房地產企業內部控制存在的問題及對策建議

張玲玲

（臺州申聯置業有限公司，浙江 臺州 317500）

近年來受國家宏觀調控的影響，房地產企業享受土地紅利的時代已經過去，當前需要靠自身的內部實力來拼規模、拿效益，向企業內部管理要效益已經成為房地產企業的趨勢，而完善的內部控制是提升房地產企業管理水平的有效手段之一。然而目前，房地產企業內部控制普遍存在許多問題，很多房企因此遭遇了洗牌。為此，本文就房地產企業內部控制問題及對策展開研究。

一、內部控制基本理論

內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工共同實施的、旨在實現各項業務有效控制的過程。內部控制的目的是保全各項資產安全性，財務報告的真實性和完整性，保障企業各項經濟業務循序推進，從而達到提高企業管理水平，提升企業經濟效益的目的。

有效的內部控制包括：第一，內部環境，是企業實施內部控制的基礎，包括公司治理結構、企業文化建設、組織框架設計等各項資源模塊。第二，風險評估，是企業及時識別、分析經營過程與實現內部控制目標相關的風險，并確定風險應對策略。第三，控制活動，是企業根據風險評估結果，采用有效的控制措施，將風險控制在可接受范圍內。第四，信息與溝通，使企業及時獲取、傳遞相關信息，確保企業各部門之間、企業與外界有效的溝通。第五，內部監督，是對內部控制實施的監督和檢驗，反饋內部控制實施的有效性，及時發現內部控制漏洞并加以改善。

內部控制能夠對房地產投資、融資、開發、銷售等環節加以規范，對財務、工程、成本、銷售各條線的流程再造，使房地產企業的發展符合本公司的業務特點。房地產企業規模越大，范圍涉及越廣以及高管的經歷有限，越需要嚴格的內部控制來管控企業的整體風險。

二、房地產企業內部控制存在的問題

1.內部控制環境不健全

企業的內部控制需根據自身的組織結構和發展進程設置，以確定是適合扁平化的還是縱向化的內部控制。例如，某大型房地產企業，因管理層級過多，集團為了扁平化控制，把相應的城市公司合并為區域公司，相應城市公司的職能合并到區域。組織結構的變化促使相關流程和制度也應隨之變化，需要集團的參與把控，但實踐中發現區域公司為了擴大自己的組織權限，有些重大合同流程只審批到區域而導致集團對合同的把控不力及合同的支付與進度不符，嚴重影響了組織的效率，影響企業的整體發展。

2.管理層素質不高，抗風險意識薄弱

目前，一些房地產企業的管理者任人唯親，使企業管理者素質參差不齊，從而管理水平大打折扣。房地產企業基本是通過小打小鬧、土地增值獲取第一桶金，很多管理者不具備專業素質，所以內部控制風險意識不強。隨著房地產企業規模的擴大，家族式的管理已經滿足不了企業的發展需要。例如，繼上述城市公司合并為區域公司過程中，一些領導拉幫結派，趁機通過人才盤點手段把有能力的人排擠出去，把自己的親信安排在相應崗位，導致人才流失，項目不能順利開展。

3.追求短期利益，導致內部控制活動無法有效實施

在探索房地產企業的盈利模式中，很多管理者認為房地產企業資金占有量大、開發周期長，故需采取加速資金轉動、減少資金占用才能獲取高盈利。在此思想的推動下，催生了一批房地產企業實施3、6、9的開發模式，即3個月開工，6個月開盤，9個月實現現金流歸正。為了追求短期目標，把主要精力放在了追求短期經營成果上，往往忽視潛在的風險，如全裝修材料沒有按標準配置，擅自更改房屋設計結構導致后期嚴重的交房風險，更有出現“樓脆脆”“樓歪歪”的負面報道，使企業品牌陷入危機。

4.缺乏內部溝通機制

內部控制不健全的企業，往往沒有形成相應的會議制度，各個部門層級站在各自的利益看問題，缺乏溝通和協調，內部控制形成不了整體框架，做事沒有計劃性和原則性，全憑老板發號施令，忽略了內部控制是全員的事情，導致員工失去工作積極性，人員流失率增加，往往留不住優秀的員工。

5.內部審計部門形同虛設

一方面，審計人員有限，一般都是會計師事務所出身，他們最在行的是財務條線的審計，對于工程成本條線和營銷條線的審計專業性不夠強，不能有效地發揮監督職能。另一方面，即使審計報告上各種責任羅列，為了維護或者項目公司管理的需要，一般最后不了了之或者從輕處理。

三、加強房地產企業內部控制的對策建議

1.建立完善的內部控制環境

房地產企業應建立科學的內部控制環境，完善公司治理結構，確定相應的崗位職責，權責分工明確，樹立現代管理理念，為企業的長遠發展奠定基礎，使企業立于常青樹的百年品牌。

各部門經理層是內部控制的執行部門，提高經理層的管理素質，加強對員工的培訓及各部門的交流溝通，從意識層面灌輸內部控制的重要性，從各個層面加強員工的績效考核，并將考核結果反饋給員工，讓他們更好地提升自己的業務水平及綜合素質。

