川西北氣礦天然氣凈化系統人力資源挖潛管理實踐及啟示

康 喜 肖天馳 鄧 覓 黨世皓 馮家翔

（西南油氣田分公司，四川 成都 610051）

一、川西北氣礦凈化系統人力資源背景情況

川西北氣礦位于四川盆地西北部，隸屬于中國石油西南油氣田公司。川西北氣礦以天然氣勘探、開發、集輸和銷售為主營業務，礦權面積3.42萬平方公里，油氣田7個，含氣構造26個，氣藏50個，累計探明天然氣地質儲量960億立方米，擁有工業價值的油氣生產井190余口，采輸天然氣320億立方米。

在中石油集團公司、分公司奮力推進高質量發展，大力推行油公司模式，深入開展三項制度改革和五定工作的形式下，為提升天然氣凈化廠管理質量和管理效率，保障天然氣凈化廠能夠長周期的正常運行，就需要對凈化系統人力資源深入挖潛，達到既能滿足工廠長期安全平穩運行、各項管理工作正常開展，又能最大限度地節約人力資源成本，為氣礦凈化系統儲備人才。為此，工廠通過創新管理體制機制，精簡管理機構及操作人員，實行扁平化管理，優化管理流程等一系列方法，不斷優化人力資源配置，強化薪酬激勵約束，減少人員繁瑣工作；深入挖掘人力資源潛力，努力提高發展效益，顯著提高了全員勞動生產率、人工成本利潤率等關鍵指標。

二、創新管理體制機制，優化崗位配置，形成“統一片區”管理模式

1.打破凈化廠和作業區界限，推行“統一片區”管理體制機制

進一步優化了組織機構，推行扁平化和專業化集中管理，規范機構設置、壓縮機構數量，打破了現有廠際界限，推行“統一片區”管理模式，按區域和專業合理配置員工數量，實現了凈化廠和作業區統一片區管理。在廠區機關與中控室實行作業區與凈化廠集中辦公，在公寓樓實行統一住宿管理，通過統一片區管理模式加強了凈化廠和作業區之間工作溝通與協調，形成了天然氣從作業區地面生產至凈化系統輸出的統一戰線，通過集中辦公模式也減少了辦公類房屋建造數量，減少了部分設備、儀器兩家單位間的重復采購與配置，縮減了后勤服務人員配置數量，節約了生產經營成本。

2.精簡各層組織機構，推行大工種“巡、操、修”三合一制度

通過安裝先進設備儀器及遠程集中監控和物聯網應用等手段，一方面，精簡了部分機構設置，取消了調度班、電工班等值守性固定崗位；取消了天然氣凈化工段，由生產技術辦公室對操作班組、分析班組、電儀班組進行直接管理；另一方面，面對發展新形勢工廠主動求變，打破原有按單一工種劃分班組的勞動組織模式，取消凈化班組公用工程、脫硫脫水、硫磺回收、硫磺成型等工種劃分，推行凈化班組人員大工種作業制度。每個班組員工不再僅僅對原工種負責，而是形成了對室外全區域操作負責制，不僅培養了凈化復合型員工，也減少各工種人員配備數量。除了推行大工種制度，同時，也推行了班組員工“巡、操、修”三合一制度，即班組員工不僅要開展認真巡檢工作、精于操作業務、還要學會簡單故障處理維修工作，通過此舉取消了凈化廠維修班組設置，同時，也提高了班組員工綜合業務能力。

3.開展管理崗位優化，發揮崗位最佳效能

崗位優化以突出核心層、優化輔助層，精簡服務層為基本原則。工廠以生產為核心層，生產技術室配備人員力量遠超其他業務部門，生產技術室中以工藝、設備、儀表等崗位為核心業務，每個崗位均至少設置2人，逐步嘗試推行AB崗管理制度，日常性工作均由AB兩崗共同承擔，要求AB崗工作人員團結協作、相互支持，主動做好交接工作，認真履行崗位職責。AB崗的初步嘗試有利于凈化系統儲備后備人才和人才梯隊的不斷更新和完善；而對綜合管理以及財務報銷等輔助和服務層進行優化和精簡崗位，形成突出向核心業務傾斜、向一線班組傾斜。

充分發揮崗位的最佳能效，保證每個崗位滿負荷工作，能以少量崗位滿足需要的，不多設崗位，不交叉設崗和重復設崗，根據實際工作需要進行優化調整，達到崗位職責明確，各崗位協調、規范、有序，發揮最佳整體效益。對于平均工時利用率達不到80%、工作量不飽和或工作連續性不高的崗位，比如團青管理、資產管理、生產調度、車輛派遣等崗位通過相鄰相近崗位的兼職合并等方法進行了崗位優化。

