惠澤智信:智“惠”醫療新時代的探路者

錢婧　孫宇彤　屈逸　滕小菲　曾慶

2009年以來，隨著“新醫改”政策的出臺和隨著互聯網信息技術的迅猛發展技術的發展和醫療改革中，醫療管理精細化、信息化“智慧醫療”的趨勢日益明晰。醫院，尤其是公立醫院，作為醫療改革中最為核心的實體組織，亟待改變粗放的傳統運營模式，向現代精細化管理轉型。在醫院中，醫療設備是規模最大、增長最快的實體資產，是現代綜合醫療管理的重要模塊，對其進行精細化管理將有效地提升使用效率、控制設備成本和保障治療質量安全。因此，各級醫療機構對醫療設備精細化管理解決方案的需求十分迫切。

高新科技企業惠澤智信應運而生，致力于為醫療設備的精細化管理賦能。醫療行業作為關乎生命健康的特殊行業，具有科學嚴謹、更新換代慢和較為封閉的特點。作為一家成立初期僅有8人、初出茅廬的創業企業，惠澤智信是如何尋找市場切入點，并實現產品的高端定制和快速迭代的？在封閉謹慎而崇尚權威的醫療市場中，惠澤智信怎樣找到第一批種子客戶，且不斷提升在業界的知名度與口碑？新醫改的宏觀環境、信息技術與人工智能的應用，又將給惠澤智信帶來哪些機遇與挑戰？

行家前瞻：智慧醫療初探索

北京惠澤智信有限公司成立于2009年，是一家專業從事于醫療設備管理系統研發、生產、銷售和售后為一體的高新技術企業。其通過自主研發“醫療設備全生命周期管理系統”、“醫療設備使用管理系統”和“醫療設備漏費控制系統”等產品，致力于為醫療設備信息化管理提供解決方案和產品服務。目前，公司用戶包括中日友好醫院、中國人民解放軍總院、北京大學第三醫院、哈爾濱醫科大學附屬第一醫院等全國百強醫院。

1992年，薛新華從首都醫科大學第一屆生物醫學工程系畢業，成為北京宣武醫院一名醫療設備工程師，后來進入東芝醫療，從事醫療設備的第三方組裝和維修工作。2006年，在醫療設備領域打拼了十幾年的他，既有了穩定的工作，也有了豐厚可觀的收入，然而他卻毅然決然地選擇放棄當前穩定而有序的工作，走上艱苦的創業之路。

薛新華回憶道：大型醫療設備的組裝是技術活，也是體力活。工程師們必須要在公司規定的時間內，比如72天內交付項目，否則就要被扣除該項目的獎金，因此他們幾乎每一次都是在與時間賽跑。這種高強度、高壓力的工作讓薛新華感到些許疲憊，他開始思考，想要重新規劃自己未來的職業生涯。與此同時，在醫療設備領域內打拼了十幾年，薛新華對行業的概況、弊病乃至未來走向，了解得真切而透徹。

經過半年的行業調研，他洞悉到醫療設備管理的最大痛點：設備漏費。“新醫改”政策出臺之前，公立醫院收入的一半甚至以上來自于藥品收入。壓縮藥品收入的改革目標的提出，則使得依托于醫療設備的檢查費和化驗費代之成為醫院收入的重要來源。然而直至今日，醫療設備的使用中仍普遍存在人情費、私收費等現象，嚴重的可能會造成每年千萬元級別的巨額經濟損失。由于漏費問題并不對患者生命健康構成威脅，以及同事間人情關系的束縛，僅僅依靠自覺和互相監督并不足以杜絕該現象。傳統的管理手段模式，如手工記賬、監督巡視、安裝監控等，也都無法幫助醫院從根本上解決這一問題。

2006年，智慧醫療的戰略構想還未落地，醫療信息化對大多數醫院還停留在概念層面。中國醫院協會發布的《2006年中國醫院信息化狀況調查報告》指出，絕大部分醫院的醫療信息系統尚處于部分應用或試用探索階段，其中排在首位的阻礙因素是“資金問題”。對于很多醫院而言，醫療信息化的巨額投入遠遠超出收益。薛新華先人一步洞察到這個賽道的高附加值并提出解決方案——為醫療設備設計一套漏費管理系統。這位資深工程師，站在人生的岔路口，在現實和理想雙重因素的影響下邁出了創業的第一步，迅速投入到產品研發中。2009年，其研發的第一代醫療設備漏費控制系統成形，惠澤智信也于北京正式成立。

