傳統制造業企業技術核心能力培育途徑
——基于海爾集團兩大產業線的案例研究

吳畫斌，金偉林，許慶瑞

（1.浙江財經大學東方學院,浙江海寧 314408；2.浙江大學管理學院,浙江杭州 310058）

1 研究背景

中國制造業正處于轉型升級階段，要想從全球價值鏈的低端走向中高端，生產出高附加值的產品至關重要。技術核心能力一直以來都制約著中國制造業的發展，企業技術核心能力整體呈現出不強的現象，生產技術無法與國際上先進的制造業企業相比較，還存在較大的差距。因此，探索培育中國制造業企業技術核心能力的途徑非常重要，有利于降低國外的技術封鎖給中國制造業企業帶來的損失，能夠更好地掌握主動權。

快速崛起的互聯網經濟導致很多企業喪失了自己的核心能力。Prahalad 等［1］首次提出核心能力理論，認為企業為了能夠生存和進一步發展，在產品或服務方面必須具有差異性。有學者研究了核心能力與創新能力之間的關系，有時把二者視為等同［2-3］。企業的核心能力是一個動態演化的過程［4］，而企業文化通過影響組織學習進而會影響企業核心能力的構建［5-6］。吳先明等［7］以傳統制造業企業吉利集團為研究對象，認為企業核心技術能力的形成與提高可以通過研發的橫向關聯和縱向關聯來實現，其實質是重構新的研發網絡，主要是利用外部的技術資源；但在這個過程中容易削弱企業的自主創新能力，而技術能力的自主積累、外部獲取以及這兩種方式的混合都是企業形成技術核心能力的有效途徑［8］。毛武興等［9］以浙江某制造業企業為研究對象，他們的研究也認為內部研發和合作創新有利于形成企業的技術核心能力。同時，傳統制造業企業借助跨國并購實現的技術融合有利于其技術核心能力的形成［10］；也有一些重大技術裝備制造業企業，其核心技術能力的形成借助了技術引進和技術轉移［11］；還有一些制造業企業是通過突破性技術創新形成核心技術能力［12］。針對企業技術核心能力形成的理解有不同的觀點，其中李玥等［13］從知識整合視角研究認為高端制造業企業技術核心能力的培育有3條路徑，分別是基于創新網絡平臺、基于價值供應鏈、基于產業聯盟。綜上可以看出，至今對傳統制造業企業技術核心能力的構建途徑并沒有做系統的梳理研究，且隨著時代的發展，傳統制造業企業技術核心能力的形成途徑呈現出多樣化的特征?；诖耍疚倪x取海爾集團兩大產業線作為研究對象，總結出構建傳統制造業企業技術核心能力的不同途徑。

2 研究方法

2.1 方法選擇

描述性單案例研究是本文所采用的研究方法。采用此方法的主要原因有以下幾點：第一，研究方法的選擇取決于研究問題的屬性，而本文所要研究的問題是傳統制造業企業核心能力培育的途徑，案例研究適合探究回答“如何”“（how）”類型的研究問題；第二，為了確保研究的深度，選取具有典型性的研究對象，選擇單案例研究有助于解決此問題；第三，從案例研究的任務角度來劃分，它可以有解釋型、描述型、例證型和探索型4 種類型，而本文選擇的是描述性案例研究，它可以清晰刻畫企業核心技術能力培育的途徑。

2.2 案例對象簡介

海爾集團（以下簡稱“海爾”）歷經36 年的不懈發展，從一個街道小廠發展成為全球白電企業巨頭，始終堅持“以用戶為中心”的經營理念，正在從一家制造型企業轉型升級為“產品+服務”的企業。在這36 年的時間里，海爾集團共經歷了6 個發展階段，其中2012—2018 年是其網絡化發展階段，組織向平臺化方向轉型發展；2019 年海爾集團正式進入其第6 個發展階段，即生態化發展階段，組織正在向生態化方向轉型發展，并在最近幾年取得了良好的發展成績。根據2019 年海爾內部調研資料統計，自2016 年第4 季度開始，海爾在國內市場連續5 個季度保持20%以上收入增長，產品高端化取得實效；同時，海爾實現了技術核心能力的積累與發展，專利數量和質量都在不斷提升（見表1）。

