提升國有企業集團委派財務總監履職效果的對策研究

方雅莉

摘要：財務總監委派制是深化國有企業改革進程中誕生的重要產物之一，其有效地實現了對國有資產監管和對國有企業服務的雙重職能。然而，在財務總監委派制實施的過程中仍存在監管職能難履行、考核機制不合理、權威性不足、輪崗制度難實現、監督機制不完善等一系列問題。本文重點論述國有企業集團委派財務總監履職中存在的問題，并對提升委派財務總監履職效果進行了相關研究，提出了相應對策。

關鍵詞：財務總監委派制；國有企業集團；履職效果

近年來，國際間貿易摩擦頻發，我國經濟增速放緩，經濟下行壓力不斷加劇。為提高國有企業市場競爭力，促進國有資產保值增值，推動國有資本做強做大做優，國有企業改革不斷深化。隨著我國國有企業改革的不斷推進，國家更多的以股東形式參與國有企業經營管理，國資監管體制從“管企業”向“管資本”方向轉變，國有企業所有權與經營權進一步分離，經營者產生道德風險和逆向選擇風險增大。為縮小所有者與經營者之間的信息不對稱，我國部分國企集團母公司通過向控股子公司派駐委派財務總監的形式參與子公司經營決策，嚴把內部控制，規范財務管理，完善治理結構，推動企業完善現代企業制度。

財務總監委派制是指國有資產所有者向所投資的國有全資公司或國有控股公司委派財務總監，財務總監代表委派機構參與子公司的會計行為和經濟活動，負責子公司的財務管理工作，依法履行財務監督職責。

一、國有企業集團委派財務總監履職中存在的問題

財務總監委派制在國企集團中實施以來，雖一定程度地解決了出資人監管難的問題，其暴露出的下列問題也值得探討研究。

（一）監管職能難履行

國有企業集團委派財務總監作為母公司對控股子公司的派駐人員，參與子公司的經營管理活動。若子公司財務團隊較為強勢，委派財務總監便很難真正介入子公司的核心財務工作，在財務人員和管理上難以有話語權，常處于單打獨斗被架空的狀態，無法有效發揮其作為母公司派駐人員的監督管理作用；若子公司財務團隊業務水平有限，總會計師缺失或能力不足，委派財務總監需要在制度建設、財務管理、投融資管理、稅收籌劃、財務團隊建設等方面出謀獻策，這樣委派財務總監代替了子公司總會計師的職能，既是“運動員”又是“裁判員”，喪失了獨立性和客觀性，也不利于監管職能的發揮。

（二）考核機制不合理

國企集團母公司對其控股子公司管理層進行業績考核時，可采用利潤總額、收入增長率、凈資產收益率、資產負債率等可量化的財務指標。但由于委派財務總監的工作不會直接產生經濟效益，具有模糊性、臨時性和多樣性，針對委派財務總監的考核往往難以找到可量化的指標，人為操控空間較大。且由于委派財務總監的雙重身份，對委派財務總監的考核常常考慮子公司管理層意見，但委派財務總監卻無權對子公司管理層進行評價。這種不平等的考核機制也不利于委派財務總監充分發揮專業指導、支持作用。

（三）權威性不足

國企集團母公司一般要求委派財務總監列席領導班子會議，并享受副職待遇。委派財務總監的人事關系和薪酬發放均掌握在母公司手中，雖然屬于通過市場化招聘派駐到子公司的高管，但幾乎在子公司班子成員中都是排名末位，話語權偏弱，難免受到領導班子的束縛，難以施展拳腳。加之我國當前的財務總監委派制推行時間較短，暫未形成完善的、行之有效的管理制度，這也導致委派財務總監應有的權利無法可依，無章可循。

（四）輪崗制度難實現

為了防止委派財務總監與子公司管理層來往過密導致監督失效，國有企業集團母公司往往要求委派財務總監實行定期輪崗制，即三年各委派財務總監在子公司間流動一次。但由于子公司之間的業務板塊不同，而委派財務總監專業擅長領域往往是固定的，輪崗后委派財務總監可能短時間內無法抓住新環境下財務管理的重點，無法有效發揮其長處。即使子公司間業務存在同質性，委派財務總監在某一子公司派駐時間較短，尚未全面掌握公司運作即被輪崗，也不利于委派財務總監監管和服務職能的發揮。

