重塑成長之勢：解碼企業成長的底層邏輯

井潤田 謝堅

每位企業創立者都在期待自己企業的成長，期待企業在收入、員工、資產、市場等方面的持續增長。或許成長現象對于企業太過普遍和尋常，尋常到我們不想去了解其背后的理論奧秘，以致我們談到企業成長時經常引用的還是上世紀60年代時的理論。然而，就像雷軍的名言“站在風口上，豬都會飛起來”，進入互聯網時代之后，外部環境對企業成長的影響正變得越來越大，快速成長、快速消亡成為很多企業無法駕馭的成長的兩方面問題。

我們希望幫助管理者剖析清楚企業成長的底層邏輯。

組織成長的底層邏輯

樹樁上映出的年輪，是組織成長的印記。企業同樣也有成長的年輪。企業成長是一種周而復始、自內而外的變化過程。伊迪絲·彭羅斯是企業成長研究領域的著名學者，她在1959年出版的《企業成長理論》一書中系統地提出組織成長理論，對組織成長研究有深遠影響。與新古典經濟學的企業靜態均衡假設不同，彭羅斯認為企業發展總是從一種非均衡狀態到另一種非均衡狀態，決定企業成長的因素在于其內部資源組合。企業總是存在未被完全利用的內部資源和生產性服務，而組織成長的動力就來源于這種資源間的非均衡性。在企業不斷的增補、配置資源并完善服務的過程中，組織對更多的資源和潛在服務的需求也在不斷擴大，這種動態循環演進持續推動著組織的成長。

此后，管理學界對企業成長的理論構建差不多停滯了下來。雖然也有大量實證研究分析人力資源、財務資源、戰略規劃、技術創新等要素對成長績效的影響，但這種從單一要素視角解釋企業成長的研究并不能給理論開發太多的啟示。

在過去五、六年間，本文第一作者對企業成長問題進行了深入研究，并從成長之勢的角度解釋了企業可持續成長的原因和過程。

簡單而言，勢是一個物體/組織維持其運行狀態的力量。

歐洲工商管理學院市場營銷學教授吉恩·拉萊克教授發現，成長業績遠勝于競爭對手的企業通常具有一些共性：它們異乎尋常的高增長似乎是被一種看不見的力量推動著，使得這些企業有更高效的方式來保證持續增長。這股力量在推動企業成長時無須消耗太多資源就可以自然實現競爭對手辛苦也達不到的效果，也正因為其消耗資源少，所以增長可以更快。在《勢效應：如何啟動卓越增長》一書中，他稱其為超常的“勢效應”。

勢效應的一個典型特征就是具有自我激勵性，一旦擁有便會減少接下來資源消耗并保持非凡增長的質量。

拉萊克教授對全球最大的1000家企業1985～2004 年的營銷投資行為和效果進行了研究。根據模式差異，他把企業分成三類：苦干型（Pushers）、墨守型（Plodders）和先鋒型（Pioneers）。它們的占比分別為25%、50%和25%。

苦干型企業以傳統模式推動業務的發展，努力維持高的營銷支出來帶動積極增長，它們20年間營銷費用占銷售收入比率的增幅最大，平均增長為3%。

其次是墨守型企業，它們占樣本中的一半，營銷費用率在20年間保持不變，停留在中間地帶，沒有采取激烈行動改變現狀。

最后是先鋒型企業，是那些大膽地反向決策的企業，它們將營銷費用平均降低了4%，也就是說，先鋒型企業在營銷支出上比苦干型企業節省7%。而營銷是大部分企業推動組織成長的有效手段，我們可能擔心這一決定會影響企業表現。

