科研院所精益生產體系構建研究

王 溢 付煜茗

（1.大連船舶重工集團有限公司，遼寧 大連 116021；2.武漢數字工程研究所，湖北 武漢 430205）

一、科研院所構建精益生產體系的必要性

精益生產方式作為先進的管理技術，起源于日本豐田公司[1]，并從20世紀80年代開始引入我國，并在汽車、電子等行業得到了廣泛的應用，有效地提高了企業的生產效率和質量，縮短了生產周期，降低了生產成本，取得了良好的經濟效益。精益生產方式在生產制造領域取得成功后，又將生產系統的成功經驗逐步延伸到企業的研發、供應鏈管理、銷售與服務等業務領域，形成了以業務流程為主線，集成各種精益工具來規范和優化流程的精益生產體系。

隨著國際形勢的變化，科研院所承擔著國家科技創新的歷史使命，對技術攻關和管理能力提出了更高的要求，構建精益生產體系是使命達成的必然要求。近年來，國內裝備研制面臨的市場競爭也越來越激烈，建立能夠適應外部需求變化的生產管控體系，提升運營能力，也是科研院所生存發展的有力保障。而傳統科研院所普遍生產組織模式較為落后，體系化、規范化水平不高，導致項目延期風險較大，對生產過程管控環節缺乏有效的措施和方法，因此，構建精益生產體系也是科研院所轉型升級的現實需求。

二、科研院所構建精益生產體系的思路和方法

科研院所精益生產體系構建的思路是以生產現場為切入點，通過導入精益工具方法，加強氛圍營造和人才培養，建立具有科研院所特色的精益生產現場，并通過暴露生產薄弱環節，推動整體改善；最終構建精益生產體系，逐步形成“統籌規劃，點面結合，精準施策和人才育成”的科研院所精益生產推進方案，有效地將精益理念與科研院所的文化相融合，推動全價值鏈管理的提升。

1.全面推進現場5S管理

5S分別是整理（seiri）、整頓（seiton）、清掃（seiso）、清潔（seiketsu）、素養（shitsuke）五個日文單詞羅馬發音的第一個字母。5S管理能夠幫助科研院所創建一個安全整潔、有序的生產環境，樹立精益變革的信心。通過將生產現場所有物品進行識別和區分，將不需要的物品統一處理，將需要的物品按照使用頻次和類別進行分類放置，并建立目視化標識和各區域5S標準，使現場工作環境得到顯著改善，并導入形跡管理，制作定制化工具箱和工作臺，縮短尋找物品的時間，讓員工感受到精益帶來的便利和秩序。加強生產現場的環境清潔和持續保持，員工下班離開時必須進行5S自查整改，通過定期檢查和獎懲，不斷鞏固5S管理成果，在5S管理過程中逐步提高人員遵守規則的能力，從而提高人員素養，為后續其他精益管理方法的導入打好堅實的基礎。

2.優化生產布局

生產現場的空間布局，指的是對設備、工作臺、物料、工裝、半成品、水、電、氣等的綜合配置[2]。通過使生產工序之間、車間之間以及工廠整體的設備、工作臺、原材料、成品倉庫等配置更加合理，達到整個生產系統的人流與物流通暢化、搬運最優化、流程最大化、效率最大化的目標。很多科研院所存在由于工藝、工程規劃的不合理而導致的生產布局問題，并且普遍采取功能式布局或串聯式布局，使得生產現場擁擠、物流混亂，孤島現象層出不窮。在導入精益生產理念后，充分利用科研院所現場人員素質相對較高的特點，將精益現場管理和杜絕七大浪費等工具方法與自身實際情況相結合，發揮現場人員主動改善的能力，打造適合自身生產需要的精益生產現場布局，通常利用精益管理和定制化工具，按照“一個流”的目標，建立精益生產現場。需要說明的是，生產布局優化不是一步到位的，在實際生產中需要根據人、機、料、法、環的變化而變化，因此，生產布局優化的關鍵是現場人員的改善意識和自主改善的能力，并提供相應的資源保障，形成持續改善的生產現場。

