“生猛”美團的商業(yè)邏輯

李佳師

11月13日，恒生指數(shù)公司發(fā)布消息稱，最新的恒生指數(shù)成分股將調(diào)整，其中，美團、百威亞太和安踏三家公司被納入恒生指數(shù)成分股。1 1月9日，美團的盤中市值超過工商銀行，成為港股市值排名第三的公司，僅次于阿里、騰訊，自年初以來，美團累計漲幅近230%，自低點漲幅更達到380%。美團用十年時間成長為中國市值排名第三的互聯(lián)網(wǎng)公司，其背后有哪些值得關注的商業(yè)邏輯？

經(jīng)營場景生意

美團抓住了生活里幾乎每一個關鍵場景。大量的生活場景和流量入口是其異軍突起的關鍵原因。

有專家表示，我們正在經(jīng)歷一個新智慧商業(yè)時代的變革，在這一輪的新商業(yè)周期中，驅動新經(jīng)濟變革的關鍵是場景數(shù)據(jù)。

而美團的生意與生活場景數(shù)據(jù)有關。

2010年3月，美團由王興創(chuàng)立，從團購起家，在互聯(lián)網(wǎng)的團購大戰(zhàn)、外賣大戰(zhàn)、打車大戰(zhàn)等各種廝殺中突出重圍，經(jīng)歷十年發(fā)展，目前擁有美團外賣、美團閃購、美團酒店等一系列的產(chǎn)品，連接4.57億用戶、630萬商戶和295萬外賣騎手。

騰訊、阿里均為美團早年投資方，最后美團選擇結盟騰訊，阿里在2015年退出，于是美團成為騰訊“阻擊”阿里本地生活服務類的核心力量。

美團2018年在港交所上市，2018年年底美團的總市值約為2400億港元，2019年底美團的市值約為5900億港元，而在今年11月9日，美團的總市值一度達到1.8萬億港元，超過工行市值躍升港股第三。

美團之所以生猛，是因為抓住了生活里幾乎每一個關鍵場景。從美食到娛樂，從出行到酒店旅游，從跑腿代購到家居裝修等，覆蓋了本地生活服務的方方面面。在2018年，美團收購摩拜單車，很多人不解，為什么美團要收購共享單車，照理說送外賣用電動車又不是共享單車。答案是共享單車是城市生活里非常重要的場景，作為生活服務類電商平臺，必須對每一個生活場景錙錸必較。

大量的生活場景和流量入口是這家互聯(lián)網(wǎng)公司異軍突起的關鍵原因，大量的場景帶來了無限增值的機會。

就像今年9月28日上海市人民政府與美團的合作框架協(xié)議所描述的那樣：“雙方將充分發(fā)揮上海信息基礎設施完善、應用場景豐富、海量數(shù)據(jù)匯集等優(yōu)勢，在智慧交通、數(shù)字商圈、行業(yè)數(shù)字化轉型等領域加強重大項目合作。美團將在上海建設新總部基地，加快人工智能等新一代信息技術研發(fā)整合，積極布局文旅、移動出行、金融科技等創(chuàng)新業(yè)務。”

基于本地生活，無論是智慧交通、數(shù)字商圈，還是行業(yè)數(shù)字化等，每一個領域都可以不斷繁衍，進行智慧創(chuàng)新，而且在每一個城市都可以推廣。

在美團發(fā)展的早期，出于搶占各個場景的考量，需要燒錢，但其大量的場景價值已經(jīng)在財報上呈現(xiàn)穩(wěn)步增長態(tài)勢。2018年美團的營業(yè)收入652億元人民幣，毛利為151億元人民幣;2019年美團的營業(yè)收入是975億元人民幣，毛利為323億元人民幣。

有人將美團的核心業(yè)務拆解為三大部分：餐飲外賣、酒店旅游、新業(yè)務。雖然從今年開始美團不再分板塊公布毛利情況，但可從2019年的財報進行分析，從營收來看，餐飲外賣是營業(yè)額的大頭，但毛利并不高，利潤最高的業(yè)務板塊是酒店旅游，毛利高達89%，新業(yè)務包括了網(wǎng)約車、小貸等，尚在持續(xù)投入期，還談不上貢獻。這樣看來，美團點評是依賴外賣等大量場景建立用戶黏性，而導人大量的酒店旅游用戶，帶來現(xiàn)金流。長期來看，其各個場景在未來都將有更大釋放價值的增長空間。

美團點評集團創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官王興在公布美團2020年第一季度財報的電話會議上表示，相信外賣服務將成為中國人的基礎設施服務，預計到2025年每天將達1億份外賣訂單，每單賺到1塊錢經(jīng)營利潤。

