生產企業推廣“6S”管理應用的研究

桂振華

摘要：本文以企業如何深入推進“6S”管理為題，剖析企業推行“6S”管理的難點，探尋業務工作與“6S”管理的契合點，注重對比分析的引導方式，使企業逐步形成“6S”工作規范化、“6S”檢查常態化、“6S”提升精細化、“6S”管理人性化的長效機制，進而提升企業綜合競爭力。

Abstract： This article focuses on how enterprises can further promote "6S" management， analyzes the difficulties of enterprises in implementing "6S" management， explores the fit point of business work and "6S" management， and focuses on the guiding method of comparative analysis， so that enterprises gradually form a long-term mechanism of "6S" work standardization， "6S" inspection normalization， "6S" promotion refinement， and "6S" management humanization， thereby enhancing the comprehensive competitiveness of the enterprise.

關鍵詞：現場管控;持續改進;長效機制

Key words： site control;continuous improvement;long-term mechanism

中圖分類號：X92;F273? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2020）32-0038-02

1? “6S”管理的概述

“6S”管理是我國企業借鑒先進管理理念，結合自身實際，扎實推進的一項基礎性管理工作。企業以現場環境和任務工作為突破口，在效率提升、環境安全、理念認知、習慣養成和持續改進上做足功夫，通過深入推進、堅持不懈的努力，提升了企業基礎管理水平，改善了企業精神面貌。

“6S”管理模式是借鑒日本豐田公司“5S”管理模式的基礎上結合我國的實際情況推廣的一種現場管理工具，由于整理（Seiri）、整頓（Seiton）、規范（Standard）、清潔（Seiketsu）、素養（Shitsuke）和安全（Safety）均以“S”開頭，因而稱為“6S”現場管理法，目前我國國有大型企業近普遍實行了這一管理方法，有效地推動了企業管理模式的革新，助推企業發展。

2? “6S”管理特點

整理（Seiri）指的是明確生產現場“有關”和“無關”的物品，清理生產現場無關的東西，使得操作者快速定位生產所需物品防止誤操作，營造一個井然有序的生產環境;

整頓（Seiton）指的是將生產有關的物品加以標識，按照工藝流程定置擺放，減少生產準備時間提高生產效率;

規范（Standard）指的是通過制定制度，規范物品擺放和約束人的行為，使得“6S”管理深入人心;

清潔（Seiketsu）指的是保持生產環境、設備設施的整潔干凈，同時也包括員工的精神面貌;

素養（Shitsuke）是“6S”管理理論的核心內容，指的是通過實踐培訓提升員工素養，使之主動形成整理整頓清潔規范的良好意識，使得企業各項生產經營活動有序進行;

安全（Safety）是所有生產經營活動的重中之重，企業職工要牢固樹立安全生產的觀念，通過對崗位危險源防護確保職工安全生產。

“6S”管理需要企業全體職工參與的一個過程，其實質是通過不斷堅持、完善、創新、改進提升企業生產效率，提高企業競爭力的一個過程。

3? 企業“6S”管理工作現狀及存在問題

企業“6S”管理工作雖然這幾年在向科學化、規范化、制度化方面邁出了可喜步伐，但在現實情況下企業的“6S”管理還存在一些不容忽視的問題，形象概括為“湊、編、扔、壓、虛”。即為“6S”工作隊伍基本靠湊、“6S”制度基本靠編、“6S”整理基本靠扔、“6S”工作動力基本靠壓、“6S”檢查形同虛設的現狀。由此能看出企業“6S”管理還存在不少的薄弱環節，歸納為以下三點：

3.1 企業“6S”管理小組未發揮團隊作用，未能形成實質有效的戰斗力

企業“6S”管理小組的建制一般是組長由單位主管“6S”的領導擔任，組員有“6S”督導員、班組長或班組“6S”管理員組成，但框架形成后未對小組各成員工作職責和職能范圍進行規定，各組員各自為戰、相互沒有溝通，甚至相互推諉，降低了企業“6S”管理工作的戰斗力，要想調動“6S”管理小組的團隊力量，首要問題是解決“人”的問題。

3.2 管理方式的可行性和準確性還存在不足

造成管理方式的可行性和準確性不足的主要原因是管理規章制度可參考性和執行性不強，規章制度形成主要目的是為了規范人的行為準則，在形成過程中存在主要歷經前期草案的形成、中期修改、到最終的形成終稿。“6S”管理工作是一項復雜工作，單純參照其他企業的“6S”管理制度不可避免地出現可行性和準確性的不足，就會造成企業“6S”管理工作執行力下降，從而阻礙企業整體“6S”管理水平的提升。

3.3 量化考核機制不健全，執行力大打折扣

部分企業在開展“6S”管理工作時照搬照抄不注重結合實際生搬硬套，缺乏定性和定量的標準可以供參考，導致執行力降低。所以在企業在“6S”管理工作中要結合實際工作特點，將“6S”管理工作的定性審查和定量審查緊密聯系，既要把握住事件定性條款的各項內容，對其進行定性分析，又要把握事件量化考核條款內容，對其進行量化考核，并從定性和量化的統一角度對事件做出科學的判斷。