規范內部流程建設，對于重大事項審批權限，涉及重大金額合同的簽訂及款項支付應由集團審批，簽訂區域公司總經理責任制，在區域范圍內的項目均由區域公司承擔相應責任并與績效考核掛鉤，并且每季度對于下發給區域公司的考核指標是否保質保量完成予以評比，通過區域間對比提升區域公司的競爭力，鼓勵能力強的區域合并能力弱的區域。

2.建立風險評估系統，增加防風險意識

內部控制是一項系統性工程，它涉及企業的方方面面，房地產企業應建立一套全面的風險評估系統。由運營部牽頭建立項目全周期的開發節點計劃，并根據計劃節點的重要程度，設置一級、二級、三級節點，重點關注一級、二級節點的完成情況，進行總結分析，協調各部門需配合解決的問題，不定期對項目采取暗地走訪抽查，對于不符合規范的項目及沒有按計劃節點完成的項目進行通報批評，并建立相關的處罰措施，建立復盤經驗分享，為兄弟企業提供經驗借鑒，為公司及時止損；如超過節點時間，設立風險提示及預警機制。

加強項目工程管理。工程管理包括品質管理、施工技術管理、現場安全管理、工程進度管理、組織協調管理等，實行重要工序驗收和隱蔽工程驗收，對所有材料做好進場材料驗收、質保資料收集、相關材料臺賬建立，對土方、樁基等施工進行專項施工方案，如需進行專家認證與評審，須做好簽字及認證手續；要求監理單位每日形成監理日記，每周組織監理例會，排查工程進度進展情況及糾正偏差措施等。對于工程成本管理，建立招投標管理制度，設置招采計劃——招標立項——入圍單位考察——比價詢標——供應商入圍——合同評審各個階段，組織招標小組參與招標的全過程管理。

3.設立基于滿足客戶需求的長遠目標

企業在追逐財務利潤的同時，也要關注其他非財務指標，例如顧客、產品服務和質量、戰略目標等，防止在一個地區做完一個樓盤之后引起“房鬧”事件，影響集團聲譽，導致無法在一個地區深耕發展，造成人力成本及其他資源的浪費。

企業要制定長遠目標，以滿足可持續發展的需要，在各地的項目加強前期客服介入，從產品設計、質量方面按照國家標準建造，增加銷售人員培訓，統一銷售說辭，防止因虛假銷售而造成客戶維權的法律風險。另外，對于已售客戶，要做好動態維護，及時了解客戶的訴求，如果是房產公司的原因，應及時解決問題，樹立企業的品牌及口碑。

4.加強信息建設，建立和完善相關的運行機制

建立信息化制度，如ERP系統，項目拿地后，啟動會版本的效益測算表錄入ERP系統，同時每年對項目進行動態效益測算，對各項收入和成本與啟動會版本效益測算進行環比、同比分析差異所在，有效為管理層決策提供依據；把銷售廣告類合同和工程成本類合同納入系統管理，從招標、簽訂、付款、結算都從系統中審批；建立資金計劃審批制度，規范審批權限，對于超資金計劃支付的款項嚴格授權審批權限，分級授權。同時，在ERP系統建立房源信息，將銷售的業務模式和財務的收款模式相結合，客戶的認購—簽約的業務模式轉變為線上收取定金—首付款—按揭款的回款模式，根據規定的預警日期，提示銷售員在規定的時間內回籠資金，真正地實現業財融合。

5.設立獨立的審計部門，建立專門的企業監督機制

保持審計部門的獨立性，結合公司制度建立相關審計法規；加強廉政宣傳及廉政責任書的簽訂，根據審計中發現問題的嚴重程度進行通報及相應獎罰；不定期地對項目公司進行全方位的審計，加強審計人員的專業性指導，配備專業人才，包括營銷、財務、工程、成本類審計人才；提高審計人員的權威性，禁止徇私舞弊，對違反公司內部制度行為一律從嚴處理，對于審計中發現的問題，督實項目整改、向董事會提交報告并對內部控制的有效性提出改進建議。

企業應當建立內部舉報制度，對不符合內控管理的行為實行紅線管理，一旦越線，則嚴加懲罰，提高內部控制的嚴肅性和權威性，同時嘉獎和保護舉報人。

四、結語

內部控制是一項系統而復雜的工作，對企業影響之大，全員上下必須思想高度統一，從企業層面和業務層面健全內控環境，提高風險防范意識，加強風險控制及內部監督，為企業走上精細化管理道路提供基石，促進我國的房地產企業健康發展，加速我國的城鎮化建設。