瑞幸咖啡新零售發(fā)展之路的破與立*

文/劉紅宇（鄭州西亞斯學院）

一、瑞幸咖啡發(fā)展新零售模式SWOT分析

（一）優(yōu)勢

1.品牌傳播策略

瑞幸十分注重自身品牌廣告?zhèn)鞑サ男?yīng)，為人熟知的是瑞幸咖啡廣告的精準投放，線下布局多以城區(qū)寫字樓、社區(qū)為主，精確覆蓋中端消費者。線上廣告除去占領(lǐng)了各大APP的廣告頁面之外多以微信朋友圈LBS定向投放廣告為主，之后再加上補貼用戶瘋狂拉新的方式進行初期的裂變式營銷，并因此獲得了巨大的流量與用戶對品牌的接受認可，聰明的瑞幸讓用戶成為了廣告?zhèn)鞑サ闹饕d體。

2.高性價比定位

相比較于星巴克這類針對高消費群體打造的高品質(zhì)咖啡，瑞幸咖啡對于自身的定位則是高性價比。調(diào)查顯示，星巴克一杯咖啡的價格在22～30元之間，瑞幸一杯大師咖啡的定價在使用優(yōu)惠券之后只有6.6～8.4元。瑞幸咖啡的高性價比定位，讓它的價格與品牌更加的親民，吸引了極大一批的咖啡消費者。

3.先進的經(jīng)營模式

瑞幸主打的經(jīng)營模式正是“新零售”，當我國咖啡零售品牌都在以純實體店經(jīng)營的模式下，瑞幸選擇了創(chuàng)新與探索。以便捷消費為目標運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開發(fā)線上渠道，讓消費者可以足不出戶下單外賣咖啡或者線上預(yù)定到店自提，深受消費者喜愛。極大程度上提高了顧客購買咖啡飲品的效率。

（二）劣勢

1.高風險的盈利模式

瑞幸咖啡的用戶補貼刺激了用戶飛速增長，有效提高了市場占有率。但過度的補貼政策會讓消費者產(chǎn)生依賴心理從而對品牌認知逐漸淡化，若瑞幸在后期取消補貼，品牌的忠誠度將面臨極大的挑戰(zhàn)。

2.門店風格簡單

瑞幸企圖打造“無限空間”這一多消費環(huán)境的概念，主要以不同的門店類型實現(xiàn)。但其在線下門店的設(shè)計上并沒有考慮到建設(shè)場景消費的優(yōu)勢，導(dǎo)致無法對標星巴克的依賴性業(yè)態(tài)，進而導(dǎo)致顧客對門店環(huán)境以及服務(wù)水平評價較低，對品牌形象產(chǎn)生消極影響。

（三）機會

1.快速發(fā)展的咖啡市場

我國的零售咖啡消費量從2013年開始一直保持著持續(xù)的高速發(fā)展，根據(jù)《2017-2021年中國咖啡行業(yè)投資分析及前景預(yù)測報告》分析顯示，我國咖啡零售市場的年均消費量以15%～20%的增速快速增長，未來仍有巨大的增長潛力。

2.國民人均收入增加

隨著我國的經(jīng)濟發(fā)展，人們可支配收入增多，與此同時人們也越來越注重生活品質(zhì)的提升，進而導(dǎo)致了對咖啡需求量的增長。尤其是辦公白領(lǐng)群體的擴大，更是加大了人們對高性價比高品質(zhì)咖啡的需求以及對小資情調(diào)的情感需要。

（四）威脅

1.咖啡市場的壟斷地位

在我國的咖啡零售市場中，星巴克等行業(yè)先入為主，經(jīng)過數(shù)年時間對中國咖啡零售市場份額的占領(lǐng)與市場地位的壟斷，已經(jīng)具有大量的忠誠用戶，這對瑞幸從中高端咖啡消費市場獲得客戶造成極大威脅。同時，諸如星巴克與阿里、餓了么合作進行的線上渠道的布局彌補了其在線上門店的落后，讓瑞幸的引以為傲的“新零售”雙線模式的優(yōu)勢不再明顯。

2.面對咖啡替代品的壓力

茶飲品在我國相比較于咖啡飲品具有更為深厚的文化底蘊，根據(jù)由美團點評公布的2019年中國飲品行業(yè)趨勢發(fā)展報告顯示，我國的茶飲品零售市場的門店數(shù)量在過去的一年中增長74%。以喜茶、奈雪的茶、CoCo、一點點等茶飲品牌為首，茶飲品需求的迅速增長威脅到了用戶對于咖啡飲品的需求。

二、瑞幸咖啡新零售模式中存在的問題

（一）產(chǎn)品設(shè)計單一，自身特色產(chǎn)品較少

瑞幸在2018年以一年的時間就開設(shè)了2073家線下門店，但僅有的幾類咖啡產(chǎn)品在被大眾熟知之后并沒有進行產(chǎn)品的升級創(chuàng)新。隨著線下門店的擴張，瑞幸面臨著產(chǎn)品特色無明顯的差異化、產(chǎn)品設(shè)計新意欠缺等一系列問題，意圖利用龐大的線下門店規(guī)模打贏咖啡零售市場份額搶占的攻堅戰(zhàn)。

（二）快速擴張導(dǎo)致專業(yè)人才較少，管理模式粗糙

瑞幸初期的補貼搶占戰(zhàn)略成功將自己的品牌打響，讓其獲得大額投資使得線下門店的擴張迅速展開進行。但隨著門店的擴張，專業(yè)人才的稀缺將會導(dǎo)致瑞幸咖啡在接下來的發(fā)展道路中寸步難行，一方面會造成咖啡口感品質(zhì)的參差不齊，另一方面使得咖啡品類與口感品質(zhì)的創(chuàng)新無法順利進行。

