全面預算管理在企業集團中的應用探究

潘春香

（思源電氣股份有限公司，上海 201108）

隨著企業的不斷成長與擴大，企業開始組建企業集團，各項經營管理活動也越發復雜。為了適應內外部經營環境的變化，實現戰略目標，越來越多的企業集團建立起全面預算管理體系。全面預算管理可以協調企業的戰略規劃、年度業務計劃，整合集團目標與業務單元目標，通過預算的編制、分析、控制與考核，為集團戰略“落地”、經營管理目標實現提供保證。

一、全面預算管理在企業集團中的作用

1.有助于下達戰略規劃和業務計劃

企業中與預算相關的主要活動有：戰略規劃、業務計劃、預算編制、預算跟蹤分析報告、績效考核和目標預測等。由上述與預算相關的活動可見，企業全面預算管理是在戰略目標的藍圖下，整合子公司與各責任單位的業務，合理配置集團資源。首先是分解戰略目標，形成戰略規劃；其次是分解為業務計劃；最后是細化、量化計劃，形成預算，即數字化的計劃。集團公司將預算層層分解為各預算執行單位的具體工作目標和行動計劃，從而使企業上下合力，共同實現企業的戰略目標及年度經營計劃。

2.有助于加強集團內的溝通與協調

全面預算管理與企業經營管理活動密切相關，“全員參與”的要求使企業集團內各業務單位和職能部門的人員都將參與預算的編制、跟蹤分析報告與績效考核，加深了員工對公司戰略規劃及年度經營目標的理解。“業務范圍全面覆蓋”的要求使集團總部與業務單位之間、各體系之間，與職能部門之間對本領域和企業總體及與其他領域之間各自的職責更加了解，因此溝通將更加密切與順暢。通過實施全面預算管理，協調了企業目標與部門目標、部門間目標，協調了各部門的行動計劃，調動各部門、全員參與全面預算管理的積極性和能動性。

3.有助于提升集團內的資源配置效率

企業的發展離不開資源的投入，而資源是稀缺的，其投入都是有成本的。通過全面預算管理，圍繞集團企業的戰略目標，權衡長期目標與短期目標、整體利益與局部利益，集團將資源投入到與戰略目標相一致的活動或項目上，提升集團內資源配置效率。

4.有助于改善預算單位的經營效果

企業通過全面預算向各預算責任單位下達經營目標，通過對其定期或不定期的預算目標考核，可以監控各預算責任單位的目標實現情況，了解其經營狀況，及時發現各預算責任單位的增長潛力、經營風險和經營管理等問題，從而及時調整戰略規劃或調整預算，制定相應的行動計劃，為經營效果改善提供方向。

二、企業集團全面預算管理應用中存在的問題

1.預算編制水平不一，編制方法不科學

由于企業集團下屬業務單元眾多，各單位的預算編制水平不一，造成匯總到集團的預算不能反映企業集團真實的年度經營計劃。同樣，針對預算中的各項活動，各單位理解不一，編制方法不是最優，不符合企業自身經濟業務特點、生產經營周期和管理需要。例如，若企業編制預算僅采用固定預算法，將不能適應經營環境的變化，容易造成資源錯配和重大浪費；若企業采用零基預算的編制方法，可能存在因對經營活動的資源消耗不熟悉而導致預算項目預測不完整。

2.預算控制和預算分析不到位

企業集團內各業務單位在實施預算控制時，較多的是進行事后控制。比如，財務部門月末編制部門或者項目預算執行報表后，根據預算執行報表分析是否存在超預算的情況，并提示責任部門進行預算控制，此時已經較晚。另外，在進行預算分析時，僅停留在數據層面，采用的分析方法也較為單一，未深入追溯到業務領域，尋找預算與實際差異的原因，不能為企業管理層提供預算的有效數據，不能為下一步行動計劃提供依據。

3.預算考核目標設置不合理

一些企業集團下達給業務單位、業務單位下達給各部門的預算目標不合理。有的責任單位很容易達成目標，而有些責任單位即使再努力也達不成目標，打擊了人員的積極性及主動性，忽略了企業集團內局部利益與整體利益的平衡。

4.信息系統工具不完善

一方面，業務單位的預算分析與控制依賴于手工電子報表，信息化程度較低，不能有效進行預算控制和分析。另一方面，集團數據匯總工作量大，效率低，集團預算執行數據獲取較慢，未充分發揮信息系統的工具優勢。

三、企業集團加強全面預算管理的措施

1.提供預算模板，制定集團預算標準

首先，集團內下發統一的年度經營預算模板，供各業務單位預算編制部門使用，預算編制模板中包括但不限于：基于業務計劃的運營預算、部門管理預算、其他預算等。其中，基于業務計劃的運營預算的主要內容有收入訂單預測、交付計劃、生產計劃、采購計劃、降本計劃、收入預算、毛利預算、人力成本、生產性固定資產預算、研發項目預算等。可見，運營預算需要業務部門的積極參與，通過業務部門的業務計劃的相關預算，集團層面才能匯總看到企業的戰略規劃是否通過預算進行了下達。

