ECP模式發包下的項目成本控制探析

文｜深圳市特區建設發展集團有限公司 劉恒

一、引言

工程建設中常常會遇到在發包前需要把準備工作做足，實現精細化管理。快速推進項目建設，早日投入使用，為企業帶來效率。在保證質量的前提下節約項目成本，這些都是我們在成本管理中非常熟悉的提法，本文結合實際的案例進行探析，供同行借鑒。

二、項目背景

某商業項目，占地7777 平方米，總建筑面積83700 平方米，地下三層、地上34 層，建筑高度147 米，總投資約9 億元。業態包括商業、辦公、酒店和商務公寓，土地通過競拍取得，要求摘牌之日起3年內建成投入使用。負責建設的二級企業投資、設計方案需要報集團公司審批，項目地處合作經濟區，一方面需要快速建成，另一方面體制機制不完整，報建審批需要協調多地政府。

三、串行改并行，前期工作爭分守秒

土地競拍成功的同時，也是項目建成倒計時開始之時。面對土地競拍成功的喜悅，在不到8000 平方米的土地上，即將建成四種業態于一體的垂直綜合體，這是一個實現首發的機會。必須要將每寸土地用到極致，展現建筑本身的品質是對充分利用土地的回贈。在用好土地的同時，還得爭分守秒的用好每一天，讓大廈早日建成。

項目定位策劃報告編制與項目可行性研究報告穿插進行，相互做為前提進行修正，兩個成果幾乎同時完成。磨刀不誤砍柴功，定位策劃報告的好壞，將直接影響到設計任務書的完善程度，設計任務書又將影響EPC 招標的工作內容和承包任務。列出可能影響定位策劃報告、設計任務書的指標清單，針對影響程度提出解決方案，逐項落實。

無論業態如何分布，空間如何布局都不會改變地下空間充分利用的價值導向，利用開展策劃定位報告，投資可研編制的同時。初勘詳勘合并進行，7 天完成現場鉆孔，20 天完成取樣分析，25 天取得勘察報告。勘察報告出來了，基坑支護設計單位也確定了，按照最大范圍開挖的原則進行基坑支護設計，以三層地下室的最大可能開挖深度進行設計。開挖深度最深達16 米，按要求組織深基坑支護設計專家評審，并進行反復論證并完成第三方審查。關鍵線路時間一天沒占用，所有環節一個不少的完成準備工作。

圖1 功能分布圖

根據基坑支護設計和勘察報告，基坑支護及土石方工程量清單及造價均可以提前確定，一切準備就緒，只等EPC 總承包單位進場。利用總承包單位施工已確定工程造價的基坑土石方工程周期，又可同步開展設計和其它承包內容的造價，最大限度的把確定造價工作提前到開始施工之前，大大減少因意見分歧帶來的造價確定問題。

四、引入設計限額指標，充分利用有效時差

利用項目功能、定位、布局確定后，市場給出的公允價格已經不會相差太多，差值可通過公開競爭得出答案。投資額的確定是集團從內部管控，根據項目最終實現的回報，合理確定項目的投資額，從源頭上設定項目目標成本值。

通過對標市場多個類似案例對比后，結合項目特點修正后，分別確定項目投資額和EPC 招標對應成本控制價。充分利用審批時間差，投資金額剛批準完成，招標控制價就可以進行公告，真正做到無縫銜接，程序完全符合相關規定，而贏得了時間差。

出現投資審批滯后招標公告時間，引入設計限額指標，成功解決時差問題。面對招標公告時間即將到來，投資額批復還處在評估和審核中，經過系統的分析投資批復的取得只會是時間問題和批復金額多少的問題。經過決策后對招標文件進行補疑，將招標的控制價和發包人后期下達的設計限額分開，有效利用確定中標人和方案設計之間的時差，即有效控制項目成本，又迎得寶貴的建設時間。

五、科學設定合同條款，有效預防三超現象

EPC 發包模式的推行得益于設計與施工緊密配合，減少中間環節，項目前期快速推進項目。面臨的問題是，設計施工均由EPC 承包人主導，在環節多、周期長的項目建設中，特別是EPC 模式發包，本身就存在“三邊工程”基因。

在合同條款設置中，對設計各階段對應成本文件的編制要求、申報時限、不申報的處理方式，都在合同中進行明確，做到成本事前控制，管理中有規可依，提前謀劃，源頭預防。

結合EPC 模式發包的成本相關成果文件前端受設計成果的影響，成果文件的確定又影響后續的施工。充分考慮到工程項目這一特點，對于項目估算和初步設計概算都必須以項目整體進行編制和確定。面對大量的專業施工圖設計，特別是一些配套的輔助專業、配套專業，出圖時序往往都需要與項目進展匹配，等這些專業的施工圖確定時，項目建設基本成型，控制成本必須采取有效的方案。

