲作品相繼面世，讓樂高在娛樂領域的發展逐步走向新的高度。除了較為常見的為電影二次創作的衍生游戲作品外，樂高電影游戲還能舉一反三，抓緊機會推出自己的派生產品，例如《樂高星球大戰》《樂高復仇者聯盟》等，其中具有流行性的“俯視角動作冒險+解密”“多人在線”“自由式沙盒”等游戲模式，更是滿足了當今主流玩家對象的核心訴求。

四、結語

回歸插裝式玩具的本質，樂高旗下產品與各類合作品牌的高度兼容性體現出了拼接積木的無限可能。從原本的家族小企業到遍布全球的玩具業巨頭，從瀕臨破產的窘境到名列世界品牌500強、全球最具有價值的玩具公司之一，樂高集團在其近90年的經營過程中不斷摸索進步，在伴隨玩家成長的同時籠絡消費者的心，讓自身品牌在經歷起伏后活力依舊。