“萬物商店”亞馬遜的戰略飛輪

陳勁　韓令暉

“在你們80歲時某個追憶往昔的時刻，只有你一個人靜靜對內心訴說著你的人生故事，其中最為充實、最有意義的那段講述，會被你們作出的一系列決定所填滿。最后，是選擇塑造了我們的人生。為你自己塑造一個偉大的人生故事，祝你們好運！”

——亞馬遜CEO杰弗里·貝索斯（Jeff Bezos）在普林斯頓大學2010年學士畢業典禮上的演講

2020年伊始的新冠疫情全球大流行，為各個國家帶來了不同程度的經濟沖擊，甚至是災難。然而，受益于許多實體店關門歇業的事實，電商巨頭亞馬遜的全球銷售額猛增至每秒1.1萬美元，其市值也被推升至12000億美元。人們不禁好奇，是怎樣的歷史和發展道路，造就了這個至今依然在不斷擴張版圖的“亞馬遜帝國”？

始于線上書店

2017年，亞馬遜CEO杰弗里·貝索斯的身價突破1500億美元，成為了現代歷史上最富有的人。在2018年末，他所創立的公司亞馬遜短暫成為僅次于蘋果的第二家市值超過1萬億美元的美國公司。

杰弗里·貝索斯，1964年出生于美國新墨西哥州的阿爾伯克基市，作為一個剛學會走路就試圖拆掉自己嬰兒床的孩子，貝索斯在人生的最初就表現出了杰出的萌芽。年少時的貝索斯每逢夏天都會和外祖父在德克薩斯州的牧場工作，如他自己所說，外祖父教會了他善良比聰明更重要的道理，也是他永恒的靈感源泉之一。

從普林斯頓大學計算機專業畢業以后，貝索斯拒絕了來自英特爾和著名的貝爾實驗室的工作邀約，加入了一家新創企業Fitel，并在輾轉幾份工作后最終加入了紐約的對沖基金公司D.EShaw，很快成為了這家公司的高級副總裁。

1994年，貝索斯了解到了一個令人震驚的數字，即互聯網正在以每年2300%的速度飛速發展。這一發現成為了他創立亞馬遜最早的動力之一，隨后他列出了可以在線上售賣的20種產品，并決定賣書是一個最佳選擇。

之后，貝索斯用來自父母的30萬美元，在西雅圖一個帶爐子的車庫里正式創立了亞馬遜網站（Amazon.com）。有意思的是，公司最初的開會地點是附近的巴諾書店（Barnes&Noble），一家在當時擁有穩定市場份額即將被新生的亞馬遜所顛覆的實體連鎖書店。在創立的第一個月里，亞馬遜向全美50個州和45個不同國家的人通過在線的方式賣出了圖書，并一路持續增長，在短短的三年之后，亞馬遜于1997年5月15日上市。

當21世紀初互聯網泡沫破裂時，有分析師稱亞馬遜為一顆“炸彈”。然而，它最終經受住了風波，成為少數幾家挺過了互聯網泡沫危機的初創公司之一。亞馬遜的股價自這次危機以后一路上漲，同時它也從一家在線書店變成了一家萬物商店，出售家用電器、衣服、甚至云服務和幾乎所有你可以想象的東西。

亞馬遜的飛輪戰略

飛輪戰略1.0——電商巨頭的成長邏輯

“飛輪”是亞馬遜從CEO到普通管理層都熟悉并喜歡的用來描述這家規模驚人的企業內部的各個部分是怎樣組成了一臺看似永無停歇的永動機的方式。

飛輪效應是管理學家吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中提出的概念。對于任何一個企業來說，從優秀到卓越從來不是一蹴而就的。在建立一個偉大企業的過程中，并不存在某一次行動、某項宏偉計劃、某個重量級的創新，或者類似的奇跡時刻能決定企業成功的命運。從優秀到卓越的過程就像推動一個重型巨輪轉動的過程，從開始緩慢的旋轉，速度到達某一個突破點后，輪子會自己產生動能，越轉越快。