打通經脈：智“惠”方案終落地

1.從下沉市場到三甲醫院

創業伊始，惠澤智信的核心團隊只有8人，也沒有吸納外部融資。在沒有外部資金支持的情況下，公司首要任務是實現持續盈利、解決生存問題，通過持續盈利保持健康的現金流。由于較淺的資歷、局促的人力和產品尚未成熟，初出茅廬的惠澤智信難以爭取到大型三甲醫院的訂單，因此便將縣級醫院、地級市三級醫院作為主要客戶。彼時，醫療設備行業的國內外巨頭都專注于爭奪利潤豐厚、規模較大的三甲醫院市場，惠澤智信進軍的恰恰是一片零散微利而潛力巨大的藍海市場。選擇這樣的市場切入點不僅是由于客觀資源的限制，還因為薛新華在以往的工作經歷中發現：小城市的醫院往往更講究人情關系，管理也相對粗放，漏費問題甚至比大型三甲醫院更加嚴重。

在主攻下沉市場的這段沉潛期，薛新華及團隊繼續調研需求、迭代產品繼續深入市場調研。他們積極聽取結合縣級醫院、地級市三級醫院的反饋，并結合在和實踐中觀察到的問題精進研發、不斷反思與改進產品，將漏費控制系統進一步升級。傳統的稱重式漏費控制系統只能實現事前控制，但不能在檢查過程中實時確認身份。2010年1月，惠澤智信創新地將圖像識別技術應用于漏費控制系統，但準確度有限，也不利于保護患者隱私。于是，惠澤智信快速迭代產品，在部分儀器上保留圖像識別的同時，將對操作過程的實時分析與射頻身份識別技術相融合，能夠精準記錄檢查次數并通過人體發出的電磁波區別個體差異，從而解決超聲等設備復雜的問題，進一步提升了系統的準確性、穩定性和可控性。

除了對核心技術的改進，惠澤智信升級的漏費控制系統（見圖1）涵蓋了實時查詢、績效考核和效率評估的功能。通過Hix院長終端，管理者可以實時查看每臺機器的信息，包括收入、患者信息、操作醫師、檢查項目等等。系統還可以通過記錄醫師的接診人數和收入情況，自動生成工作量統計報表，減輕績效考核的工作量同時提高了準確度。除此之外，漏費控制系統還可以生成設備使用狀況的報告，為設備管理與更新提供決策依據。

2011年，惠澤智信承包的哈爾濱醫科大學附屬第一醫院的項目正式啟動，并于同年成立駐哈爾濱辦事處。此后，惠澤智信一步一個腳印，穩扎穩打，又陸續拿下多家三甲醫院的訂單，在行業內初具聲譽。

2.深耕技術掌握定價權

掌握產品價格制定的主動權、絕不打價格戰是薛新華一直以來秉持的準則。談及企業成長之道，薛新華反復提到一個核心思想：牢牢抓住定價權。他認為，對于醫療服務企業，尤其是對體量較小、資金資源無法與大型公司抗衡的初創企業來說，一旦陷入價格戰，幾乎就可以預見公司的終點。

所以，掌握產品價格制定的主動權、絕不打價格戰是薛新華一直以來秉持的準則。即使在創立初期，當惠澤智信的第一代產品落地時，已有另外十余家醫療公司先后研發出相似的、甚至更成熟的醫療設備管理系統，薛新華也沒有因此選擇低價競爭的策略，而是在產品訂制和服務質量方面進行差異化競爭。例如，針對超聲、CT等設備，當時的傳統稱重式漏費控制系統多是“簡單粗暴”地用膠帶將傳感器粘在超聲探頭上，嚴重影響機器使用壽命。惠澤智信的漏費控制系統，是當時唯一一款不需要在超聲探頭上安裝任何傳感器的產品，其采用解析超聲設備輸出信號的方式，判斷正在被使用的探頭的產品。此外，傳統漏費控制系統功能單一、拓展性差，而惠澤智信的漏費控制系統可根據醫院的需求進行個性化的功能拓展和售后服務。

