家族企業(yè)“短命”因素分析
——以Y公司內(nèi)部控制問題為例

戶 今

（吉林財經(jīng)大學(xué)，吉林 長春 130117）

一、前言

家族企業(yè)是以家庭成員為主體，以追求家庭利益為目標(biāo)，以血緣關(guān)系為連接紐帶，以“家文化”為企業(yè)文化締結(jié)的企業(yè)組織形態(tài)。Y家族企業(yè)自20世紀(jì)初以來，歷經(jīng)百年滄桑，發(fā)展至今已聞名遐邇，工廠和分公司遍布世界，是Y家族艱苦創(chuàng)業(yè)、協(xié)力以成的結(jié)果。難道家族企業(yè)真的難逃“短命”的結(jié)局嗎？ Y企業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰的變遷是諸多家族企業(yè)命運的縮影，而家族企業(yè)紛繁復(fù)雜的家族政治、利弊相依的經(jīng)營模式、難以調(diào)和的利益紛爭等問題對家族企業(yè)的命運產(chǎn)生了怎樣影響，這些影響又是如何逐步 “侵蝕”家族企業(yè)的，對家族企業(yè)的命運又意味著什么，值得剖析總結(jié)。

二、Y企業(yè)內(nèi)部控制模式

從Y企業(yè)的案例我們不難發(fā)現(xiàn)，成立伊始便選擇實行家族式的經(jīng)營管理模式是有其必然性的。首先，創(chuàng)業(yè)成本投入低。創(chuàng)業(yè)初期人力、物力和財力匱乏，憑借家族成員間特有的血緣關(guān)系和社群網(wǎng)絡(luò)，以較低成本實現(xiàn)人、財、物的快速集聚，企業(yè)得以迅速發(fā)展。其次，“家文化”理念使然。家族企業(yè)決策成本低，企業(yè)重大決策可迅速完成，也有助于企業(yè)對市場等環(huán)境變化做出快速反應(yīng)，同時執(zhí)行成本低。由于家族內(nèi)部信息共享，家族成員肝膽相照、萬口一談，從而決策方案擲地有聲。此外，企業(yè)管理監(jiān)督成本低。特有的血緣關(guān)系，使企業(yè)具有不可比擬的凝聚力，加之家族成員工作積極性高，總管理成本低于其他類型企業(yè)。

毋庸置疑，家族式管理成效在企業(yè)初創(chuàng)時期是立竿見影的，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求。首先，在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)處于風(fēng)雨飄搖狀態(tài)，生存壓力大，家族成員同心同德，能產(chǎn)生協(xié)同的正面效應(yīng)。其次，家族內(nèi)部相互了解和信任，創(chuàng)業(yè)初期利益不足以摧毀家族成員間親密關(guān)系，因而利益紛爭極少。受中國傳統(tǒng)文化的影響，成員間即使發(fā)生沖突也易和解，減少了企業(yè)磨損。而且，家族企業(yè)管理模式相對簡單，管理層獲取信息成本低。由于企業(yè)規(guī)模較小，經(jīng)營管理復(fù)雜程度不高，其自身能力和水平適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。此外，或是由家族宗法觀念形成，或是在創(chuàng)業(yè)初期憑借個人才能形成的權(quán)威人物，在家族內(nèi)部說一不二，為企業(yè)經(jīng)營管理奠定了良好基礎(chǔ)。再者，管理者與下級之間信息基本對稱，其掌握的信息多于其他員工，不僅對企業(yè)內(nèi)部信息，對企業(yè)外部的信息諸如市場變化情況、行業(yè)政策以及與當(dāng)?shù)卣蜕鐣T方面的聯(lián)系也是如此，因而管理者監(jiān)督較為全面且及時，極少出現(xiàn)由于缺乏監(jiān)督而造成巨大損失，管理風(fēng)險極大降低。另外，相較其他企業(yè)而言，家族企業(yè)幾乎不存在現(xiàn)代企業(yè)普遍存在的委托代理等問題。

