關于國企人力資源管理現狀及改進路徑的探討

饒秋云

摘 要 人才資源是企業發展的第一資源，關系到企業的核心競爭力和可持續發展。鑒于國有企業對我國社會經濟發展的重要意義，人力資源管理也成為國有企業管理的核心內容之一。本文從筆者多年負責人力資源管理工作的體會出發，分析國企人力資源管理的現狀和存在的問題，提出了從人才選拔、薪酬福利、企業文化、新時代員工特點這4個方面改進國有企業人力資源管理的建議。

關鍵詞 國有企業 人力資源 改進路徑

一、引言

人力資源管理是企業管理的核心內容之一。作為企業社會化生產的三要素之一，人力資源是最核心、最活躍的資源，關系到企業的市場競爭力和可持續發展。國有企業作為我國社會經濟發展的核心支柱，在實現“兩個百年”奮斗目標、全面建成小康社會的過程中發揮著關鍵作用。但由于國有企業管理體制的局限性，在人力資源管理方面還存在許多問題和不足，難以適應我國市場經濟的快速發展。本文試從以人為本的角度，對改進國有企業人力資源管理進行分析。

二、國有企業人力資源管理的現狀和不足

隨著我國市場經濟的不斷發展，人力資源是企業發展的“第一資源”已成為社會共識。但在國有企業，囿于傳統的干部管理模式，在真正把人才資源作為企業發展的“第一資源”、努力營造優秀人才脫穎而出的選人用人機制方面還存在許多問題和不足，不利于企業競爭力的提升。

第一，過于依賴資源優勢和政策扶持，人才優勢和管理優勢不突出。隨著我國市場經濟的不斷發展和競爭的日趨激烈，國有企業限于自身的體制特點，管理效率不高、競爭能力不強，在競爭性領域難以與外資企業、民營企業競爭，而更偏重于壟斷性、資源性、基礎性行業。但在這些領域，國有企業往往是依靠市場準入限制和政策扶持取得市場優勢地位，而非通過人才優勢、技術創新實現競爭力的提升。如許多大型國有企業雖然取得了良好的經濟效益，但與國際上同行業優勢企業相比，在盈利能力、技術創新、員工數量、管理效率等方面都有較大的差距。

第二，缺乏戰略人才選拔的穩定機制，難以適應企業可持續發展要求。具有領導能力的戰略人才在任何時代都是一種稀缺資源。鑒于目前國有企業領導人員的選拔任用機制，依然是由上級部門任命或從企業內部選拔產生，受諸多條件的制約，難以按照市場規律在更大的范圍內選拔出具有戰略視野和領導能力的優秀人才。國有企業的成功，往往更多依賴于某位企業家的個人能力和人格魅力，同時也給企業帶來過于深刻的個人化烙印，一旦領導者變更，企業又會陷入波動或衰退，這樣的教訓和例子是很多的。

第三，企業凝聚力和吸引力不強，部分行業人才流失嚴重。在市場競爭條件下，人才流失對任何企業而言都是重大問題，包括人才流失帶來的核心技術和商業機密的流失、重要客戶資源的流失、員工招聘及培訓成本、員工流失帶來的消極心理暗示等多方面。雖然總體而言，國有企業的薪酬福利待遇處于較高水平，但因目前人力資源管理的局限性，大多按照工作年限、學歷資歷、職務級別等條件制定員工選拔任用機制，存在薪酬體系不合理、績效考核和激勵機制不科學、缺少職業發展規劃等問題，導致管理人才、技術人員等重要崗位人員流失嚴重。

第四，勞動用工方式的多樣化降低了國有企業的經營成本，但給企業發展帶來了不穩定因素。根據我國《勞動合同法》，目前國有企業用工主要有合同制職工（正式工）、聘用制合同工（短期合同工）、勞務派遣工這3種形式。隨著企業經營成本的不斷提高，為降低用工成本，部分行業基層大量使用勞務派遣工，如鐵路行業的客運服務人員、銀行業的柜臺員工等。據調查，在部分國有企業如鐵路運輸企業，勞務派遣工工資約為正式職工的30%～50%，如考慮社會保險、公積金等福利待遇，差距更大。根據《勞動合同法》，企業工資應堅持“同工同酬”原則，但同樣的崗位、同樣的工作量，在薪酬福利待遇方面卻因用工方式的不同而出現較大差異，導致許多勞務派遣人員心理不平衡，更因部分企業管理不規范和勞務派遣行業的混亂，隨意解聘勞務派遣工、工資收入低、社會保險待遇不落實等現象較為突出，引發勞務派遣人員信訪、上訪乃至群體性事件時有發生，對企業穩定和社會穩定造成不良影響。