3.加強現場精益班組管理

在實施5S管理和現場布局優化后，如何對精益管理成果鞏固和持續改善是精益生產體系能否在科研院所扎根的關鍵，導入現場精益班組管理是當前階段重要的一項措施。結合科研院所實際情況，在進一步明確班組長及員工職責的基礎上，建立健全管理制度，保障制度的可操作性和落地性，充分發揮班組長基層管理作用，不斷實踐完善SQDCME（安全、質量、交付、成本、士氣、環境）管理指標，推動了班組管理水平的持續提升。

在精益班組管理的實施過程中要以人為本，以現場具有改善意愿和管理能力的班組長和人員為主體，職能部門和中高層管理者要起到支持和協調的作用，推拉結合，在生產現場營造精益管理的氛圍，能夠有力保障精益班組管理各項要求的落地。

4.建立標準作業指導書

在科研院所現場具備精益生產的“形”之后，下一步就是通過建立標準作業打造精益生產的“神”，達到神形兼備，科研院所一般是以作業標準來規范生產過程。作業標準是為了明確結果的質量，且特別規定了必須嚴格遵守的各類條件，而標準作業是以人的動作為描述對象，規定了作業順序，標準手持和節拍等內容。科研院所生產人員一般采用言傳身教的方式傳授技能，缺乏一致性和統一的工藝指導，而標準作業是可以由生產現場人員自行編寫的一種工作標準文件，將最合理的工作步驟和操作標準以文件的形式進行固化和應用，按照作業內容分為生產標準作業、試驗標準作業、測試標準作業和檢驗標準作業，每一種作業指導書有相應的特性，表現為標準作業不同的編寫形式。例如，生產標準作業可以建立三級工藝標準作業指導書框架，一級標準作業指導書側重為產品整體的工藝路線，二級作業指導書側重工位劃分以及工位節拍，三級作業指導書為基礎動作分解后的作業要領書，標準作業不僅使生產過程規范化、標準化，也提高了人員技能培養的效率。

標準作業是過程改善的基礎，在標準作業的基礎上持續開展工裝工具、作業順序和操作方法的優化和改進，然后通過修訂標準作業進行落實固化，按照PDCA營造持續改善的良性循環。

5.多品種小批量連續流生產

精益管理理念強調價值識別和價值流動[3]，建立連續流生產模式就是精益管理的典型應用，也就是我們通常說的流水線，科研院所生產具有多品種、小批量的特點，不適合常規的流水線生產，因此在建立連續流時，要充分考慮生產批量和換產頻次，并且要建立（生產）異常（快速）響應機制，保障連續流穩定運行；當產品工藝路線較為復雜時，如果從整體考慮連續流節拍平衡的難度較大，可以先識別關鍵工藝路徑，找到合適的切入點導入連續流生產模式，由點到面，整體貫通。

科研院所在連續流實施過程中，從傳統的單人作業轉換到集體作業，要加強過程質量管控，建立自檢和互檢標準作業，落實“不流入，不產生，不流出”不良品的精益理念，并且由于產品種類較多，換產頻繁，為了節拍各工序平衡，需要培養多能工，提高生產線柔性。

6.精益人才培養

深化精益管理離不開一批具有精益思想的人才隊伍，科研院所普遍存在重技術而輕管理的現象，需要加強精益人才培養力度，推進精益人才培養常態化管理，堅持“以人為本”原則，因類施訓，促進人才隊伍高效育成。統籌結合“內訓”和“外訓”，建立科研院所精益內訓師名單，開展精益理念、標準作業和先進操作方法等培訓，針對推進過程中的薄弱環節，選擇外部咨詢機構、培訓機構或專家學者進行專題培訓，導入專業的管理方法培訓。

創新精益人才激勵機制，將精益人才層級認定與管理專家、技術專家評聘結合起來，激活精益人才的工作積極性和主動性，同時，樹立示范和榜樣，吸引更多員工自覺學習精益理論、主動投入精益實踐，實現員工成長和科研院所高質量持續發展雙贏的良好局面。

三、總結

精益管理的方法除上述之外還有很多，任何精益方法都只是精益思想的具體應用，科研院所推進精益生產體系，要結合自身特點，將精益思想融入自身管理文化，探索最合適的精益管理之路。此外，精益管理是持續改進的過程，通過構建精益生產體系，還可以有效拉動其他相關職能精益改善，在更大的范圍內達成統一的方針，最終構建科研院所整體管理提升的平臺。