表1 海爾集團各戰略階段取得專利情況

2.3 數據收集與整理

半結構化訪談、跟蹤研究、現場觀察、文獻閱讀等方式是本研究收集數據的主要途徑。

（1）半結構化訪談。本文的研究團隊（以下簡稱“研究團隊”）人員利用2017 年、2018 年、2019年3 年寒暑假的時間到海爾集團進行蹲點調研，在這個過程中對海爾集團的中高管理層、子平臺主、小微主等人員進行了多達42 次的訪談，每次訪談時間大約為1.5 h，整理的訪談記錄字數達20 萬字。

（2）跟蹤研究。研究團隊在1989 年就與海爾集團建立了研究合作關系，雙方的合作時間長達30年，在這個過程中積累了豐富的資料和經驗。

（3）現場觀察。研究團隊人員在蹲點調研期間，在海爾集團科技政策部門人員陪同下參觀了海爾創新生活館、海爾膠州空調廠、少海匯平臺、海爾大學等地方，對海爾集團有了更加深刻的直觀感受。

（4）文獻閱讀。通過關鍵詞在中國知網文獻數據庫搜索相關文章、購買海爾集團的書籍、閱讀海爾集團內部的周報，利用不同的途徑來收集有關數據資料，通過交叉驗證確保案例研究的信度。

針對數據的整理，本研究首先是按照時間發展順序、產業線種類等方式進行分類整理；其次在分析過程中為了確保研究的效度，根據理論與實證反復對比驗證；最后，在完成數據資料的初步整理后，對同一數據資料不吻合甚至是存在分歧的地方，研究團隊成員會對相關人員進行再次訪談，直到最后得到相同的結論，對再次訪談后仍然存在歧義的資料進行刪除處理，增強最終結論的可信度。

3 案例分析

3.1 海爾研發戰略現狀

3.1.1 研發戰略的總體布局

海爾的研發戰略主要負責轉型、創新孵化、業務落地規劃，與集團層面的其他大戰略是相通的。其中，青島海爾股份有限公司（以下簡稱“青島海爾”）主要負責智慧家庭引領方面，具體包括5 個物理空間、7 個場景和N個用戶。海爾當前研發戰略的具體實施是圍繞開放式創新，分為3 個階段：第一個階段是建立開放式創新平臺，目的是為了找資源；第二個階段是把用戶和資源都拉入平臺進行交互；第三個階段是及時準確地尋找到想要的資源，圍繞用戶需求聚合創新資源，發揮好創新合伙人的作用。

2018 年海爾研發投入占營收比約為 2.9%，而2018 年中國電器的研發投入占營收比為7.67%［14］。從表面上看，海爾的研發投入遠低于行業的平均水平，其實是因為青島海爾開放式創新平臺的營收非常大，所以其研發投入看起來比值略顯小。但從2016 年、2017 年、2018 年近3 年趨勢來看，海爾研發投入的絕對值增幅和研發投入占比的增幅是行業內最大的。此外，從專利的角度分析，專利不是數量越多越好，海爾在 2010 年專利數量是領先的，發明專利和海外專利布局在國內家電行業來說是最高的，但專利數量和專利質量并不相匹，之后海爾就開始重視專利質量，因為過度關注專利數量的時候投入專利維護的成本會比較大。同時，海爾的研發人員數（全球在冊的研發人數絕對值）在國內是最高的。但海爾的短期研發和中長期研發項目的比例結構呈現出“兩頭少、中間比較多”的現象，其中 20%為短期項目、50%為中期項目、30%為長期項目1）。

