國企混合所有制改革的成功探索
——以冀中能源老母坡煤業有限公司為例

高鐵林；和金財；靳衛；杜國棟；曹江紅

（①河北師范大學商學院，石家莊050024；②山西古縣老母坡煤業有限公司，臨汾042403）

0 引言

黨的十九大報告提出“深化國有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業”的重大論述，為國有企業改革指明了方向。隨著混合所有制改革的不斷深入，國有企業并購、民營企業參股、員工持股、整體上市等形式層出不窮，但是在能源領域企業混改成功的案例少之又少（王偉，2011；王妍，2017）。冀中能源老母坡煤業公司（以下簡稱老母坡煤業）堅持以原煤生產為主營業務，憑借其高于行業平均水平的持續盈利能力和高度社會責任感，已經成為冀中能源邢礦集團的重要組成部分、山西古縣經濟發展的重要拉動力。

1 基于國企和私企混改下的雙元組織模式

通過對老母坡煤業的訪談和調研，以及對老母坡煤業成功經驗的總結，我們發現“雙元組織能力”在其發展過程中起到了核心指導作用。“雙元組織能力”即，基于對環境的客觀認識，通過重組、變革、轉型等方法，將矛盾事物加以整合，尋找“生機”，來幫助組織獲得可持續發展的能力（馮云霞、蔡金峰，2019）。這種能力集中體現在老母坡煤業解決領導和管理、集權和分權、技術創新和成本把控、文化和利益、經濟效益和社會責任等矛盾的過程當中，老母坡煤業通過整合、控制和管理過程，得以相反相成，尋找到動態平衡，推動組織持續演化，獲得競爭力和組織可持續發展的內生能力。

1.1 二元管理制度：集權與分權優勢互補，領導力和管理力交替進行

1.1.1 集權和分權優勢互補，核心組織設計功不可沒

在老母坡煤業整合初期，根據邢礦集團的戰略目標，決策者有意識地進行組織結構的重新設計，同時配合相應的管理機制，來部署和實施戰略要求。在核心組織設計上，成立以專業管理人才和技術人才為主的核心管理層。管理上：核心管理者堅持制度化管理，以身作則；建立互信、高效、團結協作的管理團隊。技術上：引進邢礦集團的先進技術和設備，同時針對當地特殊煤層，自主研發“薄煤綜采”和“沿空留巷”技術，大大提高煤炭綜采效率和安全生產水平。

集權方面，老母坡煤業大力推進制度化建設，由傳統粗放管理向制度化、精細化管理轉變，大大提高了政策執行力和生產效率。同時，制定了涵蓋全面預算管理、設備和材料供應管理、銷售定價管理，用工薪酬管理、產品質量控制、考核激勵管理等生產經營各個環節的管理體系，形成了一整套對產、供、銷，人、財、物全覆蓋的管理模式。

分權方面，集中體現在人事權和定價權。人事方面，用人不論資排輩，沒有地域差異，原則上能者上庸者下。定價方面，成立由晉冀兩地人員組成的定價委員會，時刻跟蹤市場走勢，共同決策，及時調整銷售價格，努力確保價格最優，使效益最大化。

在如今的老母坡煤業，一方面要服從制度和組織權威，另一方面根據市場變化，又要靈活機動。這種組織設計，幫助企業規范了生產，又贏得了市場，大大提升了生產效率和經濟效益。老母坡煤業在“集權與分權”矛盾平衡過程中，充分利用組織設計這一杠桿，來謀劃公司的發展和組織能力的建設。

1.1.2 奏效領導力和規范管理力交替進行

老母坡煤業從建立現代企業制度到行業資源整合再到成功拿下資源整合的主體資格，體現的是奏效領導力和規范管理力的交替進行，甚或是兩者優勢的融合和充分發揮。正是這兩輪變革和一次危機帶來了老母坡煤業如今的輝煌。

第一輪變革為2004 年的所有制改革，以靳衛為主的領導層的果斷決策，使老母坡煤業脫離古縣城鎮集體工業聯社（原二輕局），成為股份制企業。通過所有制改革的推進和完成，使得老母坡煤業建立了相對標準的、適應市場經濟的現代企業制度，為企業的進一步發展奠定了基礎。

