“新零售”下安徽百貨業轉型升級發展路徑研究

陸影 高皖秋 強敏

摘 要：“新零售”為傳統零售業發展提出了艱巨的挑戰，也提供了發展的機遇。合肥百大集團的發展正處于轉型升級發展關鍵時期，綜述了“新零售”提出背景、商業本質及對傳統零售企業的影響。本文分析合肥百大集團發展中遇到的問題，提出了地方政府政策支持，采用買手制采購、優化采購供應鏈管理，加強購物體驗式升級，完善會員服務和差異化定位，采用數字化和場景化管理，整合渠道、多業態發展等轉型升級發展路徑，提高合肥百大集團等安徽百貨業競爭力。

關鍵詞：新零售 ?轉型升級 ?合肥百大 ?發展路徑

中圖分類號：F717.6 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）11（b）-004-03

近年來，隨著人工智能技術的不斷深入，線上服務、線下體驗與現代物流等不斷融合的“新零售”模式也遍地開花。“新零售”對傳統零售業態重構的態勢加劇，對傳統零售企業尤其是百貨業形成了比較巨大的沖擊。傳統百貨業轉型升級，正處于發展關鍵時期。

1 “新零售”綜述

1.1 “新零售”提出

2016年馬云在杭州首次提出“新零售”，認為未來十年是“新零售”快速發展的時代[1]。“新零售”開始引起行業的廣泛討論、實踐和理論界的不斷研究，成為行業發展的焦點和理論界研究的熱點話題。關于“新零售”概念的界定，有學者認為“新零售”是企業用互聯網作為基礎，使用大數據、人工智能等先進技術手段，對商品的生產、流通和銷售等進行轉型升級，并重新構建業態的結構及其生態圈，并對線上、線下與物流配送開展合作零售的新模式[2]。也有學者認為“新零售”是企業使用互聯網思維和先進的技術，對傳統的零售形式進行改造與革新，用新的理念與思維作為先導，把商品和服務等一起銷售給終端顧客的一切活動[3]。還有學者認為“新零售”實質上是零售本質的回歸，是在數據驅動與消費升級時代，以全渠道和泛零售等形式能夠滿足消費者的購物、娛樂、社交等多樣化和一體化訴求的綜合零售的業態[4]。

1.2 “新零售”發展

2017年是中國“新零售”的元年，阿里巴巴等主要企業進行試點“新零售”，使得零售新的物種不斷出現和更新。隨著人工智能技術的不斷深入，線上服務、線下體驗與現代物流等不斷融合的“新零售”模式也遍地開花，對傳統零售企業尤其是百貨業形成了比較大的沖擊，但同時也是為傳統零售業的轉型升級與改革創新帶來時代發展的機遇[5]。中國連鎖經營協會會長裴亮在2019年中國國際零售創新大會上提到，中國零售創新已經進入無人區，正在走別人不曾走過的路[6]。從表面上看，“新零售”是對傳統零售的渠道革新，實質上應是對整個供應鏈帶來重構的影響。從未來的發展上看，“新零售”對供給側的變革和全渠道的整合會起到主導作用，零售行業內外的整合態勢加強，業態也會越來越多樣化和融合化，零售智慧化和智能化特征會更加明顯[7]。

2 合肥百大集團發展概況

2.1 合肥百大集團簡介

合肥百貨大樓集團股份有限公司（簡稱“合肥百大集團”），其前身是合肥市百貨大樓，于1959年成立，1993年進行改制后成為股份制企業，“合肥百貨”A股于1996年通過深圳證券交易所成功上市，成為安徽省首家商業零售上市的公司[8]。

2.2 合肥百大集團發展概況

合肥百大集團零售業主要包括百貨、家用電器、超市連鎖等業態。公司百貨、家用電器、超市三個零售業態共有233個實體經營的門店，都是開設在安徽省很多城市核心的商圈、次級商圈的黃金地方。作為中部地區安徽市場零售的龍頭公司，合肥百大集團逐步打造成為立足省會合肥、輻射安徽省的零售網絡的連鎖體系。合肥百大集團的百貨零售業務的經營模式主要分為聯銷、經銷與物業出租。合肥百大集團采用聯銷經營模式主要商品的品類為服裝、鞋帽、箱包、珠寶、眼鏡、鐘表、裝飾品、床上用品、部分化妝品等[9]。目前采用經銷方式的商品品類有化妝品、黃金、珠寶、煙酒及其他知名商品，如表1、表2所示。

3 合肥百大集團發展中遇到的問題

3.1 “新零售”對線下市場的沖擊

近年來互聯網新技術如大數據、人工智能等迅速發展，對傳統的商業模式、經營方式以及組織管理等都會帶來很大沖擊，傳統零售行業也經歷著對人、貨、場的重構。在“新零售”及互聯網電商平臺的沖擊下，安徽百貨業合肥百大集團也遇到了發展瓶頸和市場沖擊。

