港口企業組織績效管理體系的優化策略

郝 丹

（神華天津煤炭碼頭有限責任公司，天津 300452）

由于受到地域的限制以及在國家層面的政策上缺乏有效的引導，我國的港口企業大多呈現產業分散和資源利用率低下的現狀。而港口企業在組織績效管理的實踐中，側重于對組織中單一個人的考核，甚至有的僅僅是考勤，沒有從宏觀上對整個組織進行考核，所以，從思想觀念層面來說存在觀念保守的問題；再加上企業的管理者往往對于組織績效缺乏正確的認識，在管理經驗上也還有待進一步的提升。但是，隨著改革開放進程的不斷深入，港口也成為我國對外開放以及大力發展國際貿易的主要陣地，再一次地在國家發展戰略規劃中成為經濟貿易發展的重要組成部分。對各港口企業實現新的發展、新的突破，必須要構建基于過程管控的企業組織績效管理體系[1]。

一、組織績效管理概述

組織績效管理的主要目的是希望能夠通過改進組織績效現狀，提升組織績效的管理效率，從過程上來說是一套完整的管理體系。所以，企業在組織績效管理的過程中更應該強調全局觀，并通過不斷的學習和自我優化，進一步地提升管理水平。組織績效管理從本質上來說其實就是企業的各層級管理者與其下屬的員工之間存在的一種默契和約定，而約定的出發點則在于相同的戰略目標實現。為了實現這一約定，管理者和員工在日常的工作過程中依據績效計劃和考核方式逐步地制定和推進工作，使整體的工作效率能夠獲得螺旋狀的上升。簡單地說，組織績效管理就是以企業的戰略發展目標作為中心，圍繞此中心對企業的整體運營以及內部的員工的個體行為進行有效的管理和評價，并針對考核結果進行反饋和改進，進而科學有效地提升企業的整體運營水平，最終順利達成既定的戰略發展目標[2]。

二、港口企業組織績效管理體系發展現狀

目前，港口企業在經歷了最初的發展之后，都會進入到科學發展和深化發展的階段，在此過程中會考慮選擇符合企業發展實際的科學績效管理手段，管理層對組織績效管理也一直都在進行探索和創新。港口企業不僅需要達成既定的戰略發展目標，而且還要在發展上實現新的突破。通常來說，港口企業會通過構建扁平化的組織結構進一步地提升管理效率，在以行政、財務、經營、運輸等部門為主的績效管理運行基礎之上建立績效計劃、績效實施、績效考核、結果兌現和優化改進等五個階段的過程管理體系[3]。

基于過程管控的組織績效管理應該呈現出一個閉環狀態，在管理的過程中通過計劃、實施、考核、反饋和改進的步驟不斷地螺旋式的優化績效管理設計。如此，才能夠通過不斷地總結經驗，優化管理，獲得更好的效果。

港口企業在管理方面亟待解決的問題主要集中在三個大的方面上，一是要將組織績效管理體系與戰略發展目標相聯系；二是要使現有的組織績效評估更加的精細化，使之能夠滿足績效評估的實際需要；三是要解決目前溝通反饋程度低的問題，提升績效管理水平。

三、港口企業組織績效管理體系存在的問題

1.戰略目標不合理

績效管理的戰略目標設計不合理，其導致的最為直接的后果就是在進行績效管理的方案設計時會存在管理邏輯混亂、主次不分等問題，進而導致企業的管理層人員無法真正地提高對于績效管理戰略目標的認識。在企業進行績效計劃的過程中，其內容往往是由內部的某一部門主要負責和撰寫，這雖然在很大程度上會提升績效計劃的整體性和完整性。但是，由于單一的部門往往對于企業的發展全局無法進行正確和全面的把握，就容易導致對現有的發展績效和預期的績效存在認識上的偏差，進而導致放低標準、避重就輕行為的發生。另外，組織績效與個人績效之間沒有建立起聯系的紐帶，公司戰略未能從上至下傳導到個人，導致管理目標出現不一致，甚至存在較大的偏差。

2.組織績效評估不精細

組織績效評估過于形式化，績效指標權重設置一刀切，組織績效評價結果運用方式較為單一，缺乏對組織現有工作質量的衡量因素，而忽視其他方面的運用。組織績效考核目的單一，牽引作用弱化，就容易導致企業的內部對績效考核工作的忽視，而其應該產生的激勵作用也無法真正地發揮激勵效應，在管理的過程中對于質量缺乏保障，進而導致企業的管理存在粗放性發展或過于激進性發展的問題。