三、改進國有企業人力資源管理的路徑

現代企業管理的核心是人的管理，市場競爭的實質是人才的競爭。所謂以人為本，在企業而言，應是把員工作為企業發展最重要的資源、最寶貴的財富，堅持尊重員工、愛護員工、成就員工，實現企業與員工的共同發展。鑒于國有企業在我國社會經濟發展中的特殊地位和重要作用，堅持以人為本，真正把人的工作放在企業管理工作的首要位置，建立真正體現人才價值的人力資源管理機制，努力營造優秀人才脫穎而出的良好環境，對實現國有企業的可持續發展具有重要意義。本文試從4個方面提出改進國有企業人力資源管理的建議。

（一）高度重視人才對企業發展的關鍵作用，建立科學的人才選拔機制

自20世紀90年代以來，戰略人力資源管理（Strategic Human Resources Management，SHRM）已被許多企業采用，它強調將人力資源管理活動與企業競爭優勢、企業戰略聯系在一起，以協助企業獲取競爭優勢，完成組織目標。

第一，要準確定位戰略人才對企業的價值和影響。所謂戰略人才，是指能夠通過對市場趨勢的準確把握，制定完善的企業發展戰略，并通過技術創新和管理創新實現企業發展目標，從而帶領企業走向成功的企業領導者。這樣的例子在國內很多，如阿里巴巴的馬云、華為的任正非等成功的企業領袖，對所屬企業的發展起著核心而不可替代的作用。鑒于戰略人才對企業發展的重要作用，建議各級國資管理部門和企業集團應建立一套科學的人才評估機制，重點從戰略人才的文化素養、領導能力、人格魅力及專業領域業績成就等方面進行科學分析，準確評價其價值和作用，并以此為基礎制定相應的薪酬體系和人才選拔任用機制。

第二，要以機會公平為前提制定員工選拔任用機制。由于國有企業擁有相對較好的工資福利和職業穩定性，目前，許多國有企業內部人控制、近親繁殖等現象較為突出，員工職務晉升和待遇提高，往往更多依賴于與領導的關系或所謂的“潛規則”，由此滋生貪污受賄、用人腐敗等現象。要實現企業的良性發展，為員工提供一個公平公正的選拔任用機制是非常重要的。要重視員工職業發展規劃，引導員工加強業務學習和自我提升，為員工的職業發展提供公平的參與機會;要引入和強化競爭機制，建立民主推薦、競爭上崗的干部選拔任用機制，大膽選拔任用創新型、復合型人才;要用人之長，不唯“資歷論”“學歷論”“身份論”，注重工作實績，最大限度地發揮員工的潛能。

第三，要有嚴格規范的領導崗位考核評價機制，防范企業經營風險。鑒于國有企業領導者手握經營決策、資金管理、人事任免等重要權力，其職業操守、管理能力和經營行為對企業發展具有重大影響。為降低企業經營風險，要建立嚴格規范的領導崗位考核評價機制，明確企業重大事項決策流程，規范企業領導者行為邊界，保證其手中的權力不被濫用;在各類考核中要重點關注投資決策、經營業績、資金管理、員工評價等方面的情況，對經營班子的行為和業績作出準確評價;對考核中發現的各類違規違紀違法行為，要嚴格按照黨規黨紀、法律法規和企業規章制度進行處理，努力降低企業經營風險。

（二）建立富有競爭力的員工薪酬福利體系，增強企業的凝聚力和吸引力

第一，要以企業經營業績評價為基礎，建立管理團隊的薪酬體系。自我實現是人類的最高需求。企業高級管理人員對企業的經營發展作出了重要貢獻，必定希望得到體現自身價值的薪酬待遇。由于經營管理崗位的重要性，國有企業應根據經營業績評價情況，制定經營班子的薪酬體系，如參照國內同類外資企業、民營企業，采取年薪制、業績薪酬等形式，為管理團隊提供良好的薪酬待遇;對部分高科技行業或專業領域的國有企業，除年薪制等形式外，可探索采取管理層入股、股票期權、技術入股等形式，進一步把管理層利益和企業整體利益聯系到一起，更好地留住人才，促進企業發展。

第二，要以員工勞動價值和工作業績為基礎，建立科學的績效考評機制。績效考評是人力資源管理的重要內容，也是企業員工最關注的管理制度之一，因為績效考評與工資待遇、福利保障、晉升機會密切相關，績效評價優秀的員工更易得到同事的尊重和上級的認可，得到更多的晉升機會。企業管理者和人力資源管理部門要高度重視績效考評工作的重要性，制定具有競爭力和激勵性的薪酬體系，要針對不同崗位適當拉開收入差距，重點向關鍵崗位和技術崗位傾斜，真實體現人才價值;要確定合理的薪酬層級，保證員工收入具有提升的空間，體現與其工作業績和勞動貢獻相適應的收入待遇。

