企業人力資源管理者應具備的專業素養

張永振

（淮南礦業（集團）有限責任公司地質勘探工程分公司人力資源部，安徽 淮南 232052）

一、前言

從歷史沿革來看，人力資源管理出現的時間不長，其最早見于20世紀70年代末，并且隨著市場經濟的發展，國內人力資源管理理論才得到了廣泛的應用。起初，負責企業人與人、人與事、人與組織關系的工作稱為人事管理，雖然在工業社會中發揮了重要的作用，但是，企業現代人力資源管理以人為中心的理念逐步增強，人力資源管理在企業中的戰略地位、人力的管理理念、管理的著力點、管理的思想、績效評價等與傳統人事管理有了質的區別。隨著現代企業管理理念的普及以及市場競爭壓力的增加，人力資源管理除了完成傳統人事管理的基本職能外，還需要肩負起管理的職能，例如，把合適的人配置到適當的工作崗位上；提高員工的工作績效；在企業建立良好的勞資關系；為企業管理者出謀劃策等。基于人力資源管理職能的擴展，從業人員只有具備了相應的專業素養，才能更好地肩負相應的職責，才能幫助企業順利完成員工的招募與選拔、培訓與開發、績效管理、薪酬管理等工作。為便于論述，下文主要就從意識和知識兩個角度做出分析。

二、人力資源管理者應具備的專業素養

1.意識

意識是行為的先導，只有意識到一個事情的重要性，才能想方設法地去完成。所以，人力資源管理者要充分地認識人才對企業的重要性，在日常的管理中要遵循以人為本的原則，將員工視為企業寶貴的資源；對員工而言，除了觀念的重視外，還應該以意識來引導行為，將其重視度落實到具體的行為上，從而提高自身對人力資源管理的認同感，增強自身對企業的忠誠度和滿意度；對企業而言，人力資源管理者則需要意識到“三個機制”的重要性，即用人機制、培訓機制、激勵機制，并通過將其與企業戰略的有機結合，幫助企業達成目標。具體而言，人力資源管理者應具備的意識主要分為以下幾個方面。

（1）責任意識

每個企業都渴望員工是責任意識強的人，因為責任意識與做事的成功率、價值創造力有著極強的關聯。簡單來看，責任意識是人對其做出的承擔或允諾所持有的態度及行為努力的傾向與強度，對人力資源管理這項工作而言，從業人員高標準完成工作任務是負有責任意識的必要條件。雖然責任意識可以被后天培養出來，但其往往會受到諸多外在因素的影響，例如，工作結構、企業員工、企業考核和獎勵、企業文化等，并且這些外在因素短時間內沒有辦法得到改善，如果僅僅是意氣用事，工作沒有責任感，那么工作積極性和滿意度自然不高。為此，人力資源管理者要從自身做起，通過克服自身的惰性、自私、粗心、拖延、逃避等缺點，從而建立起堅不可摧的精神堡壘。在日常的人力資源管理工作中，做到恪守原則、勤奮努力，只有這樣才能以自身的優秀品質、工作態度、工作熱情感染和影響其他員工。

（2）公道正派意識

公道正派意識是人力資源管理者自身意識中極為重要的組成部分，只有公道正派的選人用人，才能充分體現人力資源管理的價值。在選人方面，所謂知人善用，“知”即如何得知誰是真正的人才，如何正確評價人才對企業發展的促進作用。可以說，選人的過程其實就是考察和了解人才的過程，公道正派的選人就是為企業把好選人的這一關。例如，企業的發展需要多樣化人才的支持，但基于一個人時間和精力的限制，全能型人才比較少見，即便發現這類人才，企業引入人才的成本也比較高。為此，對于一般崗位而言，可以退而求其次地選擇具有一技之長的專業型人才，只要保證特長和崗位相符就行。但是知人和選人是一個長期的過程，特別是在細致的考察過程中，往往會發現一個人優缺點并存，長短處同在，比如性格內向的人可能不善言辭，才華不容易被發現；語言談吐不凡之人，也有可能是紙上談兵。所以，公道正派的選人就要秉承客觀、公正的態度，以企業實際需求出發，針對特定人群進行了解、篩選、敲定，避免個人主觀情緒影響判斷力，更不能以學歷、年齡、資歷、履歷作為衡量一個人能力高低的唯一標準，盡可能地以他人的長處彌補企業發展所需。