第二輪變革為2008 年老母坡煤業與冀中能源邢臺礦業集團有限責任公司的資源整合，正式成為國有企業控股公司。2008 年受國際金融危機影響，國內煤炭行業市場規模收縮、市場低迷暴露出老母坡煤業公司采煤方法落后、技術水平落后、管理混亂等痼疾；同期，中央和山西省政府提出煤炭行業健康可持續發展新方向，展開多輪資源整合。面對這種復雜情況，老母坡股東團隊提出行業內資源整合并且不局限于本地區的重大決定——走出山西省尋找資源整合伙伴，主動與邢礦集團接觸。同時，邢礦集團也組建專業團隊對老母坡煤業進行大量和詳細的前期調研，派出以孫占峰為首的談判小組，圍繞著從股權到管理架構等諸多內容，展開長達半年、每周三四次的談判。雙方團隊在談判期間雖言辭激烈且據理力爭，但表現出極大的合作誠意，贏得了彼此的尊重和信任，為以后雙方的融合奠定了堅實的基礎。

一次嚴峻的危機為2009 年邢礦集團面臨著被終止資源整合項目，向西山煤電集團轉讓老母坡煤業公司控股權的危險。在這種情況下，邢礦集團負責資源整合的領導團隊力排眾議，決定繼續爭取與老母坡煤業的合作。一方面，繼續加強對山西省有關文件政策的學習研究，對山西省、臨汾市出臺的各項資源整合文件進行認真梳理，并編制《山西省相關政策匯編》，反復學習研究，從中找出爭取資源整合主體資格的突破口。另一方面，按照目標管理法，科學梳理工作程序，調整制定工作目標，責任明確到人，抓緊主體資格的爭取跑辦。最終，邢礦集團以嚴謹務實的工作態度、科學有效的工作方法和規范出色的整改措施，贏得了山西省各級政府的認可。2009 年12 月，邢礦集團成為山西省唯一一家異地煤礦企業擁有整合主體資格的煤炭企業。跨省資源整合的成功，為老母坡煤業第二輪變革奠定了堅實的基礎，而這種成功的關鍵，在于領導人的魄力、領導團隊的努力以及科學規范的管理。

縱觀其整合發展歷程，老母坡煤業公司決策既能夠把握方向和大局，又能夠精耕細作，做好內部管理工作。這種領導和管理交叉進行、利用和探索并重的整合思維幫助公司雙方建立互信、有效融合、贏得成功。

1.2 二元平衡——技術創新與成本把控

老母坡煤業在技術革新和成本把控方面不斷探索、尋求平衡。經過幾年的努力，不僅技術創新成果頗多，在產量方面也有了大幅度的提升，為企業在行業內取得了話語權，奠定了行業地位。

1.2.1 建立完善的技術管理制度及“導師制+N”人才工程培養計劃

老母坡煤業與邢礦集團整合后，在技術方面，逐步修訂完善了《技術管理體系》和《科技創新工作管理辦法》等制度，明確了科技創新的范圍和對象，構建了以工程技術人員為主體、專業技術骨干為支撐、崗位技術工人為群體的科技創新運行體系。同時，成立了科技成果評審委員會，梳理了科技成果申報立項、過程管理、效果評定等運作流程，確定了考核獎懲的具體辦法。

老母坡煤業以“導師制+N”的形式，提升人才隊伍建設水平，形成了良好的培養、使用、考評、激勵運行機制，為企業的健康穩定科學發展提供了有力的人才支持。該公司根據企業發展、人才結構、崗位設置和專業水平，詳細制定人才培養工程實施計劃，以“導師制”推進提高質量，激發人才隊伍建設的造血功能。2018 年以來，各專業共指定導師26 人，捆綁培養對象30 人，基本上均達到了培養目標。

1.2.2 校企合作，為企業技術創新尋找核心競爭力

2013 年開始，老母坡煤業與中國礦業大學合作，完成多項技術創新項目，如表1。其中共耗時一年零兩個月，總投入1500 萬元經費的《近距煤層重復采動無墻體沿空留巷關鍵技術研究》項目，著重開展優化掘進期間巷道支護新方法和改進創新留巷期間巷旁支護技術研究，并提出關鍵理論與技術成果。

表1 老母坡煤業與中國礦業大學合作完成的技術創新項目合計

同時，老母坡煤業根據專業劃分以及精簡高效的原則，建立了一支由一線技術管理人員組建的專業技術團隊。同時，在日常技術管理工作中，進一步強化專業技術培訓工作。公司制定年度培訓計劃，通過“請進來，走出去”相結合的方式，針對礦井各專業技術人員開展多形式、多內容的技術培訓，進一步提高專業技術人員業務素質，提升礦井整體技術水平。

1.2.3 技術創新與成本把控之間的平衡初顯成效

校企合作為老母坡煤業引入先進的技術和人才，共享學校信息和資源，不僅大大節約了企業成本，同時助力企業技術創新，且成績豐碩，前后共完成二十余項科技創新成果以及四項專利。

