淺析價值工程在濰柴的應用和發展

胡中偉

（濰柴動力股份有限公司，濰坊261001）

0 引言

價值工程理念自上世紀70 年代末進入中國以來，迅速在各行各業得到普及和發展，在80 年代90 年代達到了一個高潮，國家于1987 年發布了標準GB8223-87《價值工程基本術語和一般工作程序》，隨著改革開放的深入，市場環境發生了很大變化，原有的經驗對于實踐指導性逐步降低，90 年代中期以后價值工程推廣應用逐漸變冷。濰柴在2007 年實施價值工程以來，因應用價值工程的企業很少，沒有經驗可以參考，通過不斷探索和創新，走出了一條濰柴特色的價值工程之路。筆者從價值工程的角度對濰柴的實踐進行了觀察和思考，限于筆者水平和視野，觀點肯定有偏頗、不足和遺漏，希望業界專家能進一步深入挖掘和總結濰柴的實踐，提煉成新時期中國特色的價值工程，以促進價值工程的發展。

1 價值工程相關概念的發展和濰柴實踐

濰柴價值工程的前期發展也是遵循價值工程的四個發展階段（降低材料費用、現有產品改進、新產品開發和系統地價值工程）規律進行的。

1.1 價值工程相關概念的發展和不足

根據公司指示，技術層面首先引入價值工程，因此在前期應用過程中，技術人員首先是學習和實踐GB/T8223.1中“價值”術語。

1.1.1 價值工程相關概念的發展

1987 年，國標發布了GB8223-87《價值工程基本術語和一般工作程序》，在2009 年修訂發布了GB/T8223.1-2009《價值工程第一部分：基本術語》，將其中的基本術語進行了修訂，說明價值工程理念在具體應用中得到了發展和更新，術語更加嚴謹和貼近實際應用，主要變化見表1。

1.1.2 標準術語的不足

通過術語的深入分析，發現GB/T8223.1 沒有對“費用”和“效用”進行定義，容易產生歧義，進而影響對價值的評價。相信很多讀者有過這樣的經歷，就是在茫茫國標中很難找到一個與本專業聯系較遠的術語定義，就算是找到該術語，是否適用也需商榷，甚至有可能在不同的標準中該術語有不同的解釋。限于時間，筆者未在標準中找到“費用”和“效用”，于是筆者提供了能找到的兩種有代表性的概念，即圖中的“理解1”和“理解2”，但兩種理解卻有很大的差異，具體分析見圖1。

從圖1 可以看出，不同量化視角來看“功能”和“費用”其量化值是不同的，但GB/T8223.1 中的“價值”并未明確要從哪個視角來定義，容易造成理解上的歧義。而在GB8223-87 中提到“價值工程的目的是以對象的最低壽命周期成本可靠地實現使用者所需功能，以獲取最佳的綜合效益”和價值工程的主要特點是“以使用者的功能需求為出發點”，但以濰柴的實踐來看，從“壽命周期”范圍和“使用者”角度統計功能和成本來衡量“價值”在很多情況下不適用。

1.2 濰柴在基本術語方面的探索實踐

1.2.1 以“壽命周期”范圍統計成本和研究價值比較粗放，企業需要研究不同使用期的多級市場的產品價值

表1 價值工程基本術語的發展及濰柴具體應用

圖1 “價值”術語的概念圖及理解差異

耐用工業產品的市場已經從傳統市場細分為多級市場，如至少包含新品市場、二手市場、再制造市場和回收市場，如圖2 所示，每個市場都有不同的使用者和消費者，他們的成本只是壽命周期成本的一部分，因此他們關注的是使用期內的成本，而不是全部壽命周期成本；產品在使用者手中的壽命出現了向兩端發展的變化，如很多卡車車主在使用1 年后就賣掉換新車，產品未出保修期就已進入二手市場；與之相反，再制造技術則改變和延長了產品的壽命周期。