實際上，20年間墨守型企業的股價下跌了28%，苦干型企業的股價漲幅恰好與道瓊斯指數漲幅相當，對比說明以高額的營銷費用積極推動企業成長的傳統方式對于增加股東價值仍然有效可行且十分重要。不可思議的是先鋒型企業的表現，雖然先鋒型企業的廣告支出與銷售收入比率在下降，但在勢效應的推動下他們創造的股東價值卻比道瓊斯指數高出80%。先鋒型企業的利潤率和收入增長率表現也非常具有吸引力，分別比苦干型企業高出58%和93%。相比于苦干型企業，先鋒型企業的營銷支出更見成效：勢效應使得它們利用更低的成本支出反而收獲了更高的收入增長，擁有更可觀的利潤率。這表明：成長之勢的確能給企業帶來巨大的潛力，代表了一種全新的商業邏輯。企業靠內部資源的高效運作可以開辟推動增長的蹊徑，這樣的方式通常被譽為有機增長（Organic Growth）。

以上神奇的成長之勢到底應該如何識別和構建？我們回到中國文化，試圖尋找到答案。

中國文化對“勢”的概念和現象有長期的觀察和思考，孕育了很多和“勢”有關的詞語，如“勢如破竹”、“順勢而為”、“審時度勢”，以及“強者造勢、智者乘時”等。

在商業實踐和企業發展中，“勢”作為一種保持變化的力量，也被看作是提升成長力的關鍵。《孫子兵法》里對“勢”有很多精彩的論述，例如“故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢”，鼓勵將領們要順勢而為，這樣就可以不戰而勝。

《孫子兵法》也給“勢”許多形象的比喻，“勢如轉圓石于千仞之山”、“激水之疾，至于漂石者，勢也”。

勢是如何形成的？這是一個更深層次的問題。在中國文化中，“勢”一詞經常與“形”或“局”連在一起使用（如“形勢”或“局勢”），這里的“形”或“局”是形成勢的基礎。例如：《孫子兵法》的“兵勢篇”指出：“任勢者，其戰人也，如轉木石。木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。故善戰人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也”。基于以上“形”或“局”的結構性認知，人們就具有了“應勢”或“造勢”的戰略行動。這點在李零教授對《孫子兵法》的思想評述中也有精彩的描述，他總結該書及相應的引注文獻中大量例子后指出“勢是藏于形后，與形相伴的東西……看得見的都是形，看不見的才是勢”。在西方文獻中，與“形”有關的構型（Configuration）也被視為勢產生的基礎。

由此，我們認識到，勢是人們有意識布局的結果。勢看似簡單，其實是潛能的一部分。支持勢的所有要素都經過了精心設計，共同指向目標客戶；而且所有要素必須協調一致，沒有卡殼。要構建出這樣的力量并非易事，這依賴于在一項決策上長期、不斷迭代探索的過程。勢是累積的，它會伴隨著企業向新的效率線前沿邁進，不斷改進并促使企業擁有成長的力量；隨著企業遠超過競爭對手，其發展也會加速。這好比把車開在一個平穩的磨合狀態之后，既有的內在的運動趨勢可以保證它持續更低耗、更穩定地運行。

打造企業成長的飛輪

以上認識解釋了企業成長深層次的理論問題。管理者需要通過有意識的布局，打造出能夠幫助企業自小到大、周而復始的正向循環機制。例如，過去20多年間很多中國房地產企業發展迅猛；作為這些企業成長中的一個訣竅，就是構造在“拿地”、“開發”、“銷售”三個關鍵業務活動上的快速轉化過程，企業各活動環節需要以契合均衡保障資源的穩定與可持續轉化。圖1所示的是該行業中兩家代表性企業拿地、開發、銷售的年度數據，我們可以明顯看到其中企業A的三個業務活動間具有更好的合拍性和互補性，而企業B的業務活動模式更加雜亂。事實上，企業A在2010-2018年間的平均年度增長率是21.8%，企業B的平均年度增長率只有1.2%，而兩家企業在2010年時的起始營業收入是差不多的。OECD研究報告將高成長企業（ High-growth Firms）定義為3年內每年員工增長超過20%的企業；弗蘭霍爾茨等學者以企業銷售額作為評定指標，認為年均增長15%～25%為高成長。因此，企業A可以被稱為是高成長企業。

