淺析以IP為內核提供知識服務的融合發展之路

劉旭濤

摘 要：近年來在影視、文化產業流行的IP（知識產權）概念本質上更偏向于版權的概念。本文以《三聯生活周刊》為例，從融合發展成果、融合發展模式、融合發展引發的思考三個方面梳理分析了其在創新轉型背景下的融合發展之路，歸納出其融合發展的核心路徑是“以IP為內核提供知識服務”，并依托中讀APP等核心產品通過知識服務的付費收入形成相對穩定的盈利模式，為傳統媒體轉型升級提供了一套可供參考和探索的商業模式。

關鍵詞：IP 版權 知識產權 知識服務 融合 知識付費

IP即Intellectual Property，是近年來流行的詞語，目前通用的譯法稱為“知識產權”。IP概念目前較多地被運用于影視、文化等產業，通俗而言，IP實際是一個版權的概念。

作為一家老牌的以原創內容見長的傳統雜志，《三聯生活周刊》近年來結合自身特點，從松果生活APP開始嘗試轉型升級，在探索中確定了“+互聯網”（微信、微博）及“1+n”（周刊整體轉型+知識服務）的融合發展路徑，以中讀APP為核心產品，以IP化運營為整體轉型的核心路徑，通過持續打造內容IP（如宋朝、唐朝、考古等系列專題）和個人IP（如雜志名編名記以及音頻課程知名主講嘉賓），進而搭建整個雜志的知識服務生態產業鏈，取得不俗的成績，尤其是已初步形成持續有效的商業盈利模式，為其他傳統期刊的轉型升級提供了一條可供參考和探索的發展路徑。

一、《三聯生活周刊》融合發展取得的顯著成果

《三聯生活周刊》1993年試刊，1995年正式創刊（復刊），其前身為鄒韜奮先生在上世紀20年代創辦的《生活》周刊。雜志由中國出版傳媒股份有限公司主管，生活·讀書·新知三聯書店主辦，三聯生活傳媒有限公司出版。雜志定價15元，每期144頁，每周出版。

經營方面，根據中國出版傳媒股份有限公司2018-2019年年度報告披露數據，《三聯生活周刊》2018-2019年平均期發行量均約16萬冊，營業收入均為1.16億元。雜志2018年收入中，發行收入、線上收入（新媒體及其他）約各占一半，其中線上收入主要是微信平臺的廣告收入，中讀APP收入近1000萬元。

新媒體業務方面，《三聯生活周刊》現有雜志同名微信公眾號、官方微博，還推出了松果生活APP、中讀APP兩個產品。中讀APP是內容發布和付費知識閱讀平臺，主打音頻聽書、聽課功能，產品多與文學、歷史、藝術、生活相關，深度挖掘三聯書店雄厚的圖書、雜志、作者等資源，并形成較為有效的收費模式。雜志同名官方微博粉絲超2100萬，雜志同名微信公眾號在新榜2019年中國微信500強中位列第40名，以2018年為例，年產閱讀量10萬+文章546篇。總體而言，從紙質發行量到新媒體平臺影響力，《三聯生活周刊》處于文化生活類頭部媒體陣營。

二、《三聯生活周刊》形成的融合發展模式

《三聯生活周刊》經過多年的發展、積累、沉淀以及探索，在媒體融合大背景下，慢慢形成了一套特色鮮明、效益顯著的發展模式，主要包括三個方面的特色。

1.內容生產形成鮮明的知識體系

《三聯生活周刊》現任主編李鴻谷將《三聯生活周刊》內容寫作上的變化及創新概括為“碎片化寫作”，即將整體的知識進行碎片化的分解，用新聞手法寫歷史、知識，通過系列報道，又使碎片化的歷史、知識形成知識系統。雜志由早期新聞資訊的資訊方向轉向以新聞手法寫歷史的知識方向的探索，逐漸形成了“原創、系統、潮流”文體風格，認為《三聯生活周刊》在當下媒體生態發生深刻變化的融媒體時代，賴以生存的“雜志基因”是生產知識，而不是生產新聞。

知識是什么？李鴻谷認為，知識是經過系統化處理的資訊或者材料。“只有系統化地處理，才能進入知識生產之路。”在策劃推出的《我們為什么愛宋朝》獲得讀者好評后，雜志又推出了《我們為什么愛唐朝》的封面專題。李鴻谷認為，對一個朝代系統化地梳理，然后，以雜志特有的邏輯和結構進行系統化地呈現，這就是生產知識的模式。系統化的原創知識體系，為后續的IP開發及知識服務奠定堅實的基礎。

2.走以原創為本、版權為要、技術驅動的融合發展之路

2014年之后，《三聯生活周刊》以“+互聯網”思路以及“1+n”（周刊整體轉型+知識服務）戰略為統領，從微博、微信平臺著手，為融合發展做了整整三年的探索和準備，并在公司內部完成相應的機制體制改革，從2016年創立松果生活APP開始嘗試內部創業式轉型，再到2017年全面啟動整體新媒體轉型，將內容不斷升級，在升級過程中，提煉出IP，圍繞IP進行雜志的內容生產，同時開發出圖書、音頻、視頻等系列產品以及知識服務。目前已上線松果生活、熊貓茶園、中讀等產品，逐漸形成一個以原創為本、版權為要、技術驅動的知識服務平臺，在消費升級和知識付費的領域找到了一條符合三聯“基因”的轉型、發展之路。