同理，局限于特定市場的使用者或消費者無法對功能進行完整的評價，如濰柴發動機的耐久性逐步從80 萬公里升級到180 萬公里，這對于二手市場及以后的顧客來說是利好，但對于新品市場的顧客來說，只是過剩功能更加過剩；在不同的市場會有不同的企業提供不同的服務，不僅是消費者就算是企業也很難將不同使用期內的功能和成本進行統計和衡量。

并且，產品是一個持續增加功能和成本的載體，產品在不同使用期的價值也不相同。如圖2 所示，當產品在進入二手市場后動力性不足時，需要企業進一步提供服務。企業為了持續發展，會不斷與顧客保持良好的溝通并持續地為消費者提供服務，已經從單一商品價值擴展到了附加值和其他各種服務，企業要研究產品就要研究其在不同市場的價值。

1.2.2 以“使用者”角度統計功能和研究價值有局限，企業必須從“相關方和顧客”角度研究產品價值

商品作為功能的載體，不能僅滿足使用者需求，必須滿足相關方和顧客（定義見圖3 GB/T19000-2016《質量管理體系基礎和術語》術語）的需求，才能成為合格的商品。如發動機的使用者更多關注的是動力性和經濟性，但如不能滿足政府的排放要求，企業就不能生產或遭到處罰，如德國大眾的“排放門”；如不能給流通環節帶來利潤，消費者就很難見到商品；如不考慮維修者的利益，試問有多少消費者會買維修點離家很遠的商品；如果新產品的投資回報率不符合所有者和合作伙伴的要求，這個新產品大概率不會開發，等等。如此，不管消費者或使用者是否愿意，他購買的產品承載著相關方和顧客的各種不同形式的需求，隨著產品的銷售而得以實現。因此，在濰柴實踐中，在研發流程中引入了QFD（質量功能展開），在進行市場調研時，不再是單一的從消費者或使用者角度衡量功能，而是從“相關方和顧客”的角度來衡量。從實踐來看，產品得到了暢銷，濰柴取得的成績得到各界認可，同時支撐企業實現了差異化產品戰略。

圖2 產品在不同市場（使用期）的功能表現

圖3 GB/T19000 中相關方和顧客的術語

1.2.3 企業遇到的困難

在壽命周期內帶來收益的新技術，有時卻很難得到市場的認可。如上述對于使用1 年就賣掉換新車的卡車來說，節能技術在1 年內的收益如小于購買成本增加值，顧客就很難接受使用，這就使新技術的推廣受到了限制，這在一定程度上限制了創新的積極性。為了推廣新技術，需要企業負重前行。

1.3 濰柴價值工程的前三個發展階段的實踐

2000 年初開始先在技術系統開展價值工程，成立價值工程室和虛擬科室“價值工程委員會”在“降低材料費用”和“現有產品改進”方面進行探索，采用功能分析、競品分析和推廣“四新”等手段，取得巨大的經濟效益，后逐步探討研究目標成本管理法、QFD、投資回報率分析等方法，并納入到“新產品開發”流程中，使新產品在設計之初就符合相關方和顧客的需求，開發水平得到了新的飛躍。隨著業務的發展，為了進一步提高對成本的研究和管控力度，價值工程室與成本控制中心合并成立了價值工程部，專業隊伍迅速擴大，逐步建立了面向產品的成本規劃和降本準則，將目標成本管理法應用到了公司的全面預算中的產品降本管理，銜接了新產品目標成本和降成本工作，實現了產品成本全生命周期的持續和系統管理；建立了零部件價值模型為價值采購奠定了理論基礎，建立了毛利率規劃，為價值營銷提供了支持，確保了每年都降低銷價的情況下仍保持了合理的利潤；對投資類項目的方案進行價值分析，取得了顯著收益；并面向全公司，采用多種方式和方法推廣價值工程理念和方法，各種先進設計方法如系統設計，綠色設計，可靠性設計，DOE，TRIZ，DFSS，精益等得到了進一步地應用，進一步優化各業務流程，價值理念深入人心，出現了欣欣向榮的局面。濰柴將前三個階段的成果固化質量體系和各類企業標準中，確保了產品、過程、服務的價值最佳，避免將價值工程搞成“一陣風”活動。