我們再去看整個房地產業百強企業的數據，這個道理同樣存在。圖2所示的是百強企業2008-2017年總資產年均增長率情況，我們選取了增長率占前30%的部分企業作為高成長組（年均增長32.5%），后30%的部分企業作為低成長組（年均增長8.0%），這些前30%的企業具有明顯的勢效應，其業務活動里都潛藏著一個“拿地→開發→銷售”的快速循環鏈。

在《飛輪效應》一書中，吉姆·柯林斯將以上“勢效應”稱為“飛輪效應”。柯林斯認為企業要永續成長的話，需要有一個像飛輪那樣持續穩定的業務活動循環系統。就像本文開始年輪的比喻一樣，飛輪效應可以促使企業通過“1圈、2圈、3圈…10圈…100圈…1000圈……”周而復始地運轉，創造出自小而大、自弱而強的成長過程。布拉德·斯通在《一網打盡》一書中這樣描述亞馬遜公司的飛輪：“貝佐斯及其管理團隊構建了良性的業務循環方式，并堅信這種循環可以有力推動他們的業務發展。這種循環方式是：以更低的價格吸引更多的顧客訪問量，更多的訪問量能帶來更多的銷售量，同時吸引更多第三方賣家支付傭金，從而使得亞馬遜能夠將物流中心和服務器等固定成本分攤給第三方，以此確保自身獲得更多收益。并且，更高的效益使其能夠進一步降低價格，如此周而復始。亞馬遜管理團隊相信在飛輪的任何一部分加大投入，都能推動飛輪的加速運轉”。

重塑企業成長之勢

對每家企業而言，管理成長并非一件容易的事。能管理的是自身的行動，管理不了的是環境。當突然遇到類似當前蔓延全球各地的新冠肺炎疫情（黑天鵝事件）時，我們需要讓本來快速成長中的企業暫時停下來；或者等疫情緩和之后，我們又需要將停滯中的企業系統重新啟動起來。

當我們遇到互聯網時代消費者習慣改變（灰犀牛事件）時，我們需要調整企業的成長軌跡，重塑企業成長之勢。此時，我們怎樣才能做到呢？我們無外乎有圖3所示的三種途徑。

其中第一種途徑如圖3“①→②”所示，即將原有商業模式從原來市場移植到新市場上去。例如，上世紀60年代的英特爾公司提出摩爾定律，即當價格不變時集成電路上可容納的元器件數量，每隔18個月就會翻一倍，性能也會提高一倍。公司也根據摩爾定律打造出其成長飛輪，用以描述各關鍵業務活動上的關聯性，即“開發客戶期待的新款產品→在競爭對手趕上來前設置高價→隨著產量增加形成規模經濟，單位成本得以降低→即使在競爭對手壓低價格時也能獲得高額利潤→將這些利潤再次投入研發和下一代產品設計”。正是得益于以上飛輪，英特爾在存儲芯片業務上從初創公司成長為一家領先企業。

然而到了80年代，企業遇到了麻煩。此時整個行業出現了惡性競爭，曠日持久的殘酷競爭導致存儲芯片的價格再也無法提升。此刻英特爾需要怎樣重新塑造成長之勢？經過慎重考慮，公司管理層做出一個決定：果斷決定停止在存儲芯片上的所有業務，將以上飛輪模式從原來的業務領域搬到微處理器產品領域中，幫助企業抓住二次成長的機會之風。

當吉姆·柯林斯詢問英特爾當初如何做出退出存儲芯片業務的決策時，安迪·格魯夫解釋道：“從飛輪的結構來看，英特爾公司從存儲芯片業務向微處理器業務的轉型并不是突然的斷裂，也不是突兀地創造另一個新的飛輪，它其實只是將驅動飛輪的動力從存儲芯片逐步轉變為微處理器而已。”可以設想，如果公司在退出存儲芯片市場時就拋棄了原有飛輪，就很難進入微處理器產品帶來的藍海市場。

然而，當企業遇到的問題不是來自產品而是來自商業模式問題時，它們就必須走出舒適區，想辦法在原來市場或新市場上構建出新的飛輪，即圖3中路徑“①→③”或“①→④”所示。