隨著研發的深入和成果的積累，技術專利逐漸成為惠澤智信的核心優勢。薛新華介紹道，惠澤智信的產品定價幾乎是同類競品的三倍，卻幾乎沒有對客戶增長產生不良影響。原因在于，從2011年惠澤智信正式獲得北京市軟件企業認證開始，惠澤智信著力科研攻關，斬獲多項國家發明專利、實用新型專利，累計擁有40余項產品著作權。惠澤智信打的是技術戰、專利戰、效果戰，技術優勢、專利積累和對整個醫院信息化架構、醫療設備的透徹理解是惠澤智信真正的競爭優勢。

2015年初，惠澤智信的員工總數已上升至20人左右，業務也基本步入正軌。在參加廈門的一場醫療展會時，薛新華對醫院在醫療設備管理方面的需求有了更深的認識：實現醫療設備的規范化、精細化和科學化管理，提高設備利用率，減少醫療設備的損耗與浪費，降低運營成本是當前各大醫院亟待解決的管理難題，而不僅局限于漏費控制。

彼時，盡管“互聯網+”的創新浪潮已經進入各行各業，但大多數醫院普遍采用臺賬式的管理軟件，對設備的管理僅局限于靜態的資產管理，無法對其使用、效益、成本、采購評價等方面進行現代化全信息管理。部分醫院雖然開展了信息化管理建設，但有名無實，花大力氣建立的設備信息系統要么互不兼容共享，要么在兼容共享過程中差錯頻出。醫院設備管理的漏洞亟待解決，醫療設備全信息管理是大勢所趨。

2015年3月，惠澤智信開始研發醫療設備管理系統，為企業發展打開新局面。在不斷的摸索與驗證中，薛新華發現初代醫療設備管理系統項目存在很大的局限性，對醫院的規模有著嚴格的要求。憑借十余年深耕國內醫療衛生行業的實踐經驗，薛新華當機立斷，決定帶領惠澤智信打造更加全面、覆蓋更多不同規模醫院的醫療設備管理系統。

醫療設備信息化系統，是設備管理行業技術壁壘較強的細分領域。所幸，多年來，惠澤智信的信息系統開發始終圍繞著“互聯網+醫療健康”的大方向，堅持構建具有自主知識產權的醫療設備物聯網終端，獲取真實客觀的數據，從而形成了兼具衛生經濟學、工程學、醫療三大屬性的醫療設備數據集合。這為其打通設備與信息的最后一公里，促進設備信息化和臨床診療的深度融合提供了巨大幫助。

除了技術壁壘，每個醫院醫療設備的數量、種類、系統設置均有不同，醫院的管理風格、經濟實力等也存在較大差異，這對管理系統“因院制宜”的能力提出了考驗。針對此問題，惠澤智信依據市場需求設計產品主線，根據醫院的特點和要求進行精細化定制，提供個性化配置與服務，同時指派專門的項目經理與醫院對接，確保全流程業務的順利對接和項目的按時推進（見圖2）。

2015年11月，惠澤智信獲得國家高新技術企業認證，同年12月，惠澤智信成功研發出新一代“全院級醫療設備精細化管理系統”，取得了良好的市場反響。傳統的設備管理系統通常單個合同金額為數十萬元，惠澤智信管理系統通常單個合同成交額在百萬元及以上。惠澤智信以獨特的產品形式、切實解決問題的方案，在市場中表現出極大的優勢。

3.與百強醫院互相成就

醫療行業的特殊性，決定了醫療設備管理系統的研發工作絕不能是“閉門造車”，必須要在實踐中獲取數據、探索標準、精進應用，也要在實踐中樹立口碑、傳播品牌。當時的惠澤智信盡管已經積累了不少三甲醫院的優秀案例，但還缺少更進一步的跳板。

2016年5月，中日友好醫院正式引入惠澤智信的產品建設全院級醫療設備監管平臺，這成為惠澤智信從站穩腳跟到快速發展，再到實現騰飛的又一跨越。常年位列“中國百強醫院排行榜”的中日友好醫院，是國家衛計委直屬的綜合性三甲醫院，現編制床位1610張，集醫療、教學、預防及科研等多功能于一體，其管理實踐對于其他醫院有著重要的借鑒與指導意義。