第三，要為員工提供完善的福利保障體系，保證員工有尊嚴地生活。福利保障體系是員工待遇的重要組成部分，包括社會保險、住房公積金、崗位培訓、各類津補貼等方面。隨著人們生活水平的不斷提高，完善的福利待遇為企業員工提供了全面的生活保障，也是體現企業競爭力和吸引力的重要因素。作為國有企業，應為員工提供各種福利保障，如各類社會保險、住房補貼和公積金、各類必需的生活補貼等，為員工提供良好的工作、生活環境。在條件具備的情況下，應逐步建立企業年限、補充醫療保險等制度，進一步提高員工保障水平，讓員工共享企業的發展成果。

（三）加強企業文化建設，實現員工對企業核心價值觀的認同

企業文化是企業價值觀、凝聚力、素質力、執行力的有機融合，是企業獨特發展歷程中培育出來的共同價值認同，是企業特質的人性化體現。企業文化雖然無形無質，卻是企業競爭力的重要組成部分，可以說成功的企業都有優秀的企業文化。國有企業由于產權和管理上的特殊性，建立企業文化更有其重要性。

第一，要建立廉潔文化，營造干凈干事的良好環境。由于國有企業產權的虛擬化特征，企業管理者是國有資產的代理人、管理者和支配者，而非產權所有人。從人性的特點而言，國有企業管理者的廉潔自律更多是依靠個人的道德品質與職業操守。因此，在國有企業建立廉潔文化更具有重要意義。這種廉潔文化并非單純依靠各種反腐倡廉、紀律監督方面的制度規定，而是由企業管理者帶頭推行的一種行為方式和行為準則，既不逾權，也不越位，嚴格按企業管理流程和規章制度辦事，既不因手中的權力而謀取私利，也不拖拉推諉得過且過。可以說廉潔文化建立起來了，一個國有企業就成功了一大半。

第二，要建立組織文化，實現員工的價值認同。組織文化是通過共同的價值認同，培育企業員工對組織的認同感、歸屬感，建立起企業員工之間互相信任的穩定關系，形成企業內部和諧的文化氛圍和良好的工作環境。組織文化需要潛移默化的引導和培育，要通過企業內部管理、用人機制、工作氛圍的長期作用才能逐步成長、成熟。

第三，要建立快樂文化，為員工提供良好的工作環境。按照馬斯洛的需求理論，人到了一定程度就有被尊重和認同的需要。現代企業員工大多受過高等教育，文化素質較高，因此被尊重和認同成為他們對企業認同的基本要素。所謂快樂文化，除必備的工作條件和硬件設施外，就是要把所有人看作企業大家庭中平等的一員，尊重每一個員工，努力營造快樂工作、平等互助、團結友愛的良好工作氛圍，使為企業工作成為每一位員工的自覺行為。通過建立快樂文化，可以穩定員工隊伍，提升企業的吸引力，最大限度地降低人才流失對國有企業的不利影響。

（四）針對新時代員工的特點，改革傳統人力資源管理模式

隨著我國社會經濟的發展和人口結構的新變化，在人力資源市場已經出現了許多新的趨勢。目前，年輕一代已經成為我國人力資源市場的主體，越來越多的“90后”“00后”走上工作崗位。他們的共同特點是在良好的物質生活條件下成長，具有較高的科學文化素質，思想活躍而又易沖動，工作熱情高而又缺少在艱苦環境中的鍛煉，獨立性強而又缺乏人生閱歷。這種特點對國有企業人力資源管理提出了新的挑戰。體現在企業員工管理方面，就是年輕員工對工作條件要求高、性格沖動、管理難度大，人員流失率高。對企業而言，這是我國社會發展的必然趨勢，只能主動應對而不可能改變大環境，這就對人力資源管理提出了更高要求。我們必須正視這種變化，按照以人為本的要求，采取人性化管理方式，主動為員工提供良好的工作環境，構建科學的人才評價和選拔任用機制、公平合理的（下轉第頁）（上接第頁）績效考評機制和薪酬福利體系，努力提升企業對年輕員工的吸引力，滿足企業發展對人才的需求。

四、結語

本文試從國有企業人力資源的現狀和存在的問題為出發點，從人才選拔、薪酬福利、企業文化、新時代員工特點等方面對改進國有企業人力資源管理進行探討，希望對國有企業管理者和人力資源管理部門的工作有所裨益。

（作者單位為廣東省鐵投置業發展有限公司）

參考文獻

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