加強海外工程項目人才隊伍建設的幾點思考

成朋朋

（中交四航局三公司，廣東 廣州 510290）

隨著工程建設行業的迅猛發展，中交四航局第三工程有限公司（以下簡稱中交四航局三公司）工程項目數量日益增多，管理跨度越來越大，再加上企業內外部對項目管理的要求不斷提高，滿足管理要求的人員顯得相對不足，尤其是能力素質與崗位相匹配的人員較為緊缺。2020年以來，世界各國為應對新冠肺炎疫情而采取的封禁措施，也進一步加大了海外工程項目人員招聘及進場的困難。為解決這一難題，企業要不斷完善人力資源管理體制機制，海外工程項目也要從識人用人理念著手，拓展思路采取切實有效措施，推動人員緊缺問題解決。

一、不等不靠加大項目部自主招聘人才力度

工程項目部作為企業的成本中心和利潤中心，在人員配置上一般遵循效用最大化原則，各崗位均是“一個蘿卜一個坑”，很少存在人員超配多配的現象。但由于工程建設行業的特性，人員流動較為頻繁，海外員工休假時間較長，不同項目部都或多或少、或長或短地出現過人員不足問題。當面對這一難題，有的項目部只是單方面向企業總部匯報，申請人力資源部門協調人手；有的項目部則在向總部申請人員調配的同時，積極發動資源在企業外部尋找合適的人才。

事實上，在近年來的內外部環境下，企業總部人力資源部門很多時候也面臨無合適人選可調或人員抽調不出來等問題。海外項目部必須樹立不等不靠、依靠自身解決問題的理念，積極主動尋找合適的人才，既可通過國際化、屬地化的人員招聘，替代從國內調配人員；也可廣泛地發動項目員工，推薦滿足條件的人選，再由項目部擇優聘用；還可通過勞務公司或獵頭公司，在各級人力資源市場尋找合適的人才。這樣多措并舉并嚴格把關，盡最大努力招聘滿足條件的人才。

中交四航局三公司一直以來高度重視人力資源管理和干部人才隊伍建設工作，尤其注重對廣大中層干部的思想引領，通過在季度生產會、支部書記會等各種場合，加大對項目領導班子的理念宣貫，引導大家樹立轉型升級意識，更新選人用人理念。針對部分項目人手不足問題，三公司成立社會人力資源管理中心，加強人才引進及統籌調配。同時，細化海外項目屬地化管理要求，及時更新相關管理辦法，完善選人用人機制，制定人才推薦激勵措施，指導項目部增強自主招聘力度，有效緩解了人才緊缺問題。

二、能招到的人是項目部能得到的最好人選

海外項目基層黨組織負責人，經常會聽到項目班子成員的投訴或抱怨，要么是項目現場事務繁雜，管理人員人手不足；要么是人員能力素質達不到理想狀態，滿足不了現場生產建設需求；要么是某個員工在某些方面尚需提升改進，還不能獨當一面。實際上，由于海外工程項目遠離故土、安全健康風險較大，工資待遇很多時候也并不一定符合心理預期，項目部想要招到完全滿足條件的優秀人才非常困難。再加上不同項目團隊做事習慣、行事風格的差異，不同員工在不同項目部的工作表現參差不齊，即使是同一個人在不同項目部的表現也會有所不同。

作為項目管理者，尤其是項目領導班子成員，要樹立“能招到的人就是項目部能得到的最好人選”理念，關鍵在于現有的人員、能招到的人員，怎么發現優勢、怎樣發揮長處。要明確項目各崗位職責，結合每位員工的個人特長和性格特點，使其清晰自己的崗位職責，并在自己的崗位上盡最大努力、做最大貢獻；要了解每個員工的專業能力和素質水平，讓合適的人干合適的事，在安排工作時合理配置，努力做到人盡其才、才盡其用，充分激發員工的潛能。

中交四航局三公司將人才招聘及培養作為基層項目黨組織的重要職責，多年來持續加強人才招聘，并堅持開展“導師帶徒”工作，幫助新進員工少走彎路、健康成長，并定期對其相關績效進行考核評價。對新進員工，尤其是青年人的考評，堅持用全面辯證、長遠的眼光看待年輕員工，看清主流和大方向，客觀公正地進行評價，不因一時一事的失誤而求全責備。應當給予員工的待遇和獎勵，均努力及時兌現，避免口頭上的“畫大餅”，不斷提升企業在人才招聘及考核評價上的公信力。

三、項目管理者要當好“帶頭大哥+貼身教練”

鑒于海外項目的特殊性，中交四航局三公司通常將規模較大、難度較高的海外項目作為人才培養的“熔爐”，促進員工在工作中持續積累，在實踐鍛煉中不斷成長。通過日常工作的點滴積累和項目一線的摸爬滾打，幫助優秀拔尖人才脫穎而出。對這些“好苗子”，引導項目部不能只使用不培養，而應更加關心愛護人才，在實踐中進一步壓擔子、搭平臺促進其成長進步。

