銀行業轉型究竟該如何轉

薛洪言

說到銀行的轉型，我們聽到最多的是“零售轉型”，此外，還有“大投行”“大資管”“輕銀行”甚至“金融科技”等諸多名詞。那么，銀行轉型，究竟在轉什么？怎么轉？

巔峰時期現隱憂

銀行的營收來源主要有三塊，對公業務、個人業務和資金業務。2008年金融危機之前的GDP高速增長期，投資和出口是拉動經濟增長的主動力，企業部門是經濟的主角，就銀行而言，對公業務也一直是營收的主要來源。即便是以個人業務著稱的招商銀行，從2010年的數據看，零售業務稅前利潤貢獻也僅為19.19%，對公業務的貢獻則高達76.15%。

那段時期，是銀行業的黃金期，也是銀行人最為幸福的一段時光。然而危機感也隨之而來。

2009年四萬億刺激之后，實體經濟很快回到全球金融危機的沖擊余波中。2011年前后，銀行對公業務便遇到了瓶頸。一方面，優質企業融資意愿不足，且更傾向于發債融資，即所謂的融資脫媒;另一方面，存量授信的不良率開始冒頭，從批發零售業開始，之后是制造業、采礦業。

于是，轉型的信號來了。既然對公業務遭遇了拐點，自然要向零售業務要效益，很多銀行，都喊出了“大零售”“強個金”“以零售為核心”的轉型口號。

2012年前后，政策層面開始放開資管業務的諸多限制，券商資管、基金子公司、保險資管等選手加速入場，使得有萬能牌照之稱的信托也黯然失色。資管通道開啟后，銀行表外理財業務迎來了春天，很多銀行又喊出了“大資管”“大投行”的轉型口號。

2013年，繼互聯網相繼“顛覆”零售、餐飲等傳統行業之后，金融業也迎來了互聯網的沖擊，互聯網金融強勢崛起。看到寶寶類理財的逆襲，不少銀行又發現了互聯網金融的新大陸，喊出了“直銷銀行”“e-bank”等轉型口號。

從諸多轉型方向上看，大資管轉型膨大了影子銀行體系，以資管新規為標志，已然此路不通，空歡喜一場。互聯網金融的轉型之路，則逐步與大零售轉型合流，變成了以金融科技促進零售業務的發展。

所以，不妨重點看一看銀行業的零售轉型。整體上看，各家銀行個人貸款的占比都是提升的，但具體到不同機構，差異卻又很大。因為，轉型從來都不一樣。下面，筆者分別將工商銀行、招商銀行和北京銀行作為案例進行剖析。

工商銀行：宇宙行的轉型，隨實體經濟起舞

工商銀行于2011年便提出了“強個金”戰略，后來改為“大零售”戰略，逐步與互聯網金融的布局e-ICBC合流。從策略上看，深化公私聯動、強化產品創新、建立數據驅動的智能營銷體系、拓展支付場景等該有的都有;從數據上看，2012-2017年，個人業務的營收貢獻從28.7%，提升至39.4%，大零售戰略有了明顯的進步。

不過，與大家印象里的消費金融大趨勢不同，工行的零售轉型，抓的卻是購房貸款的大風口。2012-2017年，工行個人住房貸款從1.34萬億元增長至3.94萬億元，在個人貸款中的占比由59%提升至80%，個人消費貸款和個人經營貸款，余額都是下降的。

其實也不難理解。作為宇宙行，工行的體量太大，消費金融這樣萬億級的風口，還喂不飽，更愿意抓10萬億級的大風口，隨實體經濟起舞。這一點，從工行給自己的三個定位中也能看出來。

在2017年的年報中，工行給自己下一階段的發展定了三個目標，分別是“聚焦本源，擔當服務實體經濟的領跑人”“嚴守底線，打造金融安全穩定器”“擁抱變化，爭做改革創新先行者”。

這三個定位，只有宇宙行有資格。

招商銀行：大機構轉型，與宏觀經濟共振

招行一直以零售業務著稱，2014年前后，順應宏觀經濟趨勢，招行正式提出了“一體兩翼”戰略，以零售金融為主體，公司金融和同業金融為兩翼，打造“輕型銀行”。到2016年，招行零售金融業務便在貸款余額、營業收入、稅前利潤三個指標上全面占據半壁江山，完成了零售銀行的蛻變。

從結構上看，個人住房貸款和信用卡透支兩項業務齊頭并進，2013-2017年間，占比分別提升13.12個百分點和8.13個百分點，小微貸款和其他個人貸款則保持著自然增長。看上去很正常，但個人住房貸款占比的快速增長卻有點反常。

2009年，招行曾在全行開啟了以“降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務成本、增加價值客戶、確保風險可控”為目標的二次轉型，個人住房貸款作為典型的低息貸款，是重點壓縮對象。2009-2013年，個人住房貸款余額凈壓降51億元，在個人貸款中占比從71.66%降至33.57%。

在這種背景下，如何理解2013-2017年間，個人住房貸款占比重回升勢呢？

在筆者看來，應該是一種不得已而為之。2013年前后，實體經濟對公部門信貸需求下降，商業銀行需要給信貸資金尋找新的投向。個人消費貸款可以承接一部分，但對招行這個規模的機構而言，池子還是不夠大，信貸資金不得不回流至空間更大的個人購房市場，無論你主觀上是否愿意。

所以，當規模大到一定程度，必然要與實體經濟產生共振。大機構的轉型，終究難以擺脫宏觀經濟的牽引力。

北京銀行：聚焦局部市場，不受大勢影響

2013年前后，北京銀行也喊出了零售轉型的口號，之后率先上線直銷銀行，并推出了一系列具有互聯網特色的零售創新產品，從數據上看，轉型取得了一定成果。2013-2017年，個人貸款占比從20.57%提升至28.65%，個人業務的利息收入貢獻占比，從11.08%提升至14.13%。

不過，相比其他銀行的表現，北京銀行的零售業務貢獻提升并不明顯。事實上，北京銀行的轉型，無論包裹著怎樣的新概念，似乎一直都是圍繞北京的區位優勢做文章。從營收結構上看，北京地區的營收貢獻一直在70%以上。

個人業務這塊，也在進行著互聯網金融的改造，但從產品方向上看，則一直在通過地方惠民工程進行差異化布局，大力拓展諸如北京職工醫保卡、京醫通就診卡、農村地區的富民直通車、殘聯卡、職工互助卡等業務。

對公業務這塊，一方面緊跟北京的“雙創”“互聯網+”潮流，主打科技金融和文化金融等特色業務;另一方面則加大對京津冀協同發展、北京城市副中心建設等重點工程的投入力度。同時，基于北京總部經濟特征，將大中型企業客戶定位為綜合銷售平臺，廣泛開展交叉營銷，并借機發力資管和投行業務等。

從結果上看，北京銀行的發展高度倚重對公業務，似乎未受宏觀層面企業降杠桿的影響。這一點，與工行、招行明顯不同。

也許，作為中小機構，也不必隨大趨勢而動吧。只要能抓住局部市場機遇，一樣可以發展得很好。

上面三個案例，其實只有一個啟示：轉型，方向或許是相同的，路徑和結果一定是不同的。差異化是對的，動作上的亦步亦趨，只能是戰略上懶惰的表現。

大多數機構注定跟不上時代的節奏，否則，哪來的優勝劣汰呢？或許，這也是銀行業轉型的真相。