企業構建人力資源管理體系的措施探討

王友南

（中國社會科學院研究生院，北京 102488）

一、人力資源管理定義

人力資源是指一定時期內組織中的人所擁有的能被企業所用，且對價值其貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力的總稱。人力資源的本質就是人所具有的腦力和體力的總和，可以統稱為勞動能力。人力資源管理，就是運用科學的方法與系統化的管理，結合資金、設備、市場等要素，充分地運用人的體力與腦力，為組織創造經濟效益。同時，提高人的主觀能力性，激發人的潛能，創造更大的財富的過程。

二、人力資源管理的職能

對于人力資源管理的職能，通常分為六大模塊，但總結起來就四個字“選、育、用、留”，結合企業的內外部運營環境，形成一系列的制度與執行方法，并貫徹執行，從而構建體系化人力資源管理體系。

三、企業人力資源管理現狀

1.對人的定位不準

人力資源管理首先是建立在對人性的假設上的。人性假設有X理論（以經紀人人性假設為理論依據的管理理論）、Y理論（與X理論相對，將人性假設為喜愛工作，發自內心地愿意承擔責任的理論）。現在，中國很多企業是以X理論為基礎，以嚴密的監督、處罰作為日常管理，忽視員工的需求，不是“以人為本”的管理。這種管理方式，在中國改革早期是適用的，但是，社會發展至今，年輕一代的教育水平大大提高，視野同上一代完全不一樣，對社會的訴求呈現多樣化，所以對人管理的理論基礎就要發生變化。

2.不重視，投入不夠

在中國，還是以中小企業為主，大多數企業人力資源部人力配置不足，管理人員沒有從業經驗，憑經驗進行日常管理。按歐美企業管理經驗，每100人配置1名人力資源管理人員，而我國很多制造企業200-300人配一名管理人員，軟硬件配置也不夠，更有甚者，任用自己的親戚、親信管理人力資源部，以便監控人事動態，不能形成專業化的人力資源管理機制。

3.事務性管理

人力資源還是設定在人事管理水平，沒有上升到人力資源管理的層面。只能處理日常事務性工作，如招聘、計算工資、辦理離職手續等，根本談不上人力資源管理，更談不上進行人力配置、開發、激勵、企業文化建設等工作，而人力資源管理是非常專業化的工作，涉及財務、市場、企業運營、心理、社會學、政治、國際環境等因素，沒有受過專業化培訓的是做不到的。

4.片段化管理

企業對“選、育、用、留”對四個職能，只重視某一兩個模塊，不能進行體系化管理。企業為了短期利益，大多選擇“選”“用”這兩個模塊，為了利潤在選人上會投入一定的資源，招到人手后就希望人員的效益最大化，但是在“育”“留”上著力不多，造成人對企業的歸屬感不強，黏著力很小，流動性很大，企業只能在“選”“用”這兩模塊反復投入，形成不了人對企業的依賴，也就形成不了以人力資本為核心的企業競爭力。

總之，在新形勢下，中國企業正努力提升企業的技術實力，向高端制造業進軍，企業要順應經濟的發展趨勢，以全新的發展理念，專業化的人力資源管理系統、團隊對企業的人力資源進行管理并提升。

四、企業構建人力資源管理體系的措施

1.提高對人的定位的準確性

首先，企業家要提升企業對人的認識，這是人力資源管理的起點，要建立以Y理論為基礎的管理體系，以人為本。企業家不提升對人的認識，人力資源部門就很難得到企業的資源支持，也不能將人力資源工作滲入市場、運營、資本運作過程中，也就發揮不了人的作用。以人為本，就是以人為制定人力資源政策的中心，結合人的需求，在企業運營過程充分考慮及滿足人的需求，根據馬斯洛的需求理論，公司在提升生理、安全需求的基礎上，提高更高層次的需求，高層次的需求向高端人力傾斜，這樣建立多層次人力資源政策，兼顧公司的效率與利潤兩方面。

現代的年輕一代受教育程度較高，他們的父母也不想讓子女受苦，新一代沒有明顯經濟壓力，而且需求層次明顯提升，所以，企業家需要調整企業的發展理念，與時俱進。同樣這也是產業升級的需求，因為高端產業，本身也對人的教育程度、思維開放性需求更高，也需要新一代具有獨力思考的能力，主動地去創造。所以，企業家要有好的管理理念，在對人的定位上提升認識，在企業軟硬件上升級，以滿足人的更高的需求。