2015年的樊登讀書就面臨這樣的問題：當時已成立兩年的樊登讀書會用戶規模增長較為緩慢，至2015年時，尚不足10萬讀者。反觀其他同行：2013年喜馬拉雅上線移動客戶端，進軍移動音頻市場，采用免費模式，不到兩年間就快速吸納了兩億用戶。羅振宇在2012年推出免費的知識型視頻節目《羅輯思維》，不到一年時間播放量超過3000萬，同名微信公眾號關注人數超過110萬。“羊毛出在狗身上，豬來買單”，這成為當時互聯網商業模式的一句經典臺詞：以免費開路，待積累起龐大的用戶群體和穩定的消費習慣后，再通過開發衍生產品或廣告等其他增值服務來實現盈利。

繼續堅持收費還是采用免費模式？這成為樊登、郭俊杰等讀書會創立人面臨的一次重大抉擇。

此時，管理者并沒有盲從所謂的互聯網思維，而是對該模式背后的根本假設進行質問：互聯網時代是否徹底否定了傳統的代理渠道模式？

回答是否定的，他們的一個簡單邏輯就是：“既然寶潔可以通過線下代理模式將洗衣粉賣出去，為什么我們不可以采用這種方式推廣樊登讀書APP；相比洗衣粉，讀書會的成本更低，利潤更高”。他們意識到，傳統代理渠道模式的問題并不出在代理本身，而是與代理渠道有關的庫存上，而這點恰恰是樊登讀書的優勢，因為他們的產品不需要庫存、也不擔心過期。這點才是他們建立創業生態系統最重要的反脆弱性基礎。

想清楚這些問題之后，樊登讀書延續每年收費365元的模式，同時加大在渠道和授權點建設上的步伐。很快，讀書會用戶規模在2016年3月突破10萬大關后，增長明顯提速，2016年底用戶達100萬人，2018年底超1300萬，當前用戶數已達3608萬人。更為重要的，他們打破了所謂“羊毛必須出在狗身上”的互聯網思維，打造出一個通過收費進而盈利的互聯網時代新飛輪。

紅星美凱龍的成長之勢

紅星美凱龍公司創立之前，創立人車建興只是在常州、鎮江、西安等地做些木工活，1986年他借資600元創辦了一家手工作坊，開始制作新款家具。得益于“前店后廠”的經營模式，車建興在23歲時就賺得了人生的第一桶金，并在1992年創辦紅星家具城，踏上了紅星美凱龍的創業歷程。

1992至1996年期間，他先后在滬寧一線創辦了南京、無錫、蘇州、南通、揚州、鎮江等近20家紅星家具城。意想不到的是，到1996年，紅星美凱龍24家連鎖店中有14家出現不同程度的虧損。于是車建興決定重組配置商場資源，從“渠道”定位轉向“平臺”，引入歐美連鎖Shopping Mall模式，1996年率先在揚州實施“品牌捆綁式”經營。這奠定了紅星美凱龍初期的商業模式基礎。2000年，第一家以“紅星美凱龍”為品牌的商場在上海真北路開業，這一里程碑標志著紅星美凱龍走上了連鎖品牌的擴張道路，同時在全國率先推出“所有售出商品，由紅星美凱龍負全責”的服務，高品質的用戶服務成為紅星美凱龍區別對手的重要特征。

而此時，中國房地產業正處于快速發展時期，紅星美凱龍在一二線城市的購地和商業開發也體現出明顯的先動優勢，穩定的土地溢價和商場租金為企業提供了滾動開發的穩定收入保證，這形成了如圖4所示的公司發展第一階段的所謂“重資產運行模式”。

然而，2005年前后，整個產業環境發生著一些改變。以居然之家為代表的一批競爭對手開始以“加盟商場、租賃經營”等模式在全國迅速擴張，完全采取自營商場擴展的“重資產運行模式”面臨強大的資金壓力。回應這些變化，紅星美凱龍決定從以往“重資產模式”開始轉向于“輕資產運營模式”。如圖4所示，公司通過輸出品牌和管理經驗，獲得商場委托建設和管理的各項短期收益，支持企業快速擴展的需要，使得企業能夠快速進入全國更廣泛的二三線城市，反過來這也使得企業的平臺變得更有實力。