互聯網泡沫破裂和連年虧損，讓華爾街的分析師們一度認為亞馬遜會走向破產。在危機不斷的2001年秋天，貝索斯邀請了管理學家柯林斯和亞馬遜的高管進行了一場對話，目的是為了找到一條讓亞馬遜重新變得偉大的道路。在那場討論中，貝索斯和他的高管們了解到了“飛輪效應”，并開始了如何推動亞馬遜這個重型輪子的探索。

亞馬遜早期的飛輪戰略始于價格。更低的價格帶來了更多的客戶，更多的客戶訪問會增加銷售，同時也會吸引更多的第三方賣家支付傭金并在亞馬遜的平臺上售賣商品。這讓亞馬遜在承擔相同運營和固定成本（客服中心、服務器）的同時獲得更多的收益，同時，降低的成本被用來以更低的價格回饋用戶，之后，這個飛輪就轉了起來！

展開這個輪子，涉及了到了亞馬遜的三大核心業務：Prime會員服務，Marketplace第三方賣家平臺和亞馬遜物流（Fulfilled by Amazon，FBA）。

Prime會員服務——亞馬遜歷史上最劃算的買賣

Amazon Prime是亞馬遜提供的會員制付費訂閱服務。Prime會員可以享受許多免費的增值服務，以及只面向會員開放的特殊服務。其中有大家所熟知的兩日免費送達服務、大量向會員免費開放的音樂視頻和書籍內容以及在Whole Foods超市享受的線下購物折扣等等。截至2020年1月，Amazon Prime在全球擁有超過1.5億付費會員。

Prime會員制始于2005年，有員工提出以收取年費的方式招募會員并為其提供兩日達的配送服務，以當時的物流水平衡量，這是一項因為成本過高而幾乎無法大規模推廣的冒險試驗，招致了從亞馬遜高管到華爾街的一致批評。貝索斯卻不顧眾人反對批準了這個項目，多年之后，Prime會員的推出被視為亞馬遜最劃算的買賣之一。會員年費的支出提高了用戶粘性和忠誠度，會員們開始更多的使用亞馬遜的電商平臺購買各種各樣的物品，以及持續不斷地成為亞馬遜陸續推出的各項線上線下服務和產品的用戶，用戶的滿意度也因為不斷豐富的產品服務線而被維持在較高的水平上。Prime會員制讓大量用戶成為了亞馬遜的擁躉。

亞馬遜物流——秘密武器之面向服務的組織架構

2017年，亞馬遜對美國零售業格局的沖擊開始為公眾和主流媒體所關注。在這一年，多家大型綜合商場破產，線下零售行業一片慘淡。與此同時，來自沃爾瑪等零售商的競爭與日劇增。

亞馬遜的各個部門采用了面向服務的體系結構（Service Oriented Architecture，SOA）構建，同時亞馬遜也通過這個體系將每個部門逐步轉變為一個單獨的平臺，并在合適的時機推向公眾，讓公司內部的各部門都可以接受外部競爭。亞馬遜物流正是實踐這種戰略思想的一個典型例子。

亞馬遜物流（Fulfilled by Amazon，FBA）是亞馬遜為第三方賣家提供存儲、包裝和運輸幫助的服務。亞馬遜允許第三方賣家將大量的庫存商品運送到亞馬遜的倉儲中心代為存儲，有用戶下單時，亞馬遜會負責將商品寄送給消費者，并且幫助處理消費者后續的退貨申請和提供其他方面的客戶服務。FBA不僅服務于Amazon Marketplace上售賣的商品，也為第三方賣家在其他電商平臺上訂單提供相同的物流服務。