各個場景面臨眾多對手

美團在各個場景都有進一步釋放更多價值的增長空間，但同樣在每一個場景都面臨強大對手

美團在各個場景都有進一步釋放更多價值的空間，但同樣在每一個場景都面臨強大對手，阿里、攜程、拼多多、滴滴等都是。

最近，海豚智庫創(chuàng)始人李成東在其電商投資媒體群里爆料，在阿里內(nèi)網(wǎng)“如何打好和美團的戰(zhàn)爭”已經(jīng)成為討論熱度第一的話題，阿里員工已經(jīng)證實了該話題的真實性。

阿里巴巴的本地生活業(yè)務板塊，美團是其最大的競爭對手。當阿里在2015年從美團的投資者隊伍退出，美團與阿里的戰(zhàn)爭就已拉開了序幕。最近打開支付寶APP的首頁，服務內(nèi)容包括：餓了嗎、口碑、酒店出游、電影演出、市民中心、轉賬、滴滴出行，其本地生活內(nèi)容與美團APP有大量重合，美團與阿里支付寶APP的首頁越來越像。

阿里以支付寶這個高頻率使用的支付平臺加載大量的本地服務，直插入美團的腹地。而美團則以大量的本地生活服務為抓手，開始切入阿里的支付業(yè)務。今年下半年，美團開始引導用戶繞開支付寶和微信等第三方支付，使用美團支付。在美團外賣提交訂單時，默認首選的“極速支付”按鈕，是美團支付，只有當用戶選擇普通支付，才會切換到多種支付方式頁面。

美團做支付能否做得起來，而支付寶做本地生活是否能打敗美團？現(xiàn)在下結論還為時尚早。美團是生活服務平臺，而支付寶是一個支付工具，在移動互聯(lián)網(wǎng)的三大類變現(xiàn)應用——工具、電商、服務中，客戶基于不同的訴求建立的不同的平臺使用習慣，要想導引和切換過來，其中挑戰(zhàn)還是蠻大的，并且是有成本的。

在酒店和旅游領域，美團正在搶攜程的領地。2014年，美團建立酒旅事業(yè)部，2018年，美團號稱間夜單量超過攜程系（包括去哪兒、同程藝龍），當然單量高并不一定意味著利潤高，影響利潤有很多維度。就像拼多多與京東，盡管拼多多與京東相比其年活躍買家是6.83億，遠超京東的4億，但從交易額來看，京東的年交易額是2萬億元，拼多多是1.15萬億元，在ARPU（單個活躍用戶平均交易額）上京東是高于拼多多的。

但是，美團來勢洶洶，其增長勢頭、用戶活躍度，已迫使攜程進行諸多戰(zhàn)略調(diào)整，包括下沉三線城市、通過機票酒店聯(lián)動嚴守高端市場，甚至是攜程聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長粱建章親自進行直播預售高端酒店。

現(xiàn)在美團的酒旅業(yè)務已經(jīng)成為其利潤龍頭，這是外賣的高頻流量所帶來的“飛輪”效應。

打開美團的APP有“打車”，這必然要和滴滴打車直面交鋒。事實上，美團在出行業(yè)務上的野心不僅僅在打車業(yè)務，在今年7月份，美團無人配送部總經(jīng)理表示，美團預計未來5年外賣單日訂單將從目前的約3000萬單實現(xiàn)3至4倍的增長。目前美團正在開發(fā)自動駕駛汽車，以幫助其80萬快遞員應對預期中的需求激增。

美團要成為中國人生活服務的基礎設施平臺，這樣的目標，與各個場景的互聯(lián)網(wǎng)巨頭的交手，必將持續(xù)上演。

野蠻生長的“基本功”

如果美團對自身的業(yè)務不設邊界，那么未來中國移動互聯(lián)網(wǎng)的江湖就還存在變數(shù)。

中國互聯(lián)網(wǎng)領域的競爭，用血雨腥風來形容一點都不為過。王興之所以能夠把美團做到中國互聯(lián)網(wǎng)的第三，是披荊斬棘過來的。創(chuàng)立美團的第二年，據(jù)不完全統(tǒng)計，中國不同領域大大小小的團購網(wǎng)站超過5000家，王興和美團之所以能夠脫穎而出，有他特別的商業(yè)邏輯。

王興說，絕大多數(shù)的失敗，都是基本功出了問題。同年9月，美團聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁王慧文回母校清華大學做了一次演講，這個住在王興下鋪的兄弟，和王興一路打拼過來，他在演講中透露了許多美團“野蠻生長”的基本功。