第二階段的發展，也使得紅星美凱龍以往依賴于土地資源的優勢開始轉向于對品牌資源的依賴。

2014年以來，中國社會的互聯網轉型加速，越來越多的消費者開始將產品購買轉移到線上。“千禧一代”的消費觀念也在發生一些變化，他們不愿意到商場來逛一整天地進行詢品和詢價，他們更喜歡進行網上搜尋和訂貨，“人找貨”的時代正在逐漸過去。以往業主家里裝修時由于對施工過程不放心，經常需要待在工地上來監督。而當前這樣的觀念也在改變，企業提出的長期服務保障會使得他們覺得監工會有點多余。一家裝修公司在給業主做完家裝的隱蔽工程之后，數次打電話邀請業主來看看。但這位90后業主的回答是：“為什么要讓我來看？你們反正最后做完了，交鑰匙給我“所見即所得”不就行了嗎？”

值此形勢，紅星美凱龍集團也在思考未來的布局。2016年時企業提出“1001”戰略，即建設1000家家居商場，建設1個泛家消費服務互聯網平臺。企業提出“為顧客創享家居之美”的愿景，倡導企業給用戶不是賣一個沙發或桌子，而是一種生活方式。

如圖5所示，為了實現以上戰略和愿景，企業必須打造一個基于個性化服務的新飛輪。企業投資一項黑科技“設計云”，幫助用戶利用設計軟件自主DIY進行家居設計，通過簡單的幾個問題回答就能了解其生活方式。同時，系統也引入智能化算法，逐漸探尋最適合中國人、最適合年輕一代的人的設計理念和方案。

系統也引入一些游戲規則來調動用戶參與設計的興趣，例如在用戶自主設計完以后，系統可以給他/她自動打分，就像玩游戲一樣，“恭喜您！您的設計達到85分，高于全國85%的設計師水平！”。通過直接交互，讓用戶感受到更多的樂趣與體驗感，公司也鼓勵企業管理層和員工以發紅包方式激勵用戶。

當然，用戶參與設計也意味著企業內部流程的改變。企業必須建立以用戶指令為驅動的內部采購、加工和交付的快速反應流程，這就需要每位員工都具有用戶導向的思維意識。

作為正向循環，通過以上與用戶建立的零距離的交互方式，企業可以反過來提升商戶黏性，強化紅星美凱龍的平臺能力。

如圖5所示，以上轉型會使得企業進入家居產業的上游市場，建立以“知識資源”為核心的競爭優勢。

當然，以上轉型也會面臨來自文化、結構等方面的阻力，企業以往成功的招商引流、建賣場、建渠道等經驗和能力在這個階段反而可能會成為變革的阻礙。這是企業無法回避的成長挑戰，而組織每一輪的成長也都是在突破這樣的約束中迸發出新的生機和活力。

結束語

《愛麗絲夢游仙境》的“紅桃皇后”曾給愛麗絲講過這樣一句話：“親愛的，在這個地方，你必須不停地奔跑，才能留在原地；而如果你想到哪個地方去，你必須加倍努力才行”。這句看似矛盾的話其實反映了企業競爭的本質，企業成長中也同樣存在所謂的“紅桃皇后”效應。企業需要與對手和環境競爭，不斷設計和重塑自己的成長之勢。在這過程中，企業也要學會在成長的“不可能三角形”中掌握好平衡，在快速增長中把握好控制閥。

過去這些年間，我們發現每家企業在成長之中都會面臨“規模”、“利潤”和“控制”三者之間的矛盾，這是企業成長中不可能同時實現的三個目標。這意味著企業不可能讓自己的規模成長最快、利潤最高，同時又實現質量、過程或財務的有效控制。對于每家企業來說，管理者要學會在不同的階段中做好平衡。這些也都是在這個快速變化時代，管理者需要掌握的成長技能。

本文受國家自然科學基金重點項目（71432005，“變革環境下中國企業領導行為研究”）資助，特此致謝！