例如，如果賣家A不僅在Amazon Marketplace上銷售自己的產品，在Shopify平臺上也設有網店，賣家A可以將來自Shopify的用戶訂單也交由亞馬遜物流，亞馬遜會將商品直接寄送給消費者。對于賣家A來說，使用亞馬遜物流的好處顯而易見，省去了運營和維護獨立倉庫的麻煩。而亞馬遜物流也為亞馬遜公司帶來了益處。

首先，通過向第三方賣家開放存儲服務，亞馬遜可以更好的利用過剩的倉儲容量;其次，增加的物流需求可以為亞馬遜增加和UPS、FedEx等物流供應商的議價能力;最后，亞馬遜可以借此項服務吸引更多的第三方賣家使用Amazon Marketplace平臺來售賣更多樣的商品，也通過這些服務獲得了更多的收入。

在2017年的第一季度，亞馬遜通過為第三方賣家提供服務獲得了64億美元的收入，占到亞馬遜總收入的25%。

亞馬遜從中獲得的更為珍貴的回報是自身能力（capabilities）的持續提升。倉儲、配送和物流是亞馬遜的主要成本所在，通過向外部用戶開放這部分基礎設施和服務，亞馬遜不僅降低了成本，也避免了在倉儲和物流方面質量和技術水平上的停滯不前。復雜的外部用戶需求為亞馬遜帶來了持續的挑戰，作為一家“以客戶為中心”的企業，亞馬遜物流一直在尋求創新來提高外部客戶的滿意度，他們發明了一整套自動化系統來覆蓋FBA從收貨到寄送消費者的各個環節。這項充滿挑戰的服務之所以難以為競爭對手所復制，一方面是因為它來自亞馬遜作為一家電商企業多年在倉儲物流和配送服務方面的經驗智慧，另外一方面也在于亞馬遜從未停止過的組織和技術創新。

飛輪戰略2.0——人工智能時代的新版圖

亞馬遜云服務AWS

為亞馬遜創造新飛輪的第一份動能來自亞馬遜網絡服務AWS（Amazon Web Service）。

2000年，亞馬遜開始了對“商人平臺”的開發（merchant.com），旨在為其他大型零售商（例如Target公司）提供獨立的線上零售網站。在開發過程中，亞馬遜團隊意識到他們需要找到更好的方式來解耦（decouple）代碼。與此同時，公司也意識到了內部開發對于IaaS（Infrastructureas? a Service）的需求。這些新需求為AWS的誕生拉開了序幕。AWS的出現是亞馬遜成為自身服務提供商的“用戶創新”成果。

2003年，亞馬遜的兩位軟件開發工程師本杰明·布萊克（Benjamin Black）和克里斯·平克漢姆撰寫了一篇短文，在其中詳述了對亞馬遜未來內部基礎設施架構的構想，他們希望它具有完全標準化和自動化的特征，并計劃通過網絡服務（web service）的方式來實現諸如存儲等功能。

2004年，貝索斯同意了關于基礎設施的試驗想法。平克漢姆于是前往南非并在那設立了一個衛星辦公室。在南非期間，平克漢姆在克里斯·布朗（Chris Brown）和Willem van Biljon的幫助下完成了對新基礎設施想法的試驗。盡管AWS誕生于平克漢姆的南非團隊，卻使用了托管于美國的服務器。

2006年，AWS正式向公眾推出了云服務，讓用戶可以利用這些亞馬遜開放的基礎設施來搭建自有的應用程序，陸續推出了存儲服務S3（Simple Storage Service），服務器租賃和托管服務EC2（Elastic Compute Cloud）。這兩款產品迅速得到市場的廣泛認可并經久不衰，目前仍然廣受客戶的歡迎。

在2006年以后的十年間，AWS陸續推出了接近100多項服務，涉及存儲、計算、開發者工具、物聯網、安全等多個范疇。

2012年，首屆AWS開發者大會Re：Invent在拉斯維加斯舉行，顯示了其日益壯大的用戶社區。如今每年報名Re：Invent大會的人數已經超過3萬人。

2013年，AWS戰勝了競爭對手IBM，得到美國中情局（CIA）價值6億美元的私有云合同。這場較量和最后亞馬遜的勝出標志著行業權利的轉移，AWS作為企業級云供應商的資質得到了強化。

