組織免疫：如何從脆弱走向韌性

趙劍波

在危機面前，企業往往表現出脆弱性。此次新冠肺炎疫情，使得絕大多數的部門或企業經受了一場危機。全球經濟承平日久，企業強調供應鏈的準時制和零庫存，不會有太多冗余資源，甚至大都是高負債運營，均未做好危機應對的準備。

清華大學經濟管理學院已故的王以華教授認為，企業組織像人類一樣擁有自身的免疫系統，她于十年前提出了“組織免疫”理論。放到今天來看，組織免疫的相關研究依然是非常有現實意義的。采用組織免疫的視角，組織韌性不再是簡單的“恢復原狀”，而是放在一個系統的、能力導向的視角下，按照“異己—脆弱性—韌性—免疫能力”的演化邏輯發展，組織免疫視角可以幫助我們更好地理解組織韌性的內涵特征與培育機制。

組織脆弱性

韌性的反義詞是脆弱。組織韌性研究的一個重要方向是識別風險和脆弱性。按照問題導向的原則，脆弱性是構建組織韌性的動力。組織需要復雜的風險評估和規劃能力，以識別來自內外部經營環境的不同性質的威脅因素，構建應對和適應突然沖擊的能力，避免潛在的威脅或者減少這些威脅產生的負面影響。這些因素包括有害健康的和有益健康的，來自企業內部或者外部，組織免疫研究將其稱為“異己”。

組織脆弱性的根源

組織免疫作用的對象是“異己”，這些異己是導致組織脆弱性的根源，是所有對企業健康和生存構成威脅的因素，組織免疫會對這些因素做出“應答”，前提是能夠明確組織異己的分類和對組織健康的侵害機制。如何準確客觀地識別異己、對異己進行合理的分類，在怎樣一個合理范圍內容納和排斥異己、對異己趨利弊害是企業關注的焦點。

對異己的劃分有兩個維度。一是從異己對企業組織的利害關系看，可以分為有益健康的異己和有害健康的異己。有益健康的異己能夠維持組織的穩定性，促進企業的活躍性。有害健康的異己是組織生存和發展的阻礙力量，會使企業無法達到均衡和活躍狀態，或破壞組織均衡與活躍的因素，甚至使企業消亡。二是從企業組織的邊界看，可以把異己分為內部異己和外部異己。外部異己主要指企業邊界外部影響企業均衡性和活躍性的因素，例如政治、法律環境的改變;經濟環境的改變，如供求關系、貿易形勢的變化;技術進步和創新;意外災害和機會等。外部的有益健康的異己可以看作資源和機會，有害健康的異己指來自環境對企業組織的沖擊，如同侵害人體的病毒（見圖1）。

組織面臨的威脅非常廣泛，例如洪水、地震、暴雨、火災、網絡攻擊、恐怖襲擊等，當然也包括大面積傳播的傳染病。意外事件和突然變化常常對組織造成沖擊，突發疫情破壞了全球供應鏈，恐怖襲擊使得公眾恐慌，金融危機造成市場癱瘓，工業事故對生態環境造成重大影響，對于這些威脅的應對塑造出組織韌性，而組織脆弱性正是組織韌性的對立面。明確這些威脅的特征對于減少未來負面事件和環境造成的不可預測性影響，以及理解真實的組織韌性水平是至關重要的。企業對大多數有害異己是無法控制和回避的，組織免疫的功能主要是防止和消除有害健康的異己。因此，本文中探討最多的是有害組織健康的異己。

組織脆弱性的衡量

脆弱性代表組織對抗危機事件或者“異己”的程度和能力。組織脆弱性是由組織對異己的暴露程度，受異己干擾的程度，以及組織的適應能力共同決定的狀態。從系統性視角看，組織脆弱性就是指組織在面臨各種“異己”或危機因子的壓力和干擾，可能導致組織出現危機的程度的衡量。組織脆弱性由三個維度構成：暴露性（exposure），易感性（sensitivity），以及適應力（adaptive capacity），三個維度分別代表了組織脆弱性的不同層面，是組織脆弱性的不同組成部分（見圖2）。

暴露性是指組織接觸危機或者異己的程度。異己是指來自于組織內外部可能導致組織危機的事件。危機或異己會對企業產生巨大的干擾，有時成為危機突發的直接原因，不僅影響到企業的戰略性活動，而且對企業氛圍和員工的心理都會產生強大的沖擊。易感性是指組織缺乏吸收干擾和承受壓力的能力，或者缺乏在危機干擾下保持基本結構、關鍵功能以及運行機制不發生根本變化的緩沖能力。易感性造成了企業之間危機應對水平表現的差異。適應性是指面對實際發生的或預計到的內外干擾和壓力及其各種影響（不利或者有利的），而對組織系統內進行調整的能力。面對同樣的危機，具有較強適應性的企業能夠更好地應對從而將危機予以控制，而適應性較差的企業則容易出現危機甚至在危機發生后遭受更嚴重的打擊。