3.將音頻作為融合發展的主打產品形態

中讀APP創立之初，李鴻谷最初的設想是將其打造為重構手機閱讀快感的APP，經過一段時間的試水、調整后，重新調整定位，將音頻產品確定為中讀的主打產品。李鴻谷認為，在視覺超載、眼睛疲勞的海量信息時代，音頻的產品形態友好，可以解放身體，對空間、時間、接收模式相對自由。以“我們為什么愛宋朝”的音頻產品為例，作為第一款試水就爆款的產品，為雜志帶來650萬元的收入（版權費賣了250萬元，產品銷售400多萬元）。第一款音頻產品的成功，堅定了中讀對音頻產品的投入，目前已生產了超過1200個小時的音頻節目。在今后一段時間內，中讀將繼續專注音頻產品的生產。

三、由《三聯生活周刊》融合發展之路引發的思考

“以IP為內核提供知識服務”是《三聯生活周刊》的融合發展的核心路徑，從最初創辦中讀APP主要為解決“人地矛盾”（雜志版面承載量有限），確定“快慢之間有中讀”的APP定位，再到根據業務需要調整戰略，將知識服務確定為盈利模式，并將音頻產品確立為主打產品形態，這中間對發展方向、商業模式、產品形態、資源整合的探索和實踐有不少創新舉措，值得梳理和總結，為其他同類傳媒提供有益的借鑒。歸納起來，《三聯生活周刊》立足優質原創內容生產，并依托中讀APP、微信公號的融合發展之路，有四點啟示。

1.獲得持續而充足的資金投入

作為上市公司第一款募投產品，中國出版傳媒股份有限公司連續三年對中讀APP投入近億元用于項目的啟動、運營及發展，這筆資金解決了中讀的后顧之憂，為項目團隊在創新多元發展、上線新產品、招聘核心團隊等方面起到了很好的保障作用，充足的資金是中讀APP成功的重要基石。

2.以IP為核心形成知識服務的盈利模式

中讀APP第一個音頻產品選擇了具有銷售潛力的宋朝題材（源自于雜志的暢銷專題《我們為什么愛宋朝》）并將之形成IP，進而升級為覆蓋雜志（封面專題，2017、2018年推出2期）、音頻（中讀APP付費課程）、視頻（賣版權給優酷，拍攝付費視頻）、圖書（中信出版社2018年出版）、文化創意等多種形式的產品矩陣。之后，中讀團隊一方面制作更多文化IP（包括唐朝、考古、民國人物等專題），一方面擴張銷售渠道，逐漸形成一條以IP化運作（內容IP、個人IP）為主要途徑、以“頭部內容（以版權為內核，包括精品課、個人專欄等）——年卡（收入主要來源，包括年卡、月卡等組合產品）——長尾（與高校、博物館等建立合作，提供部分免費內容）”為具體內容的完整且功能各異的產品鏈，做到內容（產品）、技術、渠道齊頭并進。目前國內傳統媒體的融合發展，多數面臨的最大難題是暫未形成持續有效的商業盈利模式，中讀APP通過知識服務的付費收入形成相對穩定的盈利模式，為傳統媒體轉型升級提供了一套可供參考和探索的商業模式。

3.打通傳統媒體與新興媒體“新舊”兩張皮

習近平總書記關于媒體融合有一個形象描述——要盡快從相“加”階段邁向相“融”階段，從“你是你、我是我”變成“你中有我、我中有你”，進而變成“你就是我、我就是你”。從《三聯生活周刊》微信公號內容生產的情況來看，他們通過內部管理上邊界的劃分，較好地解決了新舊兩張皮之間的融合問題，幾名新媒體內容編輯主要負責雜志微信、微博內容更新推送，微信公號約有40%的內容來自雜志。雜志社賦予幾名年輕的新媒體編輯一定的自主權，新媒體編輯可對雜志編輯記者（包括主筆、主任記者）的稿件進行篩選，根據新媒體傳播的特點，握有標題、配圖的決定權及對內容進行改寫的編輯權。這個過程看起來普通自然，但在部分傳統出版單位，新媒體小編改寫名編名記的稿件存在實操層面的障礙，在《三聯生活周刊》這里，通過邊界的劃分，明確每個部門、每個崗位的職權，邊界清晰，較好地解決了這個矛盾。為了鼓勵雜志采編向新媒體供稿，在考核設置上，特別設置了每個記者每年發稿任務中用于新媒體的稿件可計算在總任務中。如果記者的稿件在新媒體流量表現優秀，回饋也豐厚，流量較高的文章有相應的獎金獎勵機制。

4.打造多支點的復合人才隊伍

《三聯生活周刊》的人才池較大，對優秀人才的發展具有一定的吸引力，核心采編團隊相對穩定，目前在雜志工作時間超過十年的員工較多。在人才隊伍建設方面有三點值得借鑒：一是給采編人員建立坐標體系。雜志對稿件的質量要求較高，明確采編的任務就是做好傳統內容，記者只專注于寫好報道。為了記者寫出好稿，雜志在采編成本方面投入較大。雜志要求主筆及以上的骨干，每人每年要有一個出書計劃。二是為優秀人才保持相對寬松的工作空間。當一個記者成長為主筆、資深主筆之后，雜志將給予較大的自由空間，比如曾給一名資深主筆幾個月的時間，只為專心采寫一個幾萬字的封面故事。三是發展多支點的人才戰略，每名采編都有自己專注、擅長的領域，雜志同時發展多名主筆、資深主筆，形成多個人才支點，支撐內容板塊，避免因個別業務骨干流失造成大的影響。

參考文獻：

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（作者單位系南方出版傳媒股份有限公司）