三、Y企業(yè)內(nèi)部控制不完善的主要表現(xiàn)

（一）內(nèi)部控制環(huán)境

在Y企業(yè)中，管理者和所有者合二為一，因為企業(yè)產(chǎn)權(quán)高度集中于個別人，而他們又同時是管理者，自身利益最大化使得其深度參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。綜上所述，家族企業(yè)管理模式作為一種企業(yè)管理方式，為家族企業(yè)的存活和發(fā)展貢獻了極大力量。Y企業(yè)由家族成員經(jīng)營并發(fā)揚光大，但發(fā)展到成熟期，家族式的經(jīng)營管理模式便成為企業(yè)命運的限制和制約因素。

（二）風(fēng)險評估

Y企業(yè)創(chuàng)業(yè)期風(fēng)險主要來自競爭對手替代品威脅和企業(yè)的經(jīng)營，企業(yè)目標(biāo)是生存和發(fā)展，家族成員依靠自身水平和能力足以識別風(fēng)險，并運用恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理辦法控制風(fēng)險，但來自企業(yè)和家族內(nèi)部的風(fēng)險則被忽視。Y企業(yè)風(fēng)險評估活動受制于其家族式控制環(huán)境，管理者難以從全局精準(zhǔn)識別面臨的內(nèi)外部風(fēng)險，并根據(jù)風(fēng)險進行有效管理和應(yīng)對。除此之外，家族成員可以直接控制企業(yè)，其風(fēng)險偏好對經(jīng)營風(fēng)險產(chǎn)生了放大效應(yīng)；缺少足夠制衡與審批的“族長式”一人領(lǐng)導(dǎo)制，使企業(yè)經(jīng)營與決策夾雜個人情感，為企業(yè)風(fēng)險增加了杠桿。

（三）控制活動

Y企業(yè)控制活動對其他員工效果較好，但對于家族成員收效甚微。對于企業(yè)的控制活動，非家族成員出于績效考核、薪酬掛鉤等制約，通常會遵守相關(guān)制度，但家族成員難以接受現(xiàn)代法人制度及相關(guān)控制措施。Y企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期和成長期，沒有形成規(guī)范的內(nèi)部控制，完全依靠家族成員自覺性和自我約束意識，一旦出現(xiàn)利益、感情等沖突，由家族成員設(shè)計的控制活動即為名存實亡。

（四）信息與溝通

Y企業(yè)溝通方式主要有兩種，一種是以計算機技術(shù)為支撐的辦公信息系統(tǒng)交流方式，另一種是以家族成員關(guān)系紐帶為渠道的家族內(nèi)部信息交流方式。家族企業(yè)的性質(zhì)決定了Y企業(yè)員工中家族成員處于主導(dǎo)地位，因此Y企業(yè)通常在家族聚會時進行企業(yè)事務(wù)溝通與決策，不利于信息在企業(yè)中及時共享與傳遞。

（五）內(nèi)部監(jiān)督

Y企業(yè)依照法律法規(guī)和公司章程規(guī)定設(shè)立董事會，不設(shè)監(jiān)事會，只設(shè)監(jiān)事一名，任命監(jiān)事由董事會選舉，表面上按照現(xiàn)代治理辦法選舉，但其本質(zhì)是由家族成員擔(dān)任。限于自身知識水平及工作能力等因素，監(jiān)事一職形式意義大于實質(zhì)意義。此外，Y企業(yè)沒有審計委員會或類似職能部門，無法監(jiān)督企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等活動。