隨著業務的深入開展，企業開始面臨如何系統地應用價值工程的問題，如何系統地開展？如何創新發展？

2 濰柴特色的“系統的價值工程”

20 世紀60 年代，“全面質量管理”開始興起，在90 年代國內開始盛行，目前已經是成為大多數企業內的最關注的系統。濰柴1995 年通過ISO9001 質量體系，2003 年通過ISO/TS16949 質量管理體系認證，成為國內率先通過此項認證的柴油機生產企業。質量及質量管理體系的術語見圖4。通過圖4 可以看出，“質量”和“功能”“價值”緊密相關，但未涉及成本。隨著以目標成本管理法、投資分析嵌入質量系統為標志，形成了濰柴特色的質量系統，濰柴的價值工程進入了“系統的價值工程”的門檻。

濰柴的實踐證明，第四發展階段“系統的價值工程”，其工作重點在建設“系統”和價值導向。將質量系統比作是高鐵系統，其流程就是高速軌道，價值工程就是和諧號動車的車頭，其它各種先進的管理方法和設計方法就是各節列車，在車頭的導向下共同發力，使動車高速運行。

2.1 夯實“地基”，提高系統的穩定性——設立專職部門和崗位，培養復合型人才

設立價值工程部是企業實施價值工程的標志，是最高管理者的態度，其實還有更多的部門，如設立市場管理部始終與客戶溝通，理解客戶需求和提升客戶滿意度；設立“應用工程中心”，確保產品滿足差異化的顧客需求；設立大數據部進一步為研究市場和顧客提供支撐數據；設立“投資管理部”，預測新產品開發的整體收益；產品規劃部門與質量體系部門持續優化研發流程，與運營管理部和“WOS”推進辦，持續監控“價值”指標地實現。專職部門和崗位的設立，從資源上保證了價值工程的持續和穩定性，長期堅持培養復合型人才，使得各部門、各崗位的業務傳遞更加順暢。在“打造開放合作創新模式，整合全球資源為我所用”思路的指導下，濰柴聚焦產業鏈協同創新，與110家上下游企業共同打造“研發共同體”和“應用共同體”，構建了以動力總成為核心的產業眾創生態圈[1]。

2.2 加大系統的包容性，使“列車”更長動力更足——建設以質量和運營為核心的企業系統

濰柴的質量系統是個開放包容的系統，質量系統先后融入了測量體系、環境管理體系、職業安全和衛生管理體系、信息化系統等要求，質量體系有效地運行使濰柴在2007 年榮獲“全國質量獎”；2009 年，隨著價值工程的深入開展，進一步融合了成本、投資分析等財務要求，濰柴的價值工程進入了“系統的價值工程”階段；2009 年濰柴開始建設WOS（濰柴運營系統），質量體系與運營系統不斷相互滲透、兼容，最終有機地結合到一起，形成了WOS 質量運營系統，支持濰柴在2018 年再獲“全國質量獎”。開放包容的特性使質量體系納入了更多的實施價值工程“各相關領域”，質量體系系統化地運作破除了部門壁壘，WOS 質量運營系統已成為企業運營的核心競爭力。

圖4 質量及質量管理體系術語

2.3 持續提升“系統地價值工程”水平

WOS 質量運營系統相當于列車運行控制系統，其核心內容是“指標-流程-評價-改進”。首先是明確產品、服務、過程的關鍵“價值”指標并落實到質量目標中，量化考核的質量目標第一項就是客戶滿意度，第二項是產品指標，第三項是過程指標。這樣將關鍵的“價值”指標納入到WOS 質量體系中進行系統管控，通過KPI 層層分解形成各流程、各部門、各崗位的價值指標網，用創新績效管理辦法激勵員工，領導干部按個人績效合約PPC 進行考核，每年制定更高的“價值”指標，通過目標和考核導向，實現了服務、產品和過程持續地系統地提升“價值”。