①在高產高效方面，以打造“薄煤綜采示范礦井”為準確定位，對薄煤層綜采工作面采煤機滾筒葉片進行改造，使割煤循環時間提高近20%；企業最核心的技術成果“近距煤層重復采動無墻體沿空留巷關鍵技術”，降低了40%的巷道掘進工程量，采掘銜接縮短了3 個月，采面資源回收率提高至98%，實現Y 型通風，降低采面瓦斯濃度，促進礦井安全高效生產；“全礦井近距煤層無煤柱協調開采技術體系”六個項目，掘進隊由4 個減少為2個，減少人數150 人以上，少掘10 條回采巷道，少掘進工程量9100m，資源回收率提高了14.2%，萬噸掘進率提升了42%。

②在節省資金方面，老母坡煤業“全礦井近距煤層無煤柱協調開采技術體系”，從2013-2016 年共累計新增銷售額42798.5 萬元，其中新增利潤21728.5 萬元，節省4193 萬元。其中企業最核心的“近距煤層重復采動無墻體沿空留巷關鍵技術”，節約成本685 余萬元。具體情況如表2。

表2 老母坡煤業“全礦井近距煤層無煤柱協調開采技術體系”項目總經濟效益匯總

1.3 二元組織文化：“和創”+可持續發展

1.3.1 兼容并包、求同存異，共創“和創”文化體系

企業文化作為公司目標實現的重要機制，是老母坡煤業發展過程中一直較為關注的。面對雙方沖突和矛盾時，老母坡煤業按照“兼容并包、求同存異”的原則，以“平等者”的姿態與各利益相關群體的深度溝通，在正視文化差異性的基礎上對文化基因進行有效融合和改造，建設了一套符合實際、適應戰略、兼容并蓄，并為廣大員工普遍認同和接受的企業文化體系。老母坡煤業把邢礦集團“和新”文化植入企業，精心打造了以“合作”“務實”“創新”“超越”為核心要素的“和創”文化體系，使實干精神、主人翁精神、進取精神、團隊精神等，在企業發展中得到深層培育、持續發揚，為企業安全高效可持續發展提供了思想文化支撐。

1.3.2 承擔社會責任，堅持綠色環保，追求企業可持續發展

在企業發展壯大的同時，老母坡煤業始終沒有忘記一個企業的神圣職責——履行社會責任。對外，老母坡煤業累計上繳稅金13.0304 億元，年年被地方政府授予“企業納稅特別貢獻獎”。同時，老母坡煤業堅持企地和諧，和當地政府關系良好，積極合作、精準扶貧，帶動了古縣經濟發展。十年間，老母坡煤業先后支出資金2938 多萬元幫助當地鄉村建樓房、修公路，并積極開展精準扶貧、定點扶貧，幫助貧困農戶發家致富。僅2018 年，就一次性向當地14個行政村捐贈了精準扶貧款150 萬元。積極與老母坡所在安吉村合作，挖掘和培養當地人才，安置當地270 多人，解決了全村近四分之一的就業問題。

為了實現高質量發展和節能環保的目標，老母坡煤業從廢料、廢水、廢氣處理和礦區環境等內容，按照國家規定，自2011 年改擴建的同時開始大力施行循環利用和綠色處置。在主要廢料——煤矸石的處理上，面臨解決歷史遺留和實時排放的雙重考驗，老母坡煤業自2016 年開始探索煤矸石的處理方法，聯合當地周邊的三家礦廠，采用深坑土層和煤矸石層交錯堆填，表層種植樹木綠化方法。該方法耗時半年、投資2700 多萬元，解決了歷史遺留的80 萬噸的煤矸石，并且同時解決了實時產生的煤矸石廢料。

2 結束語

通過對老母坡煤業“國企與私企混合所有制改革”模式的全面調研，在十年的合作過程中，老母坡煤業始終堅持以“雙元組織”理論為指導，貫徹落實“創新、協調、綠色、開放、共享”的高質量發展戰略，充分發揮國有企業的先天優勢，尊重市場規律，堅持改革創新，創造了顯著的經濟社會效益，取得了巨大的成功，積累了多方面的成功經驗，而且已經在局部得以示范推廣。雖然在老母坡煤業發展過程中還有諸多需要深化、探索和改進的方面，但仍然是混合所有制改革合作的一個成功典型和樣本，具有廣泛的示范意義和借鑒價值，具有可復制性和可推廣性，應該予以大力宣傳推介，以期產生更廣泛的示范效應。