3.溝通反饋程度低

沒有搭建良好的溝通機制，容易導致企業內部各部門之間的工作與整體的戰略發展目標存在偏差，進而弱化了組織績效管理對于工作推進的牽引作用。溝通反饋路徑設計，也缺乏相應的人員直接負責此項工作，對于存在的問題缺少及時有效的溝通反饋機制，進而導致員工對于績效目標的認識越來越模糊，績效考核結果的應用效果也越來越不明顯。部門與員工之間缺乏溝通反饋機制，容易導致員工對于企業整體的績效管理體系缺乏認識，僅僅單純地認為績效管理是企業薪酬發放的一種傳統管理手段，組織績效管理的考核結果沒有得到充分而科學的反饋。

四、港口企業組織績效管理體系的優化策略

1.建立績效管理小組，提升管理者的重視程度

企業的中層管理者從實質上來說也是組織績效管理的主導者，負責公司的上傳下達的任務，協助組織制定績效管理計劃、溝通、考評、反饋等條款以及改善執行質量。企業的高層管理者則需要站在全局的角度進一步地推進組織績效管理的落實工作，了解在實際的推進過程中存在的問題和阻礙，進而根據企業的發展實際做出相應的決策判斷，為組織績效管理的達成和提升提供保障。因此，企業應該建立專門的組織績效管理小組，組成成員應該包括公司高層領導、各部門負責人和績效管理工作的具體負責人等[4]。

2.引入目標傳導式績效策略

通過分析戰略任務的要求，進行目標傳導，實現企業目標自上而下層層分解、傳導，使各級指標、目標可追溯、可視化。重點突出對目標和過程的管理，使績效管理不僅僅是績效考核和評價，更強調過程管控，體現了企業“千條線，績效一針穿”的一體化整合理念。

3.提升組織績效管理的溝通反饋機制

溝通與反饋機制是提升管理能力的一個重要環節。港口企業管理者不僅需要從自身提升對于績效溝通重要性的認識，還應該在日常的運營過程中加強溝通工作的落實情況，通過不斷完善溝通與反饋機制，進一步地建立上下級之間的信任關系。通過有效的溝通，才能夠真正地了解上下級之間的真實想法，使溝通能夠發揮實質性的作用。一是績效反饋的內容要開展專項問題討論、診斷分析、幫扶，并提供相應的資源支持；二是實行組織績效結果公示制度。公示應該從正反兩個方面著手，一方面對于表現出色的部門予以肯定，并將好的工作經驗和工作方法進行宣傳和分享；另一方面對于表現欠佳的部門也應該予以通報批評，通過深刻地分析問題所在，進一步地剖析工作的不足之處，并通過不斷的交流溝通和補充完善，進一步地明確后期的改進方向和改進措施。

4.優化考核結果的運用

從企業管理者的角度來說，在進行組織績效管理的過程中，不僅要重視正向激勵，還需重視反向激勵，通俗地說就是需要獎懲分明。想要更好地提升組織績效管理在企業管理中的激勵作用，就需要有效地運用考核結果，使之成為企業管理的重要一環，幫助提升部門和員工的工作效能。簡單地說，只有將考核結果應用于職務晉升、物質獎勵和精神獎勵等多個方面，才能夠進一步地提升績效考核與部門和員工切身利益之間的平等、和諧的競爭關系，進而促使部門和員工都能夠自覺地按照相關的要求進一步的優化績效，進而實現整體的戰略發展目標。從短期的層面來說，企業可以將考核結果應用于階段性的物質獎勵和精神獎勵評定等方面，對于考核結果優異的部門予以相應等級的獎勵；而從長期的層面來說，企業則可以將考核結果應用于主要負責人和主要員工的職務晉升，在職業發展規劃上起到輔助判斷的作用。

五、結語

組織績效管理是一門科學，更是一門藝術，很多港口企業往往更重視運輸服務，卻忽視很多關鍵的問題，這些問題的產生是因為沒有將日常的工作與組織績效管理進行有效結合。

在未來的發展中，港口企業只有以戰略發展目標為導向，在組織績效管理優化過程中重視績效考核和結果的應用，重視溝通與反饋，結合企業的實際情況進行調整和改進。通過建立科學、完善的績效信息系統，進行大數據分析，對組織、員工績效執行過程和結果給予指導，這樣才能使港口企業組織績效管理優化工作取得一定成效，提升戰略執行效率，保障戰略目標的實現。