懷揣著推進醫療設備管理精細化、信息化的共同目標，中日友好醫院與惠澤智信就建立醫療設備全生命周期監管信息化平臺的相關事宜，迅速達成戰略合作協議。在醫院領導和各科室的配合下，惠澤智信對中日友好醫院的429臺單價50萬元以上的醫療設備，進行了詳盡的資產盤點和調研，逐一核查使用狀態，然后盡數接入醫療設備全生命周期管理系統。這套系統集采購評價管理、設備使用效率效益管理、設備質量控制安全管理和維修維護管理于一體，既能夠支持臨床醫療，也能驅動科研創新。

雙方的通力合作不僅提升了設備效率效益，還推動了臨床醫療衛生安全的改善。以呼吸機為例，其作為重要的急救與治療設備，數量眾多且應用十分廣泛;但同時也是所有醫療設備中臨床風險最高的設備，如果出現機器故障、操作不對甚至消毒不到位的問題，都將造成重大醫療事故。惠澤智信與中日友好醫院合作研發的“呼吸專科醫聯體呼吸及規范應用解決方案”，則通過建立統一的信息化監管平臺，實現了對設備質量的動態監管、維修維護的全程追溯、消毒保養的督促考核以及設備更新的決策支持，為確保臨床安全起到了開拓性和示范性的作用，甚至推動了全國呼吸機規范應用標準的探索。

經過幾年的建設和系統迭代，中日友好醫院已實現對全院429臺50萬元以上的醫療設備實時監控、實時分析。監管指標包括設備檢查次數、預約天數等社會效益類指標和業務收入、投資收益率、投資回收期等經濟效益類指標，同時還實現了單機狀態實時監控以及任意時期數據對比，大幅提高了中日友好醫院的運營效率和臨床效果。

與中日友好醫院的合作，不僅使惠澤智信順利實現了精細化管理全信息系統的研發與落地，也使惠澤智信在行業內的全國百強醫院中聞名。

破除迷局，行業翹楚漸領航

企業的成長往往是一波三折，難免遭遇內外部的管理難題，惠澤智信也不例外。快速成長的惠澤智信，也曾遭遇了遇到營銷策略、宏觀環境和團隊管理方面的難題與挑戰，但最終都成功地渡過難關，并且更加成熟穩健。

1.如何高效營銷？

口碑營銷、學術營銷是薛新華長期深耕醫療行業總結的高效營銷戰略。

醫療行業具有自身的特性：一是“慢”，醫療一向被認為是發展和轉型最慢的行業，不僅對新技術反應慢，而且機構的成長周期也長，無論是在設備上，還是在人才培養上，或是醫藥研發上，醫院首先要遵從的是“精準和質量”，因為醫院的服務對象是患者，稍有偏差則后果不堪設想;其次，醫療行業的投資規模動輒數百萬元上千萬元，“重資產”使得醫院管理者們在投資方面慎而又慎。

這意味著，新創企業想要開拓市場，有過硬的技術產品固然重要，但能否進入崇尚權威、較為保守的封閉醫療“圈子”也十分重要。

當時讓薛新華焦慮的是，惠澤智信還掙扎在生存線上，沒有充足的資金進行大規模的搜索引擎營銷、社交網絡營銷或是廣告投放。但隨著對市場調研的日益深入，薛新華的擔憂消失了，并且決定在以后也不會進行大規模的線上推廣。

從“被迫不做”到“主動不做”，這是薛新華在認真分析醫療行業客戶特點后做出的決定：在較為保守嚴肅的醫療行業，人們并不習慣使用網絡渠道接觸合作商，業務都是通過實地拜訪達成的，業內的口口相傳、學術會議和展銷會是企業獲取市場知名度的主要途徑。一個成功的百強醫院案例的影響力遠遠勝過流量巨大的網絡推廣。

薛新華堅信，垂直行業的服務商的生存和發展，靠的就是口碑。只要踏踏實實地研發好每一個功能，寫好每一行代碼，測算出準確的數據，提出的解決方案切實提升了醫院的運營效率，好的口碑會讓客戶自己“送上門來”，事實也的確如此，低調的惠澤智信用實力和效果說話，獲得了許多優質客戶。