其一，發(fā)現(xiàn)規(guī)律，堅定地應用規(guī)律。王慧文說當初和王興創(chuàng)業(yè)是做校內(nèi)網(wǎng)SNS，一邊學一邊開發(fā)，開發(fā)速度比較慢，在2003年時行業(yè)里已經(jīng)有30家同行，他們的網(wǎng)站開發(fā)了兩年后才上線，因為沒錢做推廣，叫了一些熟悉的朋友來使用，但居然也有一些陌生人會訪問他們的網(wǎng)站并且不離開，這異常現(xiàn)象的背后一定有隱秘邏輯，于是王興就召集他們研究這背后的原因，把其中邏輯與規(guī)律琢磨透了，再將之放大，有了他們在SNS領域的異軍突起。

其后，美團每進入一個領域都會花大量時間分析行業(yè)、用戶和社會的變化規(guī)律，如果這個規(guī)律跟主流看法不一樣，他們并不關注主流看法，而是堅定把這一規(guī)律應用在企業(yè)管理、產(chǎn)品技術之中，將規(guī)律應用最大化。這或許是眾多的同一賽道創(chuàng)業(yè)者曇花一現(xiàn)，而美團留下來的關鍵原因之一。

其二，快速學習能力是核心競爭力。王慧文表示，美團一路走來有兩個重要能力，第一個是捕捉真正行業(yè)機會的能力，第二個是發(fā)現(xiàn)行業(yè)機會之后，根據(jù)行業(yè)需要快速學習，去建設這個能力。

“為什么快速學習能力是核心競爭力？因為學習能力會讓你的核心競爭力不局限在某一個特定的領域，能使你長期不斷進步，當需要新的能力的時候，能夠抓住新的機會。”王慧文說。

在美團創(chuàng)立的早期，王興就談及了美團的人才觀，除了認同美團價值、勤奮努力之外，非常重要的一點就是很強的學習能力和適應市場變化的能力。

在2012年2月19日，王興曾發(fā)了一條微博：上周五開會時，一個年輕同事的一句話至今回蕩在我耳邊。當時大概是晚上12點，討論接近尾聲，需要有人整理會議記錄，涉及流程圖的部分用VISlO畫比較好。我問她會用VISiO嗎，她毫不猶豫地說“我可以學”。這四個簡單的字里有無窮的力量。

此前，美團的官方徽信發(fā)的圖文是“美團，一家正規(guī)的成人再教育機構”，講的是美團公司的學習文化，從應屆畢業(yè)生到每一個不同崗位員工的學習方法、學習路徑、怎么在各個崗位學習等，其中就有這句話：“我們相信‘我不會，但我可以學是最有力的一句話”。

其三，不設限。美團之所以能夠從一家團購網(wǎng)站，發(fā)展成為中國最大的本地生活服務平臺，不設限也是其基本功之一。

2018年有媒體曝出，美團內(nèi)部有一套類似業(yè)務雷達的檢測系統(tǒng)，面對市場上的各個領域，只要監(jiān)測到的某個公司業(yè)務日均單量超過1000單，美團就會重點關注它，并考慮這項業(yè)務是不是適合自己來做。

現(xiàn)在看，美團的業(yè)務已經(jīng)從外賣餐飲、擴展到生鮮電商、出行、B端供應鏈、金融等，圍繞著本地生活服務，美團正在從c端向B端不斷的推進。

王興曾經(jīng)說，萬物其實沒有簡單的邊界，所以他不認為要給自己設限，只要核心清晰——美團到底服務什么人？給他們提供什么服務？他們就會不斷嘗試各種業(yè)務。大多數(shù)人關注邊界，而不關注核心，不要總是期望一家獨大，也不要期望結束戰(zhàn)爭，所有的人都要接受競合才是新常態(tài)。

紅杉資本是美團、拼多多、字節(jié)跳動的投資方，紅杉資本的創(chuàng)始人沈南鵬對王興、黃崢、張一鳴的評價是，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者是有很多共通性的。首先，他們都極其專注、重視市場化驅動，從聚焦某一個產(chǎn)品，到發(fā)展到相當規(guī)模后延展邊界。其次，他們都是長期主義的實踐者，非常有進取心、企圖心。再次，他們將尊重商業(yè)規(guī)則放至首位，同時從某種程度上又改寫或重塑了很多行業(yè)的商業(yè)規(guī)則，這是非常令人欽佩的。最后，他們都有國際視野，會用全球的規(guī)則、全球的趨勢來思考他們當下的生意。應該說，沈南鵬的評價非常好地印證了美團成功的“基本功”。

美團“兇猛”，如果美團不設邊界，那么未來中國移動互聯(lián)網(wǎng)的江湖就還有變數(shù)。有人說BAT是PC互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)物，而美團、字節(jié)跳動、拼多多是移動互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)物，是洶涌的后浪，這群后浪正在拍打前浪，互聯(lián)網(wǎng)的“浪打浪”，遠沒有完結。