（五）監督機制不完善

委派財務總監往往是通過市場化招聘選拔的，而非母公司內部產生，其專業素質不容置疑，但其對國企集團母公司的忠誠度得不到保證，完全取決于其職業素養。若委派財務總監被子公司同化，與子公司管理層之間存在利益輸送，不僅無法保障監管職能的落實，更可能引發更嚴重的貪污腐敗，造成更嚴重的經濟損失。

二、提升國有企業集團委派財務總監履職效果的對策

（一）明確委派財務總監的角色定位

國企集團母公司與子公司之間雖存在一定的利益沖突，但兩者的最終目標具有統一性，那就是推動公司總體經濟效益的提升，促進國有資產保值增值，做強做優做大國有資本。委派財務總監既應作為出資人代表對控股子公司履行監管職能，也應作為子公司的經營伙伴推動、參與和指導子公司戰略計劃、財務管理、投融資決策、內部控制等，更多地提供專業支持，努力降低成本、增收節支、提高效益，逐步發揮財務管理在企業經營管理中的核心作用。

（二）加快委派財務總監相關制度的完善

財務總監委派制實行時間較短，對于委派財務總監的選聘、管理和保障機制尚不完善。為提高委派財務總監工作中的獨立性和權威性，保障其對上溝通，對下協調的紐帶作用的發揮，母公司應根據自身情況不斷完善委派財務總監管理辦法，嚴格執行月報、季報、年報和重大事項不定期報告制度，并定期召開委派財務總監例會。適當提升委派財務總監在班子成員中的排名，增強財務總監權威性，提升話語權，改變人輕言微的狀況。同時也應完善委派財務總監監督機制，使其堅持廉潔自律、明辨是非，切實履行監管和服務職能，保證工作有效開展，降低國有資產流失風險。

（三）實行委派財務總監與總會計師雙軌運行機制

委派財務總監與總會計師兩者職責不同，相互協作，缺一不可。委派財務總監除履行監管職能外，更多的是對子公司提供財務專業的建議和指導。子公司總會計師主要組織實施財務管理工作。委派財務總監取代總會計師職責會導致監督職能的弱化。雙軌并行不僅能大大減少信息不對稱的發生、有效控制國有資產流失，也能保證子公司擁有經營自主權，促進國有資產保值增值。在實施過程中要明確委派財務總監和總會計師的職責范圍，避免權責劃分不清導致工作受阻。特別要賦予委派財務總監對子公司財務人員業務考核和招錄的相關建議或否決權，真正發揮協助公司總經理分管財務的作用。

（四）制定科學有效的雙向考核機制

有效的考核機制能調動員工的工作積極性，進而激勵其更好地為公司服務。委派財務總監作為擁有雙重身份的特殊人群，其考核應以國企集團母公司意見為主，子公司意見為輔。

一方面，母公司應對子公司進行定期調研走訪，對委派財務總監的績效考評更加側重于事務性考核。可考慮將重大決策報告、內部控制指數等指標納入委派財務總監考核體系，更客觀公正地對委派財務總監工作進行評價。對于避免國有資產重大損失等方面做出特別重大貢獻的，可進行適當獎勵。

另一方面，對子公司的績效考評機制中應加入委派財務總監對子公司管理層的考評，加強對子公司管理層財務內控制度遵守度和配合度的考核，防范單一業務導向下的風險。對子公司負責人的任免，也可參考委派財務總監的意見。

（五）制定合理的輪崗方案

對于子公司間業務同質性較強的集團，可五年實行一次委派財務總監輪崗，防止其在某一家子公司派駐時間過長導致滋生腐敗和貪污問題；對于子公司間業務板塊完全不同的集團，可適當延長委派財務總監的履職時間，并加強對委派財務總監的定期審查工作。對于資產營運、財務狀況、決策等重大異常未及時上報的，應追究委派財務總監責任，必要時考慮撤換或者調崗，以保持財務監督團隊的高素質。同時要加強對委派財務總監的綜合培訓，提高其綜合素質。不僅要求他們掌握系統、全面的專業知識，更要擁有良好的溝通、協調、管理和決策能力，向多面手方向發展，提高對新環境的快速適應能力。

三、結語

在國有企業集團中推行財務總監委派制能夠彌補當前國有資產監管的不足，有效降低兩權分離引發的道德風險和逆向選擇，促進國有企業高效利用經營自主權做強做優做大國有資本，激發國有企業活力。國有企業集團應積極完善相關制度，出臺相應的實施細則，真正讓委派財務總監起到監管和服務職能，促進國有企業可持續發展。財

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