3.1.2 超前研發

家電行業和通信產業不同，破壞式創新較少，因此海爾在過去基本不談顛覆式創新，但近幾年其超前研發創新中心確定了新目標，認為海爾需要做顛覆式創新，而顛覆式創新的特征就用“兩高”來描述，即高性價比和高差異化。在這樣的研發戰略轉變下，海爾未來的研發會有一些調整。一是會改變目前短期項目和長期項目的比例。過去海爾的短期小規模項目占了很大的比例，一方面是受到小微體系中用戶付薪機制的影響，短期項目的風險較低并且離用戶更近，另一方面是缺少對長期項目的激勵，而從2018 年海爾開始逐漸打破原有的框架，未來將會有更高比例的中長期項目，海爾呈現了新的發展趨勢。從2017 年開始，海爾基于項目調整，在其超前研發中心建立了自己的工程師實驗室，這是一個非標的、高柔性的實驗室，提高了技術研發的效率。二是海爾超前研發中心提出了“三品”戰略：第一個“品”是品種，即制造業的轉型，海爾不單單是產能，還圍繞用戶、網上的交互平臺、順逛、用戶社群和碎片化的需求進行轉化；第二個“品”是品質，即在原有的基礎上滿足用戶的極致體驗，海爾以前大部分產品的品質就是單純指質量，現在要從極致體驗和能否快速響應用戶的需求來重新定義品質；第三個“品”是創品牌，這部分研發變化比較大，之前家電行業的領導者還主要是歐美國家，雖然海爾提出“世界就是我的研發部”發展理念，但仍需要繼續發展自己的核心技術力量、建立核心能力，從海爾的布局上來講，有13 個領域是要重點突破的，如中傳感就是其中之一。

3.2 熱水器產品技術核心能力培育途徑

熱水器產品的國外生產比國內要開始得早，海爾在1984 年開始從事熱水器生產，但那時國外熱水器品牌已經進入國內，而且都是做得比較不錯的品牌，如意大利的品牌，而現在海爾在熱水器行業是最大的生產企業且技術處于領先地位。海爾能夠在技術上實現從追趕到超越，最后到領先的過程，首先是得益于2000 年海爾提出的“緊緊圍繞客戶的需求”，另外一個就是2012 年海爾開放式創新中心 1.0上線和2015 年海爾HOPE 平臺 2.0 上線，實現了對研發技術資源的整合與技術合作。海爾熱水器產品的各種技術核心能力形成的途徑各不相同（見表2），具體分析如下。

3.2.1 用戶需求倒逼技術能力提升

海爾的研發是如何圍繞用戶需求的呢？電熱水器用戶最擔心的是安全問題，在20 世紀90 年代的時候，國內大一點的電熱水器品牌廠家都不愿意生產電熱水器，害怕出現安全事故，但此時海爾開始了電熱水器的研發生產。海爾的文化就是一定要圍繞用戶的需求，把用戶的問題當成自己的難題，這是海爾“以用戶為中心”的特色體現。針對電熱水器安全問題，海爾是國內熱水器行業第一家嘗試研究解決的企業。第一步是針對地線，海爾做的是地線檢查插頭，利用它來檢測地線的安全性是否可靠；第二步，海爾做了漆網和水電分離，就是把水和電隔開，這樣就可以讓用戶獲得安全感；第三步，在此基礎上的技術創新就是出水斷電，即電熱水器出水的時候電源就被切斷；再后來就是發展防電墻技術，而發展到防電墻技術時，海爾在電熱水器安全性能方面就已經解決了很多問題?？梢钥闯?，海爾電熱水器產品技術能力的提高都是圍繞用戶安全問題進行的。

3.2.2 研發技術資源的整合與技術合作

海爾在全球擁有十大研發中心，通過 HOPE 平臺可以進行全球技術資源的整合。2009 年海爾建立的HOPE 平臺作為一個資源整合部門，由原來的整合周圍、整合國內，到現在整合全球的資源，它發布需求后就會整合國內外資源、大家集合方案來完成，這樣既縮短研發時間，也有效提高了自身能力。隨著網絡化時代的發展，HOPE 平臺整合的資源也會越來越多。海爾燃氣熱水器原來對熱水器產生的CO 采取強排方法，后來加裝報警器（CO 報警），但用戶仍然覺得不安全。為了進一步解決這個問題，2014 年海爾熱水器研發中心通過HOPE 平臺融合日本技術研發中心、美國技術研發中心、以色列技術研發中心這三大研發中心的技術進行改進。現在，海爾燃氣熱水器產品除了具備CO 報警功能之外，還增加了天然氣泄漏報警，即雙報警；而且不僅具有報警功能，當出現漏氣警情時熱水器還會同步把風機打開，將屋里的廢氣排出去。這就是在產品安全問題方面的技術提升。除了這些技術進步之外，2016 年海爾與中國船舶工業集團有限公司（以下簡稱“中船工”）進行合作研發，把燃氣熱水器使用中產生的CO 催化成CO2。原來如果熱水器使用中漏了天然氣，人很快就會中毒被熏倒，但是應用這個催化燃燒技術就減少了這方面的危險。這是一個跨界技術的應用，把潛艇、航天的技術應用于熱水器產品。另外是熱水器的內膽和加熱管問題，剛開始中國沒有熱水器的內膽搪瓷鋼，海爾產品當時的搪瓷鋼都是從韓國進口的，2015 年海爾與中國寶武鋼鐵集團有限公司（以下簡稱“寶鋼”）決定聯合研發搪瓷鋼，做了無數的實驗后，最后中國才有了新的鋼——寶鋼搪瓷專用鋼。2019 年寶鋼自主研發的搪瓷鋼順利通過了青島海爾的認證，有了搪瓷鋼行業，同時也推進了鋼鐵行業的發展。還有就是電熱水器中的加熱管問題，中國最早是從美國引進的做加熱管的備用鋼，后來是從德國引進。為了能夠擁有自己的加熱管，2017 年海爾與寶鋼再次聯合開發，研發出熱水防腐的高鎳絡合金鋼，推進了整個高鎳絡合金鋼在加熱管這個行業的發展。