4? 企業推行6S管理的方法

“6S”管理的出現就是在解決企業“6S”管理工作定性和量化兩項工作，通過持續改進達到提升“6S”管理核心價值，進而實現“6S”管理工作與生產業務相融合的效果。

4.1 基于“6S”管理的思想，結合企業實際組建“6S”管理隊伍? 由于企業生產任務繁重，解決好“6S”管理工作中人員和職能的問題，是做好企業“6S”管理工作的必要條件和基本保證。“6S”管理的指導思想為組建企業“6S”管理的框架提供了思路，企業“6S”管理組織結構按職能分為四個層級：第一層級由主管“6S”領導擔任工作組組長，其職責對本單位“6S”管理負有全面領導責任，是整個“6S”管理工作的核心;第二層級由業務主管領導擔任“6S”工作小組副組長，其職責是組織、策劃和監督“6S”管理工作，對業務工作范圍內的“6S”管理負有直接領導責任，是整個“6S”管理工作的重心;第三層級由“6S”督導員組成，其職責主要是“6S”工作指令傳達，以及整改問題的監督與落實，是整個“6S”管理工作的中樞;第四層級由各班組“6S”管理員組成，主要負責本班組“6S”工作的實施與日常檢查，是企業“6S”管理的重要組成單元。第一、二層級是整個管理結構的核心，為第三、四層級各項工作的開展指明道路;第三、四層級又是整個“6S”管理重要組成力量;第三層級為第四層級提供物質基礎，第四層級又為第三層級工作任務的完成提供保障。四個層級的關系是既相輔相成相互促進、又相互制約相輔相成。四個層級的組織結構組成企業“6S”管理小組的整體框架，基于此框架組建的“6S”管理小組，改善了企業“6S”管理現狀，從根本上解決“人”的問題，為“6S”管理工作的順利開展提供保障。（表1）

4.2 基于“6S”管理思想，構建“6S”管理體系? 企業在推廣“6S”管理過程中可以采用分解責任、統一標準、分級培訓、嚴格檢查、樹立標桿、落實獎懲的方式構建企業“6S”管理體系，分解責任，是將“6S”管理責任向下傳遞。企業將“6S”管理目標進行分解，通過層層簽訂責任書的形式將“6S”管理責任分解到每一位職工，并將“6S”管理工作考核與職工績效進行掛鉤，這一措施使企業“6S”管理工作由個別人負責轉變為全員負責，推動企業”6S”管理發展。

統一標準，解決企業“6S”管理操作性不足的問題。企業可以按照生產特點結合“6S”管理要求編制“6S”管理細則及作業指導書，“6S”管理細則和作業指導書的編制解決了 “6S”管理中操作性不強的缺陷，為“6S”管理工作順利開展提供理論依據。

分級培訓，針對性開展“6S”管理培訓并驗證培訓效果。為提升培訓效果企業可以根據崗位職責開展針對性培訓，通過針對性培訓確保員工能夠理解標準，掌握“6S”管理技能，將“6S”管理融入血液。

嚴格檢查，注重“6S”整改落實。企業的內審機制可以幫助企業找到不足，通過改進提升企業綜合管理水平，企業可以采用三級檢查機制，班組每日自查、部門每周巡查、企業每月檢查的機制，通過三級檢查機制，確保了“6S”管理工作持續推進。

樹立榜樣，營造“6S”管理氛圍。為培養全員參與“6S”管理的氛圍，企業開展評選“6S”管理示范班組活動，通過樹立先進，激發各班組積極投身“6S”管理工作的熱情，為開展“6S”管理工作創造良好的氛圍。

落實獎懲，促進良性循環。企業將考核內容寫入企業“6S”管理細則中，并認真組織檢查，嚴格履行獎懲考核，將“6S”工作考核與員工績效掛鉤，為扎實推進“6S”管理鋪平了道路。

4.3 基于“6S”管理思想，將“6S”管理工具嵌入業務流程中? 企業“6S”管理是在生產經營過程中通過分類、定置、標識、形跡、看板、可視化等手段完成管理的過程。以往工作成效不佳的原因，是企業在推進“6S”管理工作時不注意對業務流程的分析，不清楚流程中有哪些要素或環節需要使用“6S”管理手段，造成生產歸生產、管理歸管理的“兩張皮管理脫離現場實際的現象。為此企業要將 “6S”管理要求結合生產工藝流程嵌入到業務工作中，企業可以組織專業人員梳理工作流程，查找流程中設備、工具、工裝、輔料、配套等資源的契合點，按照定人、定量、定時、定位的原則，做到人員責任清、班次任務清、資源數量清、狀態技術清、工作流程清，同時根據生產節拍，及時更新、清場、調整。通過將“6S”管理工具嵌入生產流程，使企業形成有效的管理次序，消除了因資源失控帶來的錯裝、漏裝、碰傷問題，進一步提升了現場操作人員遵守“6S”管理制度、自覺執行“6S”管理措施的主動性、自覺性。

5? 結論

從某種意義上來說，“6S”管理作為一種長效機制可以在企業形成一種文化，使員工養成一種習慣。企業實施“6S”管理應當是在長期生產活動中形成的一種觀念、法規和行為準則，引導著員工日常思想和意識。當所有人心中時刻想著“6S”管理、行動中履行“6S”管理，才可以說“6S”管理真正建立起來了。也只有將“6S”管理的思想、內涵、方法、步驟落實業務流程中，“6S”管理工作才能真正落地，才能體現出“6S”管理工作真正價值。

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