三、挖掘人員內部潛能，精干人員配置，規范用工形式

1.規范用工形式，降低勞務費用

工廠開展核心業務與非核心業務劃分，推行以合同制為主、勞務外包及勞務派遣為輔的多種用工形式，清理在核心業務中的不作為員工，開展雙選，推行競爭上崗制度，由業務熟練的精干人員占據核心業務崗位；對非核心業務按崗位實行勞務外包與勞務派遣相結合的方式，統一進行規范化管理，避免人員混崗情況，實現非核心業務崗位的人員高效使用。

大力開展對勞務派遣人員的清理整頓，對勞務派遣工作的使用人數、使用背景等進行詳細調研，對可取消的勞務派遣工作無條件取消，對不能取消的勞務派遣工作，通過增加正式職工崗位工作范圍和職責來頂替勞務人員，大大節約了勞務費用。

2.挖掘人員內部潛力，精干人員配置

不斷推動單位的技術骨干培養和選拔，加大輪崗力度，通過定期崗位交流，實現一專多能，培養復合型人才。工廠推行了第二專業培養模式，就是在掌握本崗位專業技能外，每個技術人員要選擇一項感興趣的其他專業作為學習發展的方向。通過培養復合型人才，以精簡人員，減少崗位設置，充分發揮人才的最大潛能。

開展核心業務技能培訓，競爭上崗，公開競聘班長、副班長、儀控等崗位；逐步推行油公司模式，取消室外操作崗位，實現勞務外包，不斷開展崗位優化。對內部崗位優化后仍缺員的崗位，一方面，通過公司人員內部調配，選取精干人員補充到工廠隊伍中；另一方面，通過企業招聘補充大學畢業生和勞務外包人員，進行新鮮血液補充。通過開展人力資源優化工作，不但提高了勞動生產率、降低人工成本，促進了企業效益增長，同時還改變了傳統生產組織管理模式和崗位設置思路，實現人員力量的最優整合和提升，改變了員工職責操作范圍劃分過窄，技能要求低，不能拓展技能的局面。

四、強化績效管理，實行精準激勵

1.強化績效管理，形成有信息反饋的閉環管理模式

傳統的績效考核沒有形成一套有效的績效管理體系，缺乏對績效考核的反饋，員工沒有得到有效的信息反饋，而考核部門則缺乏信息披露的透明度，使員工對績效考核沒有信心，由于缺乏信息的反饋與交流，員工沒有從績效考核中獲得改善自己績效的能力，考核基本流于形式。

因此，在績效考核之后，首先，要公正公開地披露信息，讓員工認識到自己績效低下的原因和改善績效的方向和空間，工廠通過有針對性地為員工提供培訓和輔導，幫助員工提升績效，形成一個閉環績效管理體系。工廠主要通過以下兩方面具體實施辦法強化績效管理：一方面，通過開展績效面談。工廠在每次績效考評后會將結果反饋給被評者，各辦公室主任作為考評人會與被考評人進行面談，將考評結果有效地反饋給被考評人；另一方面，是將績效改進指導落地。在將考評結果反饋給被考評人后就要制定績效改進計劃，并將計劃落到實處，同時，考評者隨時追蹤計劃的實施情況。如果員工在計劃實施過程中遇到了障礙，各級管理者會及時給予支持和幫助，形成了一個從績效考核到信息反饋再到績效改進的閉環績效管理模式，大大地激發了員工積極性和創造性。

2.大力宣貫精準激勵制度，激發員工工作主動性

為順利實現公司生產任務目標和保障工廠裝置長周期平穩運行，進一步激發員工工作的積極性和主動性，工廠把績效管理作為推動工作的重要抓手，根據各部門工作實際情況，結合多方調研，制定了一系列切實可行的、易于操作的激勵措施，并將績效激勵方案先后下發至各部門，進一步增強激勵機制在各部門日常工作推進過程中發揮激勵導向作用。

工廠通過設置優秀班組評比、優秀員工評比、作業票據評比、隱患發現與整改評比、提質增效評比、創新創效評比等手段，開展多元化績效激勵機制，力求公平公正，嚴格兌現獎懲。通過績效激勵機制鼓勵員工沖破工作“瓶頸”和“慣性”，鼓勵員工勇于、善于付諸實踐，大力開展創新型工作，變“被動工作”為“主動工作”，用業績展示能力，將員工收入與激勵機制掛鉤，讓為工廠爭得業績的部門和員工得實惠、受表彰，激發員工的工作激情。通過執行精準激勵制度，員工的工作積極性和主動性大幅提升，將更多精力用于發現生產安全隱患和解決工廠實際難題上，保障了工廠長、穩、優運行。

五、結語

川西北氣礦天然氣凈化廠不斷通過人力資源的優化管理，精簡組織機構、設置雙崗等一系列手段，對人力資源進行深入挖潛，充分發揮人員的最大效能。隨著中石油集團公司大力推進油公司模式改革，對人力資源進行精簡和優化配置是整體趨勢，內部員工只有在生產經營中掌握核心技術，才能在公司的不斷改革中起到無可替代的作用。