3.2.3 熱水器的競爭優勢

中國這幾年熱水器行業逐漸在崛起，但是真正能成為標準的發明并不多。截至2018 年年底，海爾有 12 個行業內主導型的標準，國內熱水器行業絕大多數標準都是海爾在塑造；同時在國際熱水器標準方面，也有海爾主導的標準。海爾防電墻技術是中國在國際家電行業里有話語權的技術，是行業內海爾獨有的技術，每10 臺熱水器里邊可能有8 臺就用到海爾的技術。還有海爾的 3D 速熱技術，能夠讓用戶需要熱水的時候等待時間短、很快就能熱，“加熱五分鐘、洗一刻鐘”，現在3D 速熱技術已得到大幅度使用，這也是海爾在技術層面獨有的。在燃熱方面，海爾產品使用的是藍火苗技術，這也是海爾的專利。還有CO 催化技術，這個也是海爾在行業內獨創的。

表2 海爾熱水器技術核心能力培育途徑

3.3 洗衣機技術核心能力培育途徑

海爾洗衣機廠的前身是紅星電器廠，當時的紅星電器廠在洗衣機方面完全沒有自己的研發能力，技術都是直接從日本夏普公司引進，海爾兼并紅星電器廠以后逐漸改變了這種狀況，直到最后不再引進夏普的洗衣機技術。海爾通過前期自身的技術知識積累，對技術加以改進，模仿創新出“小小神童”洗衣機，獲得了一大批用戶的青睞，這也標志著海爾在洗衣機方面已經擁有部分自己的技術能力。

2004 年之前，用戶用洗衣機洗衣服的時候百分之七八十都是利用洗衣粉，但洗衣粉的殘留問題非常嚴重，同時洗衣粉里面都含磷酸，排放以后對環境污染很大。在這種情況下，如果能研發出不用洗衣粉的洗衣機，不僅會得到用戶的認可，也會得到國家的認可，因為可以降低環境污染。當時海爾正好有合作伙伴有這方面的資源，于是海爾購買了日本的一家企業，這家企業擁有很好的水處理技術，其從2001 年開始就進行水電解研究，后來海爾不用洗衣粉的洗衣機就運用到了日本的電解水技術，加上海爾自主創新，最后生產出擁有自己知識產權的“雙子”洗衣機，獨霸市場20 年，獲得國家科技進步獎二等獎，給海爾集團帶了豐厚的利潤。

海爾利用自己的技術沉淀，加上外國的技術資源不斷進行演變和創新，免清洗洗衣機就是海爾開放式創新的典型案例之一。從 2009 年開始，海爾洗衣產業線就與海爾 HOPE 平臺 溝通，成立項目組，用了大概 6 年的時間，通過不斷更新迭代，研發出清潔球技術，這種技術目前只有海爾具備，徹底解決了洗衣機內外桶間細菌污漬的問題。2012 年，海爾兼并新西蘭的斐雪派克公司，海爾水晶系列的洗衣機誕生與此密不可分。2013 年，海爾在自己的洗衣機技術基礎上，利用兼并三洋電機和斐雪派克的技術資源，研發出直驅變頻技術，生產出芯變頻一體洗衣機。2018年，海爾自主研發推出空氣洗的技術，運用亞沸騰技術，結合洗衣機的轉動使蒸汽達到 60度，進而開創了第三種洗滌方式。在開發空氣洗技術的時候，海爾除了要整合一些洗衣機技術以外，還要關注與洗衣機相關的外圍的一些東西，如服裝企業，為了更好地了解衣服的材質和生產技術，海爾與優衣庫建立起了合作關系，構建了衣聯網生態圈，且已經形成了國家標準。空氣洗技術單純從技術角度上看，它可能不是一種非常高科技的技術，但是因為它給用戶帶來了一些非常良好的體驗，導致用戶愿意參與使用、愿意進行口碑傳播，獲得了非常好的市場效果。在沒有推出空氣洗體驗的時候，市場上1 萬元以上的洗衣機海爾占了 50%；在推出空氣洗洗衣機后，海爾的市場份額已經大約達到70%。