2.4 始終關注和提升系統的創新能力

濰柴通過不斷引入和培養各種高端人才和復合型人才，員工培訓時間是質量目標的第四項考核指標，促進員工不斷學習和引入各種新的管理理念和設計方法，提升各個崗位的創新能力，并形成了強大的研發能力、試驗能力、成本策劃和分析能力、標準化能力、質量體系管控能力等確保了“打造最具品質、核心技術、成本競爭力的產品”價值目標實現和持續提升。經過20 年經營，濰柴形成了“自主創新、開放創新、一線創新”的“三位一體”創新體系，支撐濰柴創新能力躍至全球領先[1]，為提升價值提供了高質量的資源。

3 濰柴實踐中的價值工程創新——包容的價值工程

3.1 將“企業”作為價值工程的研究對象，整合行業資源和全球資源，提升“企業”價值

企業的功能是“向市場提供商品或服務”，在提高功能上，濰柴不斷通過行業資源整合，實現了“黃金產業鏈”（濰柴動力發動機+法士特變速箱+漢德車橋），液壓動力總成系統（“濰柴發動機+林德液壓”），采用“鏈合創新”模式不斷優化動力系統總成的功能，圍繞主業，并不斷優化產品結構和產業結構，公司三大業務板塊（動力總成、商用車、汽車零部件），在國內各自細分市場均處于絕對優勢地位；通過整合全球資源，國際化戰略也取得了成功（德國凱傲+德馬泰克的智慧物流產業鏈、法拉帝游艇等），增強了企業“向市場提供商品或服務”的能力，董事長“譚旭光表示，并購不是為了收入并表，實現數字上的增長，而是圍繞戰略結構調整”[2]，“并購的目的是產業升級”[2]；在成本上，在注重并購前資本的投資回報率分析的基礎上，利用濰柴大規模制造優勢降低制造成本，濰柴所有的海外并購均實現盈利，且帶動了國內業務的升級[2]。

濰柴始終堅持“產品經營和資本經營”雙輪驅動和創新驅動，向社會提供高價值和高附加值的產品。濰柴從98年開始改革，在20 年里“累計實現利潤總額650 億元，國內貢獻稅收270 億元，創造了銷售收入增長380 倍，年均復合增長率37%的‘濰柴速度’和‘濰柴奇跡’，一躍成為中國汽車與裝備制造產業的龍頭”，并成功實現了國際化戰略。

3.2 實施價值導向工程，助力“企業”價值的持續提升

濰柴十分注重企業文化對企業經營的價值導向作用和人力資源的激勵作用。質量手冊明確提出企業核心價值觀是“客戶滿意是我們的宗旨”，始終“將客戶滿意作為企業的核心價值訴求”；根據企業的發展及經營情況，不斷提煉總結企業文化，“責任、溝通、包容”的企業文化既是對當前企業現狀的一種總結（責任實現發展、溝通增進理解、包容贏得信任），也是對未來寄予更高層次的期望；“責任”文化倡導將個人價值與企業命運與國家命運聯系到一起，在實現社會價值的同時實現自身價值，正是基于責任的創業激情，引領濰柴從一個飛躍走向下一個飛躍。

“以文化融合促進業務整合，是濰柴海外并購成功的重要法寶[2]”“包容”文化不僅先后造就了濰柴“包容的質量系統”和“WOS”質量運營系統，更是在海外經營實踐中，使“濰柴與海外企業，不僅實現了人員、技術、資源等要素的互通有無，更在管理、文化等’軟件’上，達到了“求同存異、互相借鑒、融合發展”的良性狀態。[3]”。“心無旁騖攻主業”，“一天當兩天半用”，“不爭第一就是在混”等價值思想隨著企業文化的傳播已深入人心。隨著WOS 質量運行系統向全集團推廣，“責任、溝通、包容”的企業文化已成為企業發展的強大的精神動力源泉，助力“企業”價值的持續提升。

3.3 價值工程助力濰柴國際化戰略布局“一帶一路”