在人力資源管理中，企業需要擁有先進的管理觀念，并將其表現在開發與經營管理體系構建完善中，人力資源才會得到優化配置[1]。

2.建立系統化的人力資源管理體系

圍繞“選、育、用、留”這四個功能，構建系統化的人力資源體系。

（1）“選”就是招聘。吸引并發現人才，招聘包含內聘、外聘，就是幫助公司

招聘并吸引外部人才，發現、挖掘內部人才。了解人才的特長，根據能力的需求分配職員的工作崗位，這是人力資源管理的重要職能。有些中小企業對于人才的了解不夠充分，將人才錯用、誤用或是大材小用[2]，這些行為就是浪費人才，對企業不負責。在招聘工作之前，公司就要制定好招聘的薪酬福利政策、薪資的市場定位、引才的內外部渠道、崗位定編，崗位說明書等系列工作。如果這些定不好，招聘工作就做不好，既使人招進來了，也留不住，留住也不能充分發揮人的潛力，就是浪費。

（2）“育”就是培訓與發展。所有人才，無論是外部招聘，還是內部挖掘，剛開始都會與公司的崗位定位有一定的偏差，所以就要“育”，首先要培訓，針對目標崗位的定位，提供培訓，使人才與崗位適配；發展就是對人能力的提升，基于企業的發展方向，結合人的潛力，進行培訓并使人的能力提升，使人在企業中有所發展。同時，人也會反哺企業，以促進企業的發展，這就是公司的人力資本，是企業的核心競爭力。

（3）“用”合理地利用人的能力。要將人放在合適的位置，給予一定的資源，明確的工作任務，使人充分地發展自己的能力，產出工作成果。在這過程中要提供必要的監控，出現偏差時，要及時糾正，做得好時要給予獎勵，這樣才能發揮出人的主觀能動性。對于工作經常做不好，態度惡劣，必要時也要進行淘汰。建立一個公平、制度化的工作評估機制，使工作好壞有一個評估與反饋機制，這樣才能促進人才的優勝劣汰。

（4）“留”就是讓人才安心在企業中發展。企業要留人，首先是企業要有一個好的回報機制，包括薪酬與福利制度，現在是商業社會，物質回報是留人基本條件，所以企業需要一個定位，要確定綜合報酬在薪酬市場中的位置，50%分位，75%分位，還是90%分位? 要根據公司實際情況進行薪酬定位。其次，中小企業在完善人力資源管理體系的同時，需要調查在實際的社會環境下其他公司對員工所制定的平均薪酬標準和福利情況，參考自家員工工作的成果，為職員們確立合理的待遇水準[3]。

同時要在學習、子女教育、解決配偶工作等事情給予便利，有條件的企業可以用無息貸款、配股的方式留人。同時要加大感情投入，逢年過節組織一些活動、發放一些福利，以留住員工的心。很多企業家老是要員工感恩，問題在于企業有多少恩用在員工身上，如果你能給的，其他企業也能給，員工為什么要感恩？只有在員工身上有特別的投入，員工才會感恩。

將以上內容形成制度化，定期評估改進，就形成一套完整的人力資源管理體系，同時將這套制度提升成為企業文化的一部分，就能創造出和諧、引人上進的工作環境。

3.專業化管理

所有事情都是人做的，構建系統化的人力資源體系，需要專業化的人力資源管理人才，執行也是一樣，所以企業家要選專業人才去管理人力資源工作。人力資源這個職業入職門檻低，現在對于招聘人力資源工作人員，也沒有特別的專業要求，但實際上，人力資源工作對從業人員素質要求很高，因為是管人的工作，它是一門科學，也是一門藝術，需要懂政治、經濟、心理、管理、市場、財務等多學科內容，既要求是雜家，也要求是專才，如果沒有受過專業化的訓練，以及在企業中有實操經驗，是很難做好的，所以，企業家要想盡辦法挖掘這一類人才，幫助公司管理人力資源部門。很多企業家想讓人力資源管理人員接受財務、戰略、市場方面的培訓，就是基于人力資源部門很高的定位所提出的要求。

4.執行簡單，流程明確

制度定好后，要及時宣傳、培訓，要讓整個公司知道，并形成企業共識。要在企業宣傳欄將制度貼出來，電腦公共盤能查找到。同時，在制訂制度時，要設計科學、利于操作、可以執行的工作流程和用來記錄的表單，方便各部門操作，過程簡單，節省時間，使記錄工作具有易于保留和追蹤的特點。

制度的功用在于執行，所以在流程設定上一定要簡單易行、操作性強，權責明確，不能含糊其詞，這樣才能利于執行，并發揮管理的作用。

5.發現問題，及時總結改進

對于制度在執行過程中產生的問題，要及時地總結。因為，人力資源部門只是主導人力資源工作，在各職能部門每天也在做人力資源工作，所以，人力資源管理人員應及時發現企業范圍內的問題，進行總結并反饋給各職能部門，并提出改善方案或改進人力資源制度，用PDCA的方法提升人力資源管理水平，從而促進企業的發展。

五、總結

21世紀最缺的就是人才，如何利用人才優勢，是企業很大的一個難題，在市場、財務、生產、品質、物流各個生產環節中運用好人，就需要公司構建出一套系統的人力資源管理體系，使人盡其才、物盡其用。