項目領導班子，尤其是項目經理必須在“帶團隊、育人才”上發揮好作用。一方面，要做好“帶頭大哥”，明確項目管理各項工作要求、標準和完成時限，身先示范、以身作則，在急難險重任務中沖鋒在前，在攻堅克難中擔當作為，帶領項目員工做好各項工作，完成企業賦予項目部的使命；另一方面，也要做好“貼身教練”，把優秀人才放到項目最前線、最困難的工作中，磨煉意志、提高才干，在過程中持續關注引導，“手把手”幫助其提高業務能力和綜合素質。

需要強調的是，項目班子成員在人才培養上，千萬不能做“甩手掌柜”，而要做“教練型”領導，有計劃、有目的地加強“傳幫帶”，教授他們管理知識和經驗技巧，提高其分析問題、解決問題的能力。當員工工作成績不理想時，項目班子成員要多一些耐心、多一些包容，避免簡單粗暴地怒罵或人身攻擊。中交四航局三公司還將人才培養納入項目領導班子績效考核，將人才培養績效與班子成員的收入掛鉤，起到了良好的促進作用。

四、以公心和雅量營造開放包容的干事氛圍

經驗豐富的管理者經常講，培養人的最好方法是揚長避短，用人的關鍵就在于如何發揮人的長處。中交四航局三公司持續加強中層干部領導力建設，號召中層干部在做人、做事、管理和個人魅力等方面，均要起到榜樣示范作用，注意不斷提升思想道德和個人修養，努力做善于學習、會做人、能干事、通管理的復合型人才。

項目領導班子尤其是項目經理，應該拋棄私心雜念或個人好惡，堅持從事業發展、從實施好項目的角度出發，以一顆公心營造寬松包容的用人環境。不能只與自己性格相投的人過于親近，對性格不合或鬧過別扭的人抱有成見；要有欣賞別人特點和長處的雅量，不過多地關注不能做什么或能否合得來，更多地關注能做什么事情、能貢獻什么價值。當然，寬容也不是對缺點不批評、不足不幫助，而是要在揚長的基礎上，針對不同人的缺點，因人而異地采用合適的方式方法，及時溝通指正，幫助提升短板。

在實踐中，企業還要盡量提供更多平臺給“中等人才”壓擔子促其成長。在通常情況下，“頂尖”人才較為自負，容易抱怨環境、職務、待遇與自己的才能不相稱，或與自己的貢獻不匹配。有這種心態的人，一般也會缺乏“拼勁”和“闖勁”，但是，大膽使用“中等人才”，效果通常會明顯不同，他們沒有“頂尖”人才的傲氣，也較為容易滿足，甚至愿與“頂尖人才”比一比、“較較勁”，珍惜企業給予的平臺機會，并努力地把工作干得更加出色。

中交四航局三公司結合企業實際，加強人力資源管理創新，在基層項目部設置預備中層干部崗位，加大后備干部培養力度，為人才提供平臺鍛煉成長，促進了青年的快速成長成才，也收到了良好效果。一批青年骨干在基層項目得到了快速成長，在實現自身價值的同時，充分挖掘自身潛能努力為企業創造更多效益。

五、以事業心和成就感保持人才的奮斗激情

物質激勵和精神激勵對員工同等重要，而職位提升通常意味著收入增長和組織認可，兼具物質激勵和精神激勵的功能。但事實證明，物質激勵、職位提升對員工積極主動性的促進作用具有短期性和不穩定性，真正能讓員工充分挖掘潛能的一定是員工自身的內在動力。中交四航局三公司黨委注重將物質激勵和精神激勵相結合，近年來，加強激勵制度改革，創新設立個人特等功、個人一等功、金匠人、銀匠人等獎項，并在年度工作會議等重大場合表彰獎勵，以強烈的事業榮譽感和工作成就感，激發廣大員工的奮斗激情和自發動力。

項目基層黨組織和項目管理者，也要注意更多地激發員工的事業心，滿足員工的成就感，以感受到尊重讓員工心理產生滿足感，以得到信任讓員工產生不負使命的情懷，充分地激發員工的工作理念和干事勁頭；要以寬容之心贏得員工的信賴，不以領導的工作能力、工作標準來衡量和要求員工，不對員工的失誤或錯誤耿耿于懷；要以贊揚為員工樹立榮譽感和自豪感，使其在精神上備受鼓舞，認識到自己在項目團隊中的價值、在領導心中的形象；要肯定下屬的成績，提拔表現優秀、業績突出的優秀員工，培養團隊向優秀看齊的意識，鼓舞項目團隊的士氣。

總之，企業要緊緊抓住領導干部這個關鍵少數，強化中層干部的領導力、執行力建設，發揮中層干部承上啟下、以點帶面的作用，促進企業戰略、管理理念在基層項目部的有效落地。項目基層黨組織和項目領導班子，必須牢牢地把握時代發展的脈搏，掌握現代企業管理之道，深入研究識人用人之方，用機制盤活人、用制度管好人、用待遇留住人、用事業提升人、用感情激勵人，引領項目團隊的思想動態、工作狀態，以責任心、包容心對待員工的職業生涯發展，打造寬松和諧的用人環境、務實協作的干事氛圍，努力完成企業賦予項目部的使命，為企業高質量發展做出積極貢獻。