房地產企業全面預算管理實施的困境與對策

福州江濱建設開發公司

引言

全面預算在項目管理中的應用為項目績效考核的實施提供了參考和依據。通過全面預算減少工期和進度對項目成本績效考核的影響，讓項目績效考核具體化、準確化，為項目內部績效考核體系的實施提供了基礎。同時，通過全面預算的應用，企業可以更明確地了解項目管理過程中存在的問題和不足，幫助企業更好地處理管理中出現的各種問題，對提升企業核心競爭力和綜合水平具有積極的促進作用。

一、項目預算管理現狀

建設單位當前的預算管理以傳統預算管理為主，即根據企業以往的項目施工檢測經驗，對項目成本進行預算。項目的預算以目標成本管理法為基礎，即先確定項目的整體收入，然后再確定收益率，根據收益率大概確定具體利潤額，最后再確定經營成本。

營業收入——利潤率——凈利潤額——成本——預算編制。

項目預算編制以施工方案中的進度計劃為基礎，確定不同時期企業的收入與成本，進行具體預算項目的編制。

二、項目預算管理存在的問題

項目的進度主要以施工方案中的進度計劃為主。然而，在施工管理過程中，受天氣、政策等各種因素影響，項目的實際進度與進度計劃之間必然存在偏差。因此，在項目實際進度與計劃進度偏差較大時，企業的預算管理體系就失去了對項目的指導作用。企業當前預算管理主要遇到了以下幾個問題：

（一）現有預算管理體系變更頻繁

傳統的預算管理方式在項目中應用的局限性較大，受外界各種因素影響，項目需要經常根據實際情況對預算體系進行變更和調整，導致企業預算變更頻繁，預算管理對項目實際運營指導作用變差。

（二）成本責任問題

項目進度的控制難以把握，導致在項目最終實際成本大于預算成本時，大家以項目進度為理由進行責任推脫?，F有預算管理體系不能對造成項目成本管理增大的具體項目類別進行細分和確定，因此也無從考察相關數據。項目部績效考核實施難度加大。

（三）項目期末預算金亂用問題

為了保障后期預算金夠用，項目在制定預算計劃時以多報預算支出為原則。但是在項目期末，若實際支出與預算之間相差過大，就會影響到項目的評定以及后期其他項目的開展。因此，項目在預編計劃編制時就對預算支出進行了多報。但是在項目已經接近尾聲時，實際支出還達不到預期計劃，項目部為了花預算而花預算，后期各項支出大幅增加，浪費嚴重。

三、全面預算管理內容

（一）建立預算基礎

工程項目以工序和工期為切入點，將項目工程管理過程中涉及的所有環節進行逐一核算，確定各項基礎消耗數據，完善預算管理基礎，建立以工序和工期為基礎的標準成本和標準收入價格。

（二）編制預算

表1 施工項目成本預算

表2 項目進度超前時預算差異性分析

在確定好企業的標準成本和標準收入之后，可以對具體施工項目進行全面預算編制。全面預算編制中將企業的經營成本分為固定成本與動態成本兩類。其中固定成本是不隨業務量的變化而波動的成本，如技術儀器消耗成本，動態成本則是隨業務量的增加而變動的，如直接人工成本、耗材成本等。

成本預算=固定成本+業務量*動態標準成本。

當固定成本為0時，可以計算獲得動態成本預算金額；當業務量為0時，可以計算獲得固定成本預算金額；當固定成本和業務量均為0時，表示為混合型成本。

（三）全面預算的差異性分析

全面預算在財務預算管理中應用的主要目標不是預算編制，而是對預算的差異性進行分析，并以此為基礎指導企業生產。

四、個案應用

（一）項目概況

鰲峰苑小區位于臺江區鰲興路133號，西鄰福光路，東與臺江區福州八中鰲峰分校及臺三小分校相鄰，南鄰光明港二支河，與鱷魚公園及金融街隔路相望，北鄰鰲興路。鰲峰苑小區項目征地面積84.3畝，實用地面積68.5畝，總建筑面積9.1萬平方米，總投資2億元，共建23棟6-7層建筑，規劃住宅總戶數為852戶，分四期開發建設，于2004年底全部交付使用。

（二）進度預算確定

鰲峰苑項目以百分比法確定企業的全面預算成本，具體如下：

假設：該項工程的總合同金額為1000萬元，項目預期利潤為300萬元，總成本為700萬元，其中固定成本為68萬元，變動成本隨整個工程進度而變化，先確定項目不同進度的預算收入、變動成本、固定成本和預期利潤。如表1所示。

（三）預算差異性分析

在確定好進度預算之后，再根據實際情況對項目的預算差異性進行分析。

為了更好地說明全面預算差異在鰲峰苑項目預算管理中的作用，本文做出如下假設：

假設一：項目收益僅與進度工期相關，成本與收益平均分配，不受工序影響。

假設二：項目的變動成本僅與工程項目的工期進度相關，且兩者為線性關系。

若按項目施工方案來看，項目的計劃進度為50%，但實際施工中，項目的進度為55%（或者為45%，為了便于說明，本文采用兩種方式進行計算）。則項具體計算見表2。

由表2數據可以看出，預算將項目進入差異導致的總差異分為業務量差異和彈性差異兩個部分。從業務量差異來看，企業的業務進度提前了5%，產值增加了50萬元，收入增加了50萬元；從彈性差異來看，項目進度的提前，給企業帶來變動成本31.6萬元的節約。

固定預算企業利潤=預算收入-預算變動成本-預算固定成本=500-316-68=116萬元。

實際利潤=實際收入-實際變動成本-實際固定成本=550-316-68=166萬元。

實際利潤中增加的50萬元由31.6萬元是項目進度提前造成企業變動成本降低所帶來的，18.4萬元是提前項目部分帶來的收益。

所以，對該項目而言，項目進度的提前增加了企業的盈利能力。

（四）應用中存在的問題及應對

全面預算在鰲峰苑項目中應用時遇到的主要難題就是標準化成本確定問題。建筑施工項目涉及的工序較多，整個環節相對復雜，且不同項目工程量大小不同，工期長短不同，如何合理確定企業的標準化成本是主要難題。

針對上述問題，項目部對近三年來企業所涉及的相關類型項目進行歸類，根據項目等級的不同確定主要類目。并對同一類目下典型項目的施工工序和進度工期等進行分析，建立以工序為基礎的標準化成本體系。

結語

全面預算管理在項目管理的實施轉變了傳統預算管理給企業帶來的不利影響，通過建立標準成本、預算差異分析使企業的成本預算管理真正做到事前、事中、事后有機結合，對提升企業的綜合實力，提高企業市場競爭力具有積極的作用。