四、完善企業(yè)內(nèi)部控制的對策

（一）以內(nèi)部環(huán)境為重要基礎(chǔ)，優(yōu)化控制環(huán)境

家族企業(yè)自上而下對內(nèi)部控制的重視程度不足，意識薄弱，必須增強內(nèi)部控制意識，使全體人員主動參與公司內(nèi)部控制建設(shè)；管理層要圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)監(jiān)督內(nèi)部控制的建立和實施；建立科學(xué)的人力資源制度，切實做到人盡其才，實現(xiàn)人力資源效用最大化；建立嚴(yán)格的權(quán)限監(jiān)管并明確分工；構(gòu)建績效考核評價體系和獎罰激勵辦法；加強文化建設(shè)，塑造現(xiàn)代化企業(yè)文化。

（二）以風(fēng)險評估為重要依據(jù)，建立風(fēng)險評估系統(tǒng)

風(fēng)險管理目標(biāo)的設(shè)定是建設(shè)風(fēng)險管理體系的基礎(chǔ)。企業(yè)要根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)和長遠目標(biāo)確定風(fēng)險管理目標(biāo)。建立風(fēng)險管理目標(biāo)負(fù)責(zé)制，各部門設(shè)定風(fēng)險管理目標(biāo)，依據(jù)風(fēng)險度量標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)風(fēng)險進行定性或定量評價，確定風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度，初步確定風(fēng)險等級，形成風(fēng)險評估系統(tǒng)，制定風(fēng)險應(yīng)對策略。

（三）以控制活動為重要手段，加大執(zhí)行力度

企業(yè)應(yīng)根據(jù)制定的風(fēng)險管理目標(biāo)為導(dǎo)向，結(jié)合風(fēng)險評估結(jié)果，根據(jù)控制環(huán)境，制定相應(yīng)的控制措施。企業(yè)可通過家族成員與其他成員同崗、實施輪崗制等內(nèi)部牽制方式達成不相容職務(wù)分離；實施授權(quán)與審批控制，嚴(yán)格執(zhí)行一般授權(quán)和特別授權(quán)流程，建立授權(quán)批準(zhǔn)體系，完善授權(quán)批準(zhǔn)檢查制度，形成風(fēng)險預(yù)警機制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機制。

（四）以信息與溝通為重要載體，建立有效的信息與溝通體系

企業(yè)要開發(fā)利用信息技術(shù)，進一步完善DMS系統(tǒng)模塊，或引進信息處理系統(tǒng)，將財務(wù)信息與其他信息協(xié)同處理，提高信息有用性；加強橫向溝通，建立及時有效的數(shù)據(jù)報告系統(tǒng)；拓寬外部信息的獲取渠道，注意行業(yè)信息的收集，包括市場信息、競爭者信息等，并實現(xiàn)實時共享。

（五）以內(nèi)部監(jiān)督為重要保證，強化內(nèi)部監(jiān)督

企業(yè)應(yīng)建立監(jiān)督制度，成立審計委員會、內(nèi)部審計機構(gòu)或類似機構(gòu)，獨立于公司體系，規(guī)范監(jiān)督程序，從日常監(jiān)督和專業(yè)監(jiān)督兩方面著手，并與風(fēng)險管理相結(jié)合。監(jiān)督機構(gòu)要定期檢查內(nèi)部控制制度實施情況，并形成檢查報告；要建立匿名舉報制度，員工之間相互監(jiān)督，相互制約的工作氛圍；要加強監(jiān)督隊伍業(yè)務(wù)能力建設(shè)，不斷提升監(jiān)督工作的質(zhì)量及水平。此外，要根據(jù)企業(yè)自身特點實施PDCA循環(huán)，促進內(nèi)部控制良性循環(huán)。

五、結(jié)論

家族企業(yè)作為我國中小型企業(yè)的主要經(jīng)營組織形式，對經(jīng)濟建設(shè)和社會發(fā)展具有重要意義。家族企業(yè)命運取決于內(nèi)部控制體系的建立，因而需要不斷完善管理制度，規(guī)范相關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)，探索出有中國特色的家族企業(yè)內(nèi)部控制管理系統(tǒng)，以契合高速發(fā)展的現(xiàn)代化、信息化，從而實現(xiàn)長久發(fā)展，面向未來，走向世界。