濰柴動力在最新發布的《投資者關系活動記錄表》：公司傳統業務的重要目標市場是“一帶一路”沿線市場。公司將加速在該市場卡位與布局。聚焦“一帶一路”沿線尤其是中北亞、東南亞、中東北非、南亞等“家門口市場”，統一規劃、精準發力，復制埃塞俄比亞、緬甸等輕資產技術輸出模式，打造印度、白俄羅斯等發動機當地制造基地[4]。作為“一帶一路”戰略的先行先試者，濰柴動力將重點放在了產能合作上。這也使其能夠憑借強大的管理運營和成本控制能力，在相對偏低的產能利用率下，依然實現25%以上的毛利率[5]。

從中國到印度、土耳其，再到法國、德國、意大利；從一般貿易出口，到輸出產品、資本，再到輸出技術、品牌，跟隨“一帶一路”沿線經濟建設，濰柴前瞻步子，穩步推進國際化進程，目前已基本完成在全球主要市場的布局，成為中國制造撬動全球市場的一個重要支點[6]。

濰柴最高管理者對價值工程高度重視，在深入踐行傳統價值工程的過程深入實踐，不斷探索和創新應用，取得的成績得到了社會各界的高度認可，在2018 年3 月8 日，習近平總書記參加山東代表團審議時，濰柴控股集團有限公司董事長譚旭光介紹了10 年來企業專注發展發動機主業的情況。“總書記肯定他們的發展思路，強調中央精神和國家戰略的指向，就是要避免脫實向虛，要努力從制造業大國邁向制造業強國。習近平強調，凡是成功的企業，要攀登到事業頂峰，都要靠心無旁騖攻主業。交叉混業也是為了相得益彰發展主業，而不能是投機趨利[7]”。

4 一點建議，請大家討論

建議1：18 世紀，美國通用電氣公司采購工程師邁爾斯提出了13 條價值分析原則，適用于經濟領域，21 世紀，濰柴“以產品為核心”，以“產品經營和資本經營”雙輪驅動，實施“價值導向工程”，將價值工程應用到了經濟領域、文化領域、政治領域，三位一體，“濰柴速度”和“濰柴奇跡”得到了習近平總書記的高度評價，使價值工程的應用到了新的發展階段。筆者將這個新階段總結為“包容的價值工程”，限于筆者水平和視野，觀點肯定有偏頗、不足和遺漏，希望業界專家進一步深入挖掘和總結濰柴的實踐，提煉成新時期中國特色的價值工程，以促進價值工程的發展。

建議2：各種先進的管理理念和設計方法都會用到“功能”和“成本”，如QFD，系統設計，綠色設計，可靠性設計，精益，DFSS，TRIZ，六西格瑪等，“價值”思想已身不由己的嵌入進去，這些理念與方法已經企業成為推進價值工程的強大動力，需要學術界重新審視“價值工程”與其他管理技術和設計方法的關系，建議采用“包容”的胸懷，進一步促成“包容的價值工程”階段的形成。

建議3：進一步完善和增加價值工程相關標準。GB/T8223.1 中“價值”的定義，適用于各行各業各崗位，需注意術語和概念的嚴謹性，有利于減少誤解和分歧。并建議完善功能內涵，增加以“顧客/相關方”的角度來看待功能；建議完善成本內涵，增加“使用期成本”、“時間成本”；明確“企業”為價值研究對象，增加以滿意度、投資回報率等表現形式的“價值”，具體對應內容見表1。目前GB/T8223 只有第一部分，建議繼續補充相關標準，為使價值工程更加實用。

建議4：參考國家新舊動能轉換的政策補貼做法，建議行業協會設立基金，發揮統籌作用，推進那些在使用期內還無法收回成本的節能技術的推廣，鼓勵創新。

筆者在價值工程實踐中得到了濰柴動力佟德輝副總裁、價值工程部劉興印部長的指導與斧正，受益匪淺，在此表示感謝。謹以本文獻給2018 價值工程學會和2017 年CVS 劉建一發起編纂的《實用價值工程》，預祝大會和書籍取得圓滿成功。