通過以上分析可以看出，海爾的各種洗衣機技術核心能力的形成途徑并不相同（見表3）：剛開始，海爾在洗衣機技術能力方面處于弱勢，這個時候海爾采取的戰略措施是引進吸收再創新，誕生了“小小神童”洗衣機；在具備一定洗衣機技術能力的基礎上，海爾自主研發出“雙子”洗衣機；進入開放式創新時期，海爾充分利用HOPE 平臺整合全球技術資源，借鑒別人的技術優點，生產出免清洗洗衣機；通過兼并、收購新西蘭斐雪派克等企業，結合自身技術積累，研發出芯變頻一體洗衣機；最后通過構建衣聯網創新生態系統，再一次自主研發出空氣洗洗衣機。

表3 海爾洗衣機技術核心能力培育途徑

4 結論與啟示

4.1 結論

通過對海爾集團的案例研究可見，傳統制造業企業的產品技術核心能力培育途徑呈現出多樣化特征。海爾在熱水器產品上技術能力逐步得到提升，最終變成自己的技術核心能力，其技術核心能力的形成途徑主要包括圍繞用戶需求不斷進行研發，為了盡可能滿足用戶在安全性方面的要求，海爾持續改進技術安全問題，這是用戶的需求倒逼海爾技術能力的上升；其次是研發資源的整合與技術合作，主要表現在海爾利用HOPE 創新平臺整合全球范圍內的技術資源和建立技術合作關系，如整合國外三大研發中心的技術解決CO 排放的問題，跨界整合中船工技術研發出CO 催化成CO2的技術，與寶鋼聯合研發出搪瓷鋼和加熱管。海爾在洗衣機系列的不同產品技術核心能力的形成方式也是不盡相同，包括技術引進后的消化吸收、進而模仿創新，自主創新研發出“雙子”洗衣機；通過成立研發項目組來沉淀相關技術知識、與內部HOPE 創新平臺合作，整合全球技術資源研發出免清洗洗衣機；兼并、收購其他的企業取其技術精華部分，利用他們的先進技術來輔助提升自己的技術能力；打造共創共贏的創新生態系統并融入自己的技術，使自己的技術能力在生態系統演化過程中得到不斷提升。

4.2 啟示

基于海爾集團的案例研究得到主要啟示如下：傳統制造業企業培育產品技術核心能力，要平衡好自主創新與外部技術知識獲取之間的關系。在互聯網時代，組織的邊界被逐漸打破，企業從原來擁有有限的資源到大量可以利用的外部資源，包括技術資源等，但企業要想獲得持久的競爭優勢，就必須發展、形成自己的核心能力。對于制造業企業來說，特別是要形成自己的技術核心能力，不能盲目地從外界獲取技術資源，要平衡好開放式創新和自主創新之間的關系。當然，開放式創新和自主創新之間并不矛盾，可以充分利用開放式創新給企業帶來的機遇，降低企業的部分成本，同時也要正確對待開放式創新帶來的挑戰。企業通過不同的途徑獲取外部技術知識的時候，自身要在這個過程中不斷成長，要有自己的目標。企業要想從追隨者變為領先者，需要降低外部知識搜索的偶然性和不確定性給企業研發帶來的負面影響，因此技術上的儲備就變得非常必要。企業在開放式研發系統中，一定要爭取在每完成一個項目之后，在下一個類似的項目中能降低對外部力量的依賴。

注釋：

1）這組數據為研究團隊通過內部訪談所得。