在用人方面，明代歸有光曾說過，“任之不以其宜，則無以使之效其用”。如果對人才的任用不恰當，則無法發揮出人才應有的作用，可見，知人善用，貴在如何用人。在知識經濟時代，企業間的競爭歸根結底是人才的競爭，人才是企業最為寶貴的資源，更是企業保持長盛不衰的奧秘。其實，公道正派的用人，就是在使用和調配人才之前，要充分考慮人才的具體情況，比如特長、性格、偏好等，只有盡可能地把工作需要與專長結合統一起來，讓有才能的人做他最適合做、最愿意做的事情，這樣才能最大程度地發揮人才應有的作用。例如，在工作中要堅決避免以一己之私和個人好惡來用人，對于有干勁、有想法、有能力、有擔當的員工，要大膽推薦，促使其才能得到挖掘和發揮；反之，如果人力資源管理者只是任人唯親，只喜歡順從的員工而不愛聽逆耳之言，那么就難以為企業選拔真正的人才。

（3）敬業奉獻意識

一個企業的興衰榮辱靠的是每位員工的忠誠度和奉獻精神，特別是在精細化分工的當下，只有企業具備了良好發展勢頭，才能為員工提供更加良好的發展平臺，才能讓員工有更高的個人收入，可以說企業與員工是唇亡齒寒的關系。人力資源管理者作為企業的中高層管理人員，其自身的一言一行均會對員工產生直接的影響，所以，要想員工具備敬業奉獻的意識，人力資源管理者首先需要以身作則，發揮出帶頭示范作用。例如，人力資源管理者要在平時的工作中，注意發揚愛崗敬業、熱愛人事等諸多優質風格，以嚴謹的工作態度參與人才的選拔與管理，最好是在新入職員工培訓時，就要以甘為人梯的博大胸懷潛移默化地影響新員工，讓員工可以時刻將企業利益和集體利益放在首位；反之，如果人力資源管理者自身存在玩忽職守、消極怠工的情況，那又應該以怎樣的面目去面對基層員工呢。

2.知識

從上文的定義可以發現，人力資源管理是指在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化的一系列活動的總稱。所以，人力資源管理看似僅限于人事管理這一主要工作，但其實則涉及了企業管理的各個環節，單純就模塊劃分角度來看，就可以細分為人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理六大模塊，并且各個模塊中又富含有諸多專業知識和管理技巧。

以績效管理中的激勵機制這一細分知識點來看，激勵是通過行為規范和懲罰性措施來實現激發、引導、保持和規范員工行為的方式，從而達成企業戰略目標。雖然激勵措施和員工行為是宏觀可見的，但其作用機理卻涉及了社會學、管理學、心理學等方面的知識，所以需要人力資源管理者加強學習，熟知和預見不同激勵措施所能帶來的結果。以馬斯洛需求層次理論為例，該理論將人的需求由低到高大致分為了5層，即生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實現的需要。馬斯洛認為人的需求是存在多樣化特點的，并存在一定的規律。當低層次需要得到滿足時，高層次需求才會出現，當多層次需要均未得到滿足時，人會優先考慮滿足低層次需要。了解和學習到這種規律后，人力資源管理者才能更加游刃有余地制定激勵措施，例如，針對基層員工，談理想報復這種畫大餅式的激勵措施往往沒有直接加薪來得實在，因為，大部分基層員工的薪酬待遇有限，其需求可能集中于生理需要、安全需要這兩個層面，可觀的加薪能極大程度地激發員工工作的積極性和主動性；而對于中高層管理人員，因為其已經具備了一定的經濟基礎，所以這部分人員的需要可能集中于歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實現的需要這三個層面，單純的加薪受制于邊際收益遞減，取得的效果往往不大，而且單純的加薪也很有可能給企業帶來嚴重的成本負擔，所以針對中高層管理人員，最佳的激勵措施大多為精神層面，例如，對于其能力，工作付出，公司地位的肯定，靈活的工作時間，更多的授權等，都可以取得事半功倍的激勵效果。

三、結語

現代企業的人力資源治理的總趨勢是以人為本，本著認識人、尊重人、開發人、鼓舞人的觀念，把人看成是一種重要資源。所以，人力資源管理者是否具備了過硬的專業素養，不僅直接關系到了選人、育人、用人、留人工作的開展效果，而且事關企業的興衰成敗。