農民合作社管理層成員合理取薪之我見

文|

江蘇省常州市金壇區農業農村局綜合科

合作社理事會成員與監事會成員（以下簡稱管理層成員）的積極性與合作事業發展息息相關，筆者認為管理層成員合理取薪很有必要。

管理層成員如果不是交易大戶，其勞動價值需要由額外激勵體現。合作社成立之初規模小、經營面窄，管理層成員的主要任務是帶領大家增產增收。隨著成員數量增加、服務內容擴展、產品結構越來越豐富，合作社的內部治理和產品營銷推廣任務越來越重，管理層成員不得不把更多的精力放在技術、銷售、管理等事務性工作上，有的甚至不再從事具體的農業生產活動，管理層成員與合作社的交易量也隨之變少。按照《農民專業合作社法》的規定，合作社二次分配要將可分配盈余的60%以上以交易量（額）為依據進行分配。這樣的話，如果沒有薪酬激勵，對于一些與合作社交易量小或沒有交易的管理層成員來說，他們的應有利益就得不到保障。長此以往，工作積極性難免下降。

管理層成員如以貨幣出資為主，其出資也需合理回報。據調查，管理層成員往往是合作社成立時的發起者。起初，他們為起表率引領作用，大多選擇貨幣出資，引導大家入社。但合作社有別于公司，分配的主要因素不是按最初出資多少，而是與合作社的交易量（額）。加之，農業投資回報周期較長且易受外部風險影響，管理層成員的貨幣出資既要承擔風險，又無法實現回報最大化。合作社成立一段時間后，處于運營狀態的大體會分為兩類，一類是規范健康的合作社，一類是“個體社”“公司社”。據統計，健康發展的合作社管理層大多數是采取取薪或激勵的方式來彌補管理層出資回報的不足和對合作社發展的付出。走向“個體社”“公司社”的合作社，財務賬薄中不顯示任何管理層的報酬支出，但不少合作社實際收益進了管理層一人或少數人的腰包。

管理層成員如無報酬，大多數合作社將缺乏民主管理的動力和約束機制。管理層成員在合作社管理中扮演著成員大會決議執行者和監督者的角色，是合作社具體事務的管理者。調查發現，管理層成員不取薪的合作社大多數民主管理意識淡薄，主要原因是管理層成員在處理合作社事務過程中往往需要自掏腰包，久而久之就逼著他們算個人經濟賬，把重心放在忙自己的事業上，導致合作社的會議無人組織，具體管理事務無人做，理事長只能唱“獨角戲”。普通成員一般對管理層成員的行為采取“睜一只眼、閉一只眼”的態度，他們的想法是管理層已經很不錯了，沒有拿大家一分錢，不能挑三揀四。這類合作社結構松散，成員沒有團隊意識，只有合作社的形，很難持續發展。

綜上所述，筆者建議管理層成員應當采取“一社一策”的辦法，把握4項原則合理取薪。

一是合作社年度有盈余的，管理層成員方可取薪，倒逼管理層成員加油干；二是管理層成員取薪總額不得超過合作社年度盈余的30%，人均取薪參照成員年度可支配收入來確定，促進分工不分家，走共同富裕之路；三是取薪方式應采取“保底報酬+績效考核”的方式，避免吃大鍋飯；四是管理層成員取薪要通過成員（代表）大會表決，受全體成員監督，防止個別人和少數人說了算，為規范化管理埋下隱患。