3.2 經濟結構轉型對企業的影響

隨著國內經濟下行壓力加大，受收入增速下降、收入分配未明顯改善以及購房導致的居民杠桿率升高等因素影響，消費增速或將延續下行趨勢，社零增速個位數時代將保持常態化，經濟結構轉型也促使合肥百大集團需要應對新變化。

3.3 門店的消費者購物體驗不強

商圈變化，配套設施老化、物業管理落后、消費者購物體驗較差等問題，使大多數百貨商場都提供不了一站式休閑服務。伴隨消費升級，消費習慣、消費方式發生了根本性變化，也深刻改變著零售行業，傳統的百貨商業模式已無法滿足人們的消費需求。

3.4 線下實體店剛性費用持續上升

線下實體店人員工資、租金等剛性費用持續上升，區域行業競爭日益加劇，實體零售企業經營壓力持續加大，這些都給合肥百大集團的經營和發展帶來壓力和挑戰。

4 合肥百大集團升級轉型的發展路徑

4.1 地方政府政策支持和區域經濟發展帶來發展機遇

近年來，安徽省強化內培外引，著力推動商貿流通領域加快調結構、轉方式，培育和壯大流通主體促進消費，安徽省力推實體零售創新轉型[10]。安徽省全年社會消費品零售總額12100.1億元，增長11.6%，比全國高2.6個百分點，居全國第二、中部第一位。根據經營單位所在地進行劃分，城鎮零售額9731.8億元，增長11.3%;鄉村零售額2368.2億元，增長12.9%;根據消費類型進行劃分，餐飲收入1322億元，增長11.8%;商品零售10778.1億元，增長11.5%[11]。地方政府政策支持和區域經濟發展給合肥百大集團帶來發展的新機遇，可以將渠道下沉，向安徽的城鎮和鄉村拓展。

4.2 采用買手制采購，優化采購供應鏈管理

合肥百大集團的百貨商場可以通過打造買手店、精品店等進行高端品牌定位，創造出傳統百貨的新基因，打造時髦的屬性，更好地吸引追求鮮明個性的消費者。例如，百大奧萊生活廣場集結品牌時尚折扣店、生鮮超市、中西餐飲、休閑娛樂、生活配套等眾多體驗業態，通過場景化的賣場環境營造和細致人性的服務，為消費者打造“購物中休閑，休閑中購物”的一站式生活消費第三空間，推動合肥百大集團“新零售”轉型探索。

4.3 強化門店購物的場景化和體驗化

隨著我國經濟發展由高速度進入高質量階段，消費已成為經濟增長的主引擎，消費需求端將呈現消費分層和消費升級兩大趨勢。零售行業作為滿足消費需求的重要環節，隨著消費者群體更替和消費觀念的變化，消費群體在零售市場呈現出分層化、需求呈現出個性化、線下購物呈現出體驗化等許多新的變化。合肥百大集團應根據新消費、新需求釋放巨大的需求潛力空間，對目標市場的消費者需求進一步細分化、針對化，提升體驗化和場景化服務。增設公共休息區域、室內采光布局等加強體驗式升級，增厚企業的服務價值和差異化特色[12]，增強實體零售企業線下的競爭優勢。

4.4 完善會員服務和差異化定位，數字化管理

合肥百大集團通過在同一百貨所有連鎖店建立完善的會員服務，方便和服務消費者。也可以通過電子支付體系和大數據分析體系等，使其千萬會員用戶都能享受集團全方位會員服務。合肥百大集團還應進行差異化定位轉型，積極開展互聯網營銷、建立數字化的商品管理，以及充分挖掘會員大數據等，門店社區生活化、線上線下一體化、利用現代數字化手段提升合肥百大集團運營管理的水平[13]。

4.5 整合企業的渠道，多業態發展

合肥百大集團應充分發揮多業態、多門店優勢，以百大易購APP為移動客戶端平臺，融合發展線上、線下渠道。通過“生活超市+百貨店+休閑餐飲+互聯網”等方式，打造一站式購物和體驗式消費的新型購物和鄰里中心[14]。在業態與品牌上可以整合百貨、超市、餐飲等業態，塑造和提供更多的休閑場景。可以通過增加安徽本土知名品牌、加入徽文化的特色餐飲等實現多業態、全方位的發展。

5 結語

針對合肥百大集團的轉型升級發展路徑進行研究，分析合肥百大集團發展概況和發展中遇到的問題，提出地方政府政策支持，優化采購供應鏈管理、采用買手制采購，加強購物體驗式升級，完善會員服務和差異化定位、數字化管理，整合渠道、多業態發展等實體零售企業創新轉型和服務提升等發展路徑，期望對安徽省百貨業轉型升級的發展提供參考。

參考文獻

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