2015年，亞馬遜回應了各界人士多年關于AWS經營狀況的好奇，首次披露了AWS的財務數據。據此次披露，AWS在2014年實現了46億美元的營收，并預計在2015年增長至62億美元。

2016年，AWS兌現了貝索斯的承諾，在該年底突破100億美元的營收關口，獲得122億美元的收入。

目前，亞馬遜云服務的用戶涵蓋了多數行業，其中知名企業和機構有奈飛（Netflix），愛彼迎（AirBnB）和英國司法部等政府機構。2017年，AWS的一次故障導致美國大部分網站不能打開，這也從側面反映了AWS的市場份額和作為網絡基礎設施的重要地位。

亞馬遜的人工智能與IoT之路

即使在革命性的語音機器人設備Echo誕生以前，人工智能對于亞馬遜來說也并不是一個陌生的領域，機器學習（Machine Learning）早已在亞馬遜的工程師中間火過一輪，他們喜愛用機器學習的算法來完成一些看上去容易然而實現起來異常困難的繁瑣任務，其中最廣為人知的當屬亞馬遜早期的個性化推薦算法，海量的消費者數據經過機器學習算法的魔力手指一點，成了最理解消費者需求的產品推薦清單。

然而，有AI基礎的亞馬遜在Echo的研發過程中，還是遇到了巨大的困難和挑戰。

“一種低成本、無所不在的計算機，你可以通過說話方式和它在云中的大腦交互。你和它講話，它會用對話的方式回復你。”這是亞馬遜團隊對于Echo最初的設想。要設計和制造這樣一件只存在于科幻小說中的設備要求亞馬遜集結一只有著深厚人工智能領域專業知識儲備的專家團隊，然而由于各種現實世界的限制，亞馬遜無法吸引到AI業界和學術界的頂尖人才，這為Echo的研發工作提出了巨大的挑戰。

既然內部研發無法實現公司的創新目的，亞馬遜開始轉向組織外部尋求有用的知識和技術，相繼并購了美國語音文字轉換（speech-to-text）技術公司Yap、英國語音人工智能公司Evi和波蘭文本語音（text-to-speech）智能公司Ivona。

在Echo開發的過程中，Alexa團隊意識到了Echo背后的平臺的擴展潛力。亞馬遜向第三方程序開發人員開放了支持Echo的語音識別服務，并鼓勵外部的程序員開發能運行于Echo設備之上的微型語音應用程序。通過將Alexa擴展到Echo之外，亞馬遜內部分散于不同部門的AI元素有了被統一整合的機會。不同的團隊都意識到，Alexa可以為自己的實驗項目提供語音服務。首批使用了Alexa語音識別服務并且被集成到Echo設備當中的亞馬遜產品包括：亞馬遜音樂（Amazon Music）、亞馬遜視頻（Prime Video）、個性化推薦算法。隨后，一些非Alexa體系的產品也開始使用這項平臺服務，例如FireTV、語音購物和亞馬遜云服務（AWS）。基于AWS的亞馬遜機器學習平臺（AmazonMachineLearning）于2015年首次推出，它允許客戶建立私人的面孔目錄。房地產中介商Zillow使用這項服務來預測房價，而圖片收集網站Pinterest則將其用于視覺搜索，數家自動駕駛初創公司正在使用亞馬遜的機器學習平臺來從數百萬英里的模擬道路測試數據中獲得改進產品的新可能。

2016年，AWS發布了兩項基于Alexa平臺相關技術創新的兩項新服務：實現文本語音轉換的控件Polly和自然語言處理機Lex。這兩項服務的發布讓亞馬遜云服務的客戶在Alexa賦能之下擁有了開發他們各自語音識別平臺的能力。