通過用概算分塊控制各專業總成本的思路，有效解決受施工圖確認時間牽制的專業工程造價，合同約定概算的編制和審核重點是對照項目建設標準和定位，合理分配各專業的比重，各專業的對應指標，先以各專業總造價做為重要指標控制。通過重點推進項目方案和初步設計，進而在基坑土石方施工階段，就已經完成概算的三方確認，科學的將專業造價進行分解，為后續的成本控制奠定堅實的成本控制基礎。

六、通過控制設計環節，成本控制落到實處

EPC 模式發包簡稱“交鑰匙”工程，發包方需要提出明確的項目需求，負責支付相應的工程款即可。面對含蓋四種業態的垂直綜合體，在有限篇幅的任務需求中往往難以表述清楚，同時如此大篇幅的需求表述，客觀上存在多種理解，這就對發包人管理團隊提出更高的要求。

造成項目成本失控的原因很多，EPC模式發包與普通的施工總承包模式發包相比，中間增加了將發包人的需求翻譯成施工圖的過程，而這個過程正是造成項目成本變化最敏感的階段。只為控制造價而降低標準或減少功能不能實現發包人的需求，一貫的追求高標準，工程造價自然就不會低。

項目EPC 總承包單位進場后，主動與其進行多輪交流，將項目的功能需求、建設標準進行逐項交底，做足方案設計前的功課。需求清楚后設計團隊快速啟動方案設計，兩周就確定建筑外型方案并通過行政部門的審批，兩個月完成建筑設計方案報批，取得規劃許可證，超限審查、人防報批、樁基礎施工圖強制審查等相繼完成。在樁基和地下主體部分施工期間來進行項目初步設計及概算編制，主體施工還未完全出地面，項目概算已通過審核并經承發包雙方確認。

在分項概算控制下開展各專業施工圖設計，即保證了項目整體造價突破的可能，又解決了各專業施工圖時差的問題。項目成本管理從EPC 模式發包回歸到施工總承包模式發包，將其成本控制落到實處。

七、回顧過程，受益匪淺

隨著各項成本指標的確定，造價成果文件的確認，項目成本管理的風險逐個消除，回顧過去的一點一滴，收獲滿滿。

用項目管理的思維管理項目成本是有效成本管控的關鍵。成本管理必須服從于項目整體管控，成本管理只是項目管理的一部分，要管好項目成本，必須要用系統的項目管理思維和清晰的管理思路。厘清項目建設過程中各項事務間的先后順序和彼此間的邏輯關系是管理項目成本的首要條件。

充分溝通，保障承包方權益是有效控制成本的組織基礎。項目選擇EPC 承包方開始，就秉承風險共擔、合作共贏的原則，在條款設置和規則設計上都充分考慮到這一點，將項目實施過程中可能出現的風險進行事前評估，合理分擔。EPC 總承包單位進場后，通過和設計團隊、施工團隊進行充分的溝通，共同分析項目的控制要點、彼此間的關注點，共商應對措施和解決方案，保障承發包方各自的利益。

準確的項目定位和清晰的項目需求是成本有效控制的重要因素。項目策劃定位確定后不可隨意更改，設計任務書詳盡的將定位翻譯成設計要求，降低了由設計原因造成成本差異。合同條款中清晰的造價計算規則及取費標準減少了承發包雙方計價的分歧。

合理的設定項目招標控制價及設計限額指標，保證項目成本和項目定位高度匹配。招標前通過精確測算EPC 承包單位可能發生的實際成本及當前行業相對合理的利潤空間，項目承建過程中可能發生的不可預見費，根據約定需要由EPC 承包單位來承擔。招標前大量的市場調研，得以確定合理的成本限額指標，只有保證承包單位有合理的利潤空間才能提升其資源投入的積極性，同時，EPC 總承包單位積極的資源投入將縮短自身的成本投入，反過來保障最后的利潤，實現良性循環。

八、結束語

項目作為該地區的新地標，首發超高層，多種業態垂直混存，要求快速開工建設，快速建成投入使用。面對諸多困難，特別是影響項目成本的不確定因素，千頭萬緒。通過厘清不同主體、各環節、各專間、各事件間的關系，一步步往前推進，在快速推進項目建設的同時有效控制成本管控。采用EPC 模式發包可以加快項目推進，科學合理的組織管理，可以充分發揮設計與施工協同效應，提升項目質量，有效控制成本，從而提升項目管理水平。