（三）“燒錢”模式帶來的資金風險隱患

對于大眾所質(zhì)疑的：瑞幸何時才能盈利、瑞幸咖啡何時才能撈回前期的巨額投資、補貼什么時候停止等一系列問題，瑞幸咖啡的聯(lián)合創(chuàng)始人楊飛曾向外界說明，虧損10億完全是在預(yù)期之中。在瑞幸的品牌建設(shè)期甚至還將虧損更多，但通過這些補貼、虧損換來的消費群體是具有極高價值的。瑞幸咖啡現(xiàn)在正處于迅速擴展市場、開設(shè)線下門店、吸收穩(wěn)定顧客的發(fā)展階段，所以更需要補貼優(yōu)惠政策的激勵，在未來的一、兩年之內(nèi)，瑞幸將不會停止用戶補貼，甚至無法盈利。

現(xiàn)如今瑞幸咖啡在產(chǎn)品及品牌方面還并未形成其獨特的個性與優(yōu)勢，仍然需要燒錢補貼刺激消費者消費，這不光需要大批資金的注入，還可能導(dǎo)致瑞幸產(chǎn)生一種擁有很多忠實顧客的錯覺。可瑞幸一旦停止了補貼，秉持著“薅羊毛”心態(tài)的顧客將會放棄消費。所以瑞幸應(yīng)和背后的投資者的觀點達成一致，在需要占領(lǐng)市場、打響?yīng)毺仄放苽€性之時，不可一味的追求盈利。一旦遭遇風險，客戶留存難度大，致使后期的收益無法彌補前期為了獲客投入的補貼資金，造成資金鏈的斷裂，進而威脅到企業(yè)的生存與發(fā)展。

三、關(guān)于瑞幸新零售模式發(fā)展建設(shè)性建議

（一）擴大差異化，堅持形成品牌特色產(chǎn)品

縱然瑞幸的一系列營銷手法激活了我國咖啡零售市場很大一部分消費群體，讓眾多消費者以十分親民的價格喝到了高品質(zhì)的咖啡從而擁有了龐大的顧客數(shù)量。但無法保證在撤去補貼與優(yōu)惠券之后，那些抱有“占便宜”心理的顧客會繼續(xù)來消費。為保證瑞幸在之后的發(fā)展道路上穩(wěn)扎穩(wěn)打，瑞幸應(yīng)當更加重視顧客對于咖啡品類豐富的選擇，加強自身品牌的特色性建設(shè)，同時利用好現(xiàn)代科技手段借助大數(shù)據(jù)對消費特性、購買偏好進行分析比對，不斷的推出符合消費者口味、購買意愿、高品質(zhì)的咖啡飲品。或者與有名的IP合作進行聯(lián)名限定款的飲品、周邊產(chǎn)品開發(fā)，以此俘獲消費者的芳心，沉淀自身品牌的忠實顧客。

（二）升級咖啡外賣，減少因配送造成的口感缺失

自從瑞幸將咖啡零售賦予了外賣的服務(wù)模式之后，星巴克等品牌也開始效仿瑞幸提供咖啡飲品的配送服務(wù)。這導(dǎo)致了瑞幸在線上布局的先天優(yōu)勢變得不再明顯，而眾所周知的是，咖啡中的奶泡是影響咖啡口感的重要因素，但配送的顛簸會導(dǎo)致奶泡化開，所以瑞幸應(yīng)開發(fā)出更為先進的配送裝備，作者認為可以從避震、保溫兩方面著手。升級咖啡外賣的同時，打造咖啡自動販賣機的模式，保證飲品的口感品質(zhì)與溫度，從而最大限度的保持咖啡制作出來后的口感，以此拉開與其他咖啡零售品牌的差距。

（三）深化其獨特“無限場景”模式

“無限場景”指的就是將用戶的消費場景無限擴展延伸，從而滿足多元化的消費環(huán)境需求，瑞幸則根據(jù)目標消費人群的分類建設(shè)不同類型不同體量的線下門店。例如：可以滿足消費者社交需求的旗艦店與悠享店；可以在線上預(yù)約，便捷快速的自提快取店；更有只為滿足顧客外賣配送需求的外賣廚房店。但作者認為在打造多元化消費場景的同時，需要將不同定位的門店深化的更具其特色，例如與星巴克門店對標的瑞幸“旗艦店”，應(yīng)該將店面環(huán)境與服務(wù)融合當?shù)匚幕匦裕瑸橄M者營造一個舒適放松的“第三空間”。

四、結(jié)論

本文所分析的瑞幸咖啡在“新零售”模式的創(chuàng)新道路中發(fā)展迅速，首先，其著眼于咖啡線上渠道的開發(fā)，從互聯(lián)網(wǎng)、新興信息技術(shù)的角度出發(fā)深入探索用戶咖啡消費需求，在其產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水準得到保障的同時為用戶提供更加豐富多樣的個性化服務(wù)。其次，瑞幸咖啡打造的品牌形象也得到了消費者的青睞與信任，迅速占領(lǐng)我國咖啡零售市場并成為我國咖啡零售企業(yè)中的佼佼者。在此之后，瑞幸咖啡在未來需要打造出氛圍更加舒適、服務(wù)更加優(yōu)質(zhì)的“第三空間”。最后，為了保障企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，瑞幸咖啡應(yīng)與背后投資者達成共識，在補貼與盈利之間選取平衡點，避免出現(xiàn)資金風險隱患。