這些開放給外部用戶的機器學習服務既為亞馬遜帶來了新的收入來源，同時也成為亞馬遜AI飛輪之上的關鍵組成部分。而一旦用戶開始使用亞馬遜的機器學習服務并利用該平臺搭建應用，他們就成為了寶貴的粘性用戶。

另外一個亞馬遜AI發展之路上的里程碑事件是Echo以及一系列基于Alexa智能語音平臺設配正式投放市場，亞馬遜獲得了海量的第一手用戶——AI語音交互數據。隨著越來越多的人成為Alexa平臺的最終用戶，源源不斷的用戶數據不僅促進了亞馬遜IoT設備的性能提升，同時也為向第三方開放的機器學習工具和智能語音平臺的提升貢獻了寶貴的分析資料。曾經困擾Echo初創團隊的“招人難”和“招頂級人才難”的問題也迎刃而解，真實應用場景下的海量用戶數據，對于任何科學家和業界精英都有著難以抗拒的吸引力。

亞馬遜的企業文化崇尚“單個團隊負責制”——即由某一個團隊開發維護并擁有某項技術。神奇的是，這種明確的歸屬權劃分卻并沒有阻止人們進行跨項目合作的嘗試和努力。為了解決一些AI方面的難題，無論這個難題歸屬于哪一個團隊，都會引來公司內部來自不同部門科學家們的關注，他們樂于分享自己的專業知識和解決思路，協同合作，破解難題。而某些像Echo和Alexa一樣極具挑戰性的難題則因其本身的復雜性而對頂尖人才有著強烈的吸引力，尤其是那些希望能實實在在看到自己對現實世界影響力的科學家和工程師。這種對人才的吸引彌補了亞馬遜在基礎研究方面的空白。作為一個要求創新要在為客戶服務背景下進行的產品導向型的技術公司，亞馬遜在不斷用現實問題挑戰自己和尋求答案的路上尋找到了獨特的創新方式。

經過數年的努力，亞馬遜構造了一個圍繞人工智能的新飛輪。具體而言，專注于人工智能創新的Echo智能設備團隊和Alexa智能語音平臺團隊在深度學習和機器學習方面的創新成果，一方面可以直接被公司的其他團隊所利用來改進已有產品和服務，另外一方面也影響了亞馬遜內部的工程師團隊對于人工智能領域的理解，并促進了內部人才的相關技術積累。通過向外部客戶以付費服務的方式提供機器學習平臺，亞馬遜不僅獲得了新的收入來源，也獲得了寶貴的用戶數據和由此催生的各項產品服務改進。

同時，在AWS基礎架構之上，亞馬遜向外部用戶推出了各類技術和智能設備（Kindle閱讀器、FireTV和Echo系列設備），形成了圍繞AWS的新飛輪。大量基于AWS的開發者工具吸引了越來越多的第三方設備開發者使用AWS作為網絡基礎設施。更多的用戶促使AWS在不斷擴大規模的同時，也降低了成本。于是，AWS得以用更低的成本提供更豐富的開發者工具，新飛輪的“正向循環”就這樣轉動起來。

飛輪協同

巴菲特在2017年的專訪中對亞馬遜有過精確的評論，“貝索斯最厲害的地方在于，他在同時做兩個行業（零售和AI），而且還是兩個沒什么關系的行業，并且同時取得了成功”。那么亞馬遜的零售和AI兩個飛輪是怎樣協同聯動的呢？

答案是Echo系列設備、一鍵購買按鈕（Dash Button）和電視棒（Fire TV Stick）等物聯網設備。用戶通過使用這些IoT設備得到了體驗上的提升，亞馬遜則獲得了除電商場景之外珍貴的用戶數據，這些數據幫助亞馬遜更好的理解用戶和開發新功能。同時，這些IoT設備的開發和上線過程大量的使用到了AWS服務，亞馬遜再一次發揮用戶創新的優勢，從自身作為用戶的經驗中不斷地改進IoT開發者工具，實現了兩個飛輪的協同聯動。