憑借著先進的專利技術、豐富的實踐探索和良好的行業聲譽，惠澤智信先后成為北京軟件和信息服務業協會理事會、中國醫學裝備協會醫學裝備信息交互與集成分會等權威業內協會的會員單位。中日友好醫院項目的卓有成效，也幫助惠澤智信同更多百強醫院達成合作，包括中國人民解放軍總醫院、北京大學第三醫院、北京天壇醫院等等。

諸多成功案例的積累，是惠澤智信說服客戶進行投資的有力論據;而與權威醫療機構的合作的達成，又將吸引更多的優質客戶，由此惠澤智信的“口碑營銷”和“學術營銷”形成良性閉環，達到了事半功倍的營銷效果。

2.遲到的盈利年

無論是外部環境還是公司內部戰略，薛新華總是習慣提前對未來幾年的狀況做出預判，也就是前瞻性戰略決策，由此時刻把握著公司前進的方向，避免偏離賽道。然而，即使是從業多年的行家，薛新華也沒能夠完全預料到公立醫院財務和預算管理宏觀政策的突然改變對企業的資金運轉造成的巨大沖擊。

2015年底，財政部、國家衛計委、國家中醫藥局聯合發布了《關于加強公立醫院財務和預算管理的指導意見》，強調財務和預算管理是公立醫院經濟工作的核心;同時規定，到2016年底，所有公立醫院要建立并實行全面預算管理制度;2018年底，全面預算管理制度進一步完善，預算約束作用逐步強化。政策出臺后，各大公立醫院當年的財務支出必須嚴格執行去年擬定好的預算，即使醫院有意引進惠澤智信的產品和解決方案，也無法在上一年沒有將方案寫入預算的情況下拿出上百萬元的資金。更為嚴峻的是，并非一家醫院，而是幾乎所有有合作意向、甚至已經和惠澤智信進入洽談階段的公立醫院，都不得不放棄原有的采購計劃。這導致惠澤智信在2017年的銷售計劃和盈利計劃完全被打亂，前期研發費用的回籠、日常運營費用支出通通沒了著

落，惠澤智信碰到了創業以來最大的難關。為了解決資金難題，薛新華和團隊做出了“吃回老本”的決策，通過最早的漏費控制系統項目的盈利勉強支撐公司的日常開銷，就這樣熬過了黎明前的黑暗。

2018年的來臨，讓全員精神緊繃的惠澤智信稍稍放松下來。這一年，惠澤智信的產品和解決方案進入了各大醫院的預算計劃，業務體量明顯上升，惠澤智信在醫療賽道重新進入奔跑姿態。到2019年，惠澤智信的總銷售量額達到4000-5000萬元，是2018年的2-3倍，單個項目銷售額從此前的50萬-100萬元，上升到了200萬-400萬元，目前最高達到800萬元，與20家全國百強醫院達成合作。

此時的惠澤智信在相關產品的市場占有率上，已經可與業內耳熟能詳的大型上市醫療公司東華軟件和東軟醫療相匹敵，這兩家公司在全國百強醫院HIS系統的入駐量合計有44家。惠澤智信的客戶預期在2019年年底將突破30家，占據業內領先地位。

3.用人策略：稀缺的“多面手”

在發展初期，由于資金和人力資源的限制，惠澤智信開足馬力，把重心放在產品服務的研發與市場的開發與銷售上，鮮有人關注公司內部的日常運營是否有序。薛新華曾半開玩笑地說：“我們是為醫院提供精細化管理服務的，可自己公司的人員管理都還不夠精細。”2018年起，公司無論業務量還是盈利水平皆走上正軌，薛新華開始刻意把一部分精力從市場開發轉移到公司本身的運營管理上。

談及在內部管理存在的問題，薛新華首先反思了自己的管理心態。創業初期，從研發、銷售到客服、維修等大小事宜，都是他親自指揮、親自參與。長期以往卻阻礙了下屬能力的發展，與一位他親手栽培的項目經理的促膝長談，使薛新華發覺這位經理對于公司的運營狀況和很多醫療行業的基本知識與政策都并不了解。可想而知，那些與自己接觸較少的基層員工，也許對醫院當下的需求更不了解，對公司的發展理念和未來發展規劃的理解都可能存在欠缺。這使他開始有意轉變白手起家導致的“保姆心態”，轉而以“治理心態”下放權力、甄選人才。