組織脆弱性體現了組織的正常維持穩定的力量（適應性）和導致組織出現偏差的力量（暴露性和易感性）之間的相互作用。因此，可以認為，組織脆弱性與危機發生可能性之間存在正相關關系，即脆弱性越高，危機發生可能性越高，反之，亦然。如果將組織脆弱性納入危機管理，不僅可以采用脆弱性分析幫助企業規避危機發生可能性，而且將前瞻式（proactive）較應對式（reactive）危機管理的優勢清晰地展示出來。前瞻式危機管理在危機前階段就將脆弱性分析引入，企業將危機管理蘊含于日常經營管理過程之中，通過脆弱性評估規避一些危機的發生，并提高企業的危機預防意識，盡可能將各種可能的危機因子消除于醞釀階段，杜絕危機的爆發。而在危機后階段的脆弱性分析幫助企業辨識新的脆弱點并提高組織危機后的恢復能力。

組織韌性

組織韌性是企業在面對外部沖擊時的能力表現。源自拉丁文“resilio”的韌性（resilience）最初用來形容彈回去的動作。組織韌性可以被定義為組織受到沖擊之后可以恢復到正常狀態的能力。當面對重大變化時，一些組織在處理和應對意外事件甚至極端事件方面顯得更成功，主要原因是韌性在幫助組織有效地反應中起到關鍵作用。組織應學會適應逆境，并在這個過程中，增強其克服未來挑戰的能力。“韌性”一詞已被用來描述那些能夠對危機做出正確反應的組織的固有特征。

韌性代表著恢復力

不同的研究者對“resilience”有不同的譯法，例如，“恢復力”、“壓彈”、“韌性”、“彈性”。組織韌性更能體現“resilience”在組織研究領域中的獨特涵義。組織韌性側重于組織的能力維度，例如人類社會在經歷環境變化的干擾后，其承受打擊和從中恢復的能力。組織韌性體現了危機管理的主動性，因此韌性在危機管理中的意義越來越受到重視。

組織韌性體現在兩個方面：危機損失和從危機中恢復的時間（見圖3）。組織韌性不僅一種狀態量，而且是一種過程量。在遭受危機打擊下，通過組織的有效應對，將危機損失控制在一定范圍內，并能夠從危機中盡快地恢復起來。組織韌性同時具有靜態特征和動態特征，貫穿在危機前、危機中和危機后整個階段。

組織韌性可以看作是組織進行危機管理的學習、反饋和記憶機制。組織韌性可以幫助企業降低危機發生的可能性，高韌性組織比低韌性組織具有更多應對危機的資源和能力，這些資源和能力在一定程度上會幫助企業規避部分危機的發生。如果組織能有意識地調整自己的暴露性、易感性和適應性，使一次次的干擾和壓力控制在可以承受的范圍內，組織就可以由脆弱變得堅強，在“組織脆弱-組織危機-組織免疫”的循環過程中，動態地趨近組織理想的健康狀態。

韌性和脆弱性是相對立的兩面，組織系統的脆弱性必然會導致其低韌性，因為脆弱性體現了系統易于遭受破壞的特性，而韌性則體現了系統能夠抵制破壞和恢復健康的特性。組織韌性存在極限，一旦組織脆弱性過度，組織就會不堪一擊。適度的壓力/逆境水平可以使組織學習到如何戰勝壓力/逆境，而如果暴露在過于嚴重的危機中，則組織可能無法成功應對。不可預測的事件源于不可預測的環境。組織不能對類似SARS和新冠肺炎這樣的不可預測事件進行詳細的計劃，它們只能通過構建組織韌性培育應對各種意外事件的免疫能力。就以此次新冠肺炎疫情為例，相關機構一直在審視和研究其監測系統，但效果并不明顯。在面對大規模流行病時，任何系統總有不足且反應緩慢，只有寄希望于大流行病永遠不會發生。在不可預測事件面前，組織韌性有可能會失效。