獨特的企業文化

作為一家市值超過萬億美元的公司，亞馬遜有著獨特的企業文化基因。對于亞馬遜的員工來說，最不需要的可能是制作并美化PPT的技能，亞馬遜用一種4-6頁的備忘錄徹底代替了PPT。同時，亞馬遜的高管和經理們需要具備對用戶需求的強大洞察能力和優秀的想象力，能在一個新產品還沒誕生之時就想象出它被發布時的所有細節。最神奇的是，亞馬遜的員工們有著一套亞馬遜式的世界觀——14條領導力原則，其應用范圍之廣超出你的想象，從大的戰略決策到技術細節的選擇，從招賢納士到績效考核，這14條準則是所有亞馬遜人的共同行為準則。

保持已有業務的持續增長

雖然亞馬遜在零售行業的地位廣為人知，然而如何獲得零售領域的持續增長是亞馬遜面臨的新挑戰。貝索斯認為，雖然亞馬遜占據了美國零售行業超過三分之一的市場份額，如果從全世界零售行業的規模層級來看，亞馬遜只分到了這個巨型蛋糕中的一小塊。然而繼續擴大市場份額實現快速增長卻并非易事，2019年第一季度亞馬遜北美的增長從2018年的46%降到了17%，而國際業務更是從34%的增長縮減到了9%。

核心業務領域的強大競爭對手

無論是零售業一直致力于追趕上亞馬遜電商影響力的巨頭沃爾瑪，還是在云計算和人工智能領域虎視眈眈的谷歌和微軟，雖然亞馬遜在核心業務領域的領先地位無可否認，諸多后來者的強勁實力卻不容小覷。2019年底微軟Azure戰勝了亞馬遜AWS，獲得了美國國防部的百億美元云計算合同訂單。因此，如何從競爭中突圍，并保持持續的增長和領先，將是亞馬遜未來會一直面臨的挑戰。

對于大批低薪員工的依賴

盡管亞馬遜是一家擁有先進計算和物流技術的公司，但是他們的一些關鍵業務程序（例如倉儲中心）仍嚴重依賴于大批收入極低的員工。雖然亞馬遜迫于各方面的壓力將全球員工的最低時薪提高了兩美元，但是依然存在著工作環境不安全等指控，這些因素也可能導致大批員工的罷工。如果2020年的新冠疫情過后，鐘擺從資本擺向勞動力，那么亞馬遜的商業模式將會受到較大的沖擊。

除了以上提到的四點，亞馬遜也在年報里列出了其他中長期可能面臨的戰略風險，例如對于關鍵人物的依賴，如果有一天CEO貝索斯發生意外死亡，可能會對亞馬遜的發展產生重大的影響。另外，作為一個龐大的公司，亞馬遜也擔心未來的規模會帶來難以管理的復雜性。

尾聲

貝索斯曾經說過，他大部分時間都在思考三年以后的路該怎么走，三年很可能是個謙虛的說法，他在考慮的應該是更為長期的計劃。而從過去的經驗當中，我們也確實看到，亞馬遜一向有超越現實的遠見。當許多人在思考未來十年什么會變化的時候，貝索斯卻認為更重要的問題是，在未來十年什么會保持不變？而他得到的答案之一是亞馬遜的客戶總是希望能夠用更快的速度買到價格更低廉的產品，無論是過去、現在還是未來，亞馬遜一直試圖在迷霧重重的信息過載時代找到對自身發展最重要的戰略方向并全力投入其中。我們也期待下一個十年，亞馬遜的戰略飛輪會帶來的新奇跡。

本文責任編輯：高菁陽gaojy@sem.tsinghua.edu.cn

陳勁：清華大學經濟管理學院創新創業與戰略系教授、博導，清華大學技術創新研究中心主任

韓令暉：清華大學經濟管理學院暨清華大學技術創新研究中心博士研究生