其次，對生產銷售相似或同類產品的業務單元，可在集團層面提供預算模型，設立基于業務計劃的毛利預測模板，各業務單元在集團模板的基礎上，結合企業自身實際，編制生產、銷售毛利情況表，作為利潤表預算的重要輸入。

最后，針對企業集團內共同發生的活動，制定集團預算標準，建立標準庫。集團內預算工作機構負責每年的標準庫更新與維護，各業務單位預算編制部門負責參考編制預算。比如，部門日常辦公費、福利費等各業務單位均會發生，集團內應針對不同類型的部門，制定集團內標準，各業務單位在編制預算時，采用標準庫中的標準進行預算編制。

2.編制企業集團預算編制方法指引

由于預算編制方法的選擇會影響到預算編制效果，企業集團內應根據自身經濟業務特點、基礎數據管理水平、生產經營周期和管理需要的原則，針對業務場景提供相應的預算編制方法指引，供各業務單位編制時參考。比如，對部門固定費用，建議采用固定預算法；對與業務量直接相關的銷售變動費用，建議采用零基預算法；對重要的基建項目，建議采用項目預算法，同時集團編制基建項目預算模板，供成員企業預算管理使用。

3.加強預算控制與預算分析

企業集團應加強預算過程控制。首先，各業務單位對預算目標進行分解，將收入、成本、費用、資金計劃等年度預算目標分解到各季度，將業務單位目標分解到各部門目標，分期、分預算單位確保年度預算目標的實現。其次，各業務單位財務部門定期向集團內上報經營預算完成情況，并對各預算項目進行分析匯報，集團內進行匯總上報。最后，各業務單位財務部門作為預算的工作機構，嚴格監督超預算的事項是否按財務審批權限的規定進行審批，嚴格監督預算外審批事項是否按全面預算管理制度進行控制。

此外，企業集團還應加強預算分析，要求各業務單位定期召開經營預算分析會議，采用差異分析法、對比分析法、標桿分析法等多種方法，與業務部門一起分析預算執行情況，如訂單額、收入數、毛利率、存貨控制數、采購降本、研發降本、部門預算執行情況等，季度評估差距，分析差距原因，制定縮小差距的行動計劃，并跟蹤落實。各業務單位應定期召開預算復盤會議，總結經驗，為未來預算管理提供經驗傳承。

4.合理設置預算考核目標

企業集團設置績效指標庫，統一指標定義、計算方式，不僅要設置訂單、收入、利潤這樣的經營效果的目標，也要設置諸如存貨周轉率、回款額，現金轉換周期等反映經營效率的指標。

集團在下達業務單位目標時，要考慮局部利益與整體利益的平衡。業務單位在下達各部門的考核目標時，要根據業務計劃層層分解各部門的關鍵業績指標，調動各部門協同達成業務單位目標的積極性。比如，現金轉換周期=應收賬款周轉天數+存貨周轉天數-應付賬款周轉天數，此指標可先分解為三個子指標：應收賬款周轉天數、存貨周轉天數、應付賬款周轉天數。這三個指標對應了不同的考核部門。針對存貨周轉天數，可以繼續分解為原材料周轉天數、在制品周轉天數、庫存商品周轉天數、發出商品周轉天數等。對庫存商品周轉天數指標，可再分解為發貨額、發貨準確率、完工成套率、呆滯庫存商品等。通過指標的層層分解，對相關責任單位設置績效考核目標。

設定目標時，可設置三個層級：T1目標是預算責任部門在既定的預算基礎上，可以達到的底線目標；T2目標是預算責任部門在既定的預算基礎上，可以努力獲得的進取目標；T3目標是預算責任部門經過努力，可以挑戰達成的目標。

5.加強信息系統建設

推動集團信息化建設，要建立統一的預算管理的信息化平臺，以提高預算執行情況編制效率與效果，提高預算管控水平，滿足集團預算管理要求。比如，在業務流程管理中設立預算執行模塊，與財務系統數據進行拉通，將預算執行情況平臺化，立體展示部門預算、項目預算的執行與控制情況；建立集團請購數據庫，將集團內各業務單位、部門的預算錄入系統，根據預算責任部門、支出類型及費用屬性進行控制，使得各責任部門嚴格在預算內請購。

四、結語

企業集團的全面預算管理，是一個不斷分解戰略目標、戰略規劃，制定業務計劃目標的過程，是不斷與成員企業、預算責任單位溝通協調的過程。企業應隨著內外部環境的變化，不斷加強預算的控制、分析，不斷完善目標設置與考核，不斷加強信息技術系統建設，發揮全面預算管理在企業管理中的重要作用。