韌性不僅是恢復原狀

企業要能夠在復雜動蕩環境中經受沖擊，善于恢復，但組織韌性卻不僅僅是恢復力。恢復力是組織或社區在遭受損害后能夠回到原始狀態的能力。近年來恢復力培養已經成為危機管理理論和實踐不斷地追求的目標。如果組織能夠迅速從危機中恢復并恢復到最初的狀態，那么它們就被貼上了組織韌性的研究標簽。這種以結果為中心的觀點可能具有欺騙性，使得組織韌性沒有作為一個完整的、以能力為基礎的概念被接受和闡述。正如哲學家所說，人不能兩次踏進同一條河流，原狀可能已經發生改變。經歷危機之后，企業可能已經調整了經營狀態，這些變化可能引起超越想象的變化。簡單地復制以前的流程來實現恢復可能會導致沖突，而在危機發生時預定好的目標可能會變得過時。因為新舊現狀之間存在嚴重的不適應，組織可能需要重組流程和重新制定目標。按照恢復原狀的思路，危機永遠不會結束。如果我們將危機視為一種連續的、復雜的現象，組織需要有持續地對正在發生的變化做出響應的能力。

環境變得越來越復雜，組織韌性研究也受到越來越多的關注，企業希望將其作為一種提高防范能力以抵御自然或人為威脅的手段。環境復雜性經常被定義為不可預測、無法解讀、不確定性、具有潛在危險的狀態，同時包括外部風險的不確定性和組織采取行動的不確定性。構建組織的反應系統，包括危機管理、災害管理、安全和安全管理、業務連續性等，需要一種綜合、多層次、多角度的方法，而組織免疫視角可能就是其中之一。因此，我們需要一個系統的、能力導向的理論框架，整合思考危機之前、期間和之后的不同階段制定的具體實踐。組織免疫正是這樣的整體性視角，強調免疫能力對于組織成功管理危機的重要性，幫助我們擴展對危機管理理論的理解。

組織免疫

直到現在，我們對企業組織如何經歷和處理危機機制所知有限。特別是組織從危機恢復的過程中，一些重要的問題仍然沒有得到回答。組織免疫能夠提供一個系統的、能力導向的理論框架。王以華教授認為，企業組織具有免疫系統的功能，按照中樞、專職、周邊系統的分工，應對內部和外部的威脅。

免疫力量的均衡

組織免疫系統具有調節功能，對異己的應對會提升組織的適應性。只有在適度的環境變化中，組織免疫能力才能健康成長。當環境相對穩定，企業都尋求長遠、持續和穩定發展，經營管理水平也在逐步提高，從而抵抗外部環境變化的免疫能力不斷增強。在變化過于激烈的環境中，如果環境變化程度超過組織免疫力所能承受的范圍，則會導致組織滅亡。在環境變化較為劇烈的早期，企業的免疫能力較弱，突出表現為大量企業的消亡。當環境慢慢穩定之后，企業有時間和機會來調整內部管理結構和提升管理水平，從而組織的免疫能力大大提高。免疫能力提高的企業，會形成組織韌性，在未來能夠更好地適應環境變化并且健康發展。

不同行業、不同性質的企業的免疫系統明顯不同。企業對免疫力的需要與外在環境特征（客戶需要、行業標準、尤其是企業免疫不足所產生的風險成本）、企業自身特征（業務性質、資源稟賦狀態等）、企業的戰略選擇有關。我們可以通過企業實際免疫能力與免疫需求的相互關系來定義“企業健康”、“免疫健康”、“免疫過度”、及“免疫不足”，并可以推論得出企業可以采取的三種為了達到健康狀態而采取的戰略調整方式。企業的免疫需求表現為一個免疫力正常的“健康”區間，即所謂免疫需求的上限與下限之間的區間。免疫能力低于“免疫健康區間”的下限時“免疫不足”，為免疫缺失狀態;免疫力處于“免疫健康區間”內，免疫正常，企業也應該處于健康狀態;免疫力高于“健康區間”時，“免疫過度”，為免疫亢奮狀態。因此為了達到“免疫健康”，企業有三種戰略選擇：

●根據企業現在或未來的發展狀態所產生的免疫需求來調整免疫系統;

●根據企業免疫能力的現狀來調整企業發展戰略，從而改變企業的免疫需求;

●同時調整免疫能力與免疫需求。

從相關企業實踐中，我們可以感覺到企業存在著兩套子系統：一套是以業績、擴張為導向的企業發展子系統;一套是以穩定、安全為導向的企業免疫子系統。企業的發展系統在為企業帶來發展、帶來活力的同時也為企業帶來風險、帶來異己，而企業的免疫系統則負責識別、清除這些異己，并實現自我穩定。而從宏觀上講，企業的發展過程也就是發展系統與免疫系統的互動均衡，這種互動均衡表現在企業的各個層面，如圖4所示。企業發展的過程是企業發展系統與企業免疫系統之間不斷平衡、相互制約的過程。兩種系統均存在于宏觀環境層面、企業戰略層面、組織設計層面、企業文化層面、企業制度層面等。兩個子系統的關系均衡，則企業發展健康;兩個子系統關系失衡，企業發展不健康。