企業全面預算管理面臨的困境及對策探討

張惠春

（山田車用部品研究開發（成都）有限公司，四川 成都 610100）

一、企業全面預算管理概述

1.概念

全面預算管理是指企業采用統籌規劃的方式對其自身進行管理，以實現發展的目標。企業進行管理的方式包括預測、計劃和執行。同時，在具體的執行過程中要不斷發現和完善出現的問題，從而找到符合企業發展的最優路線。企業進行的全面預算管理包括生產預算、經營開支及消耗等。做好全面預算，對于突破企業發展瓶頸，提高其內生動力具有重大的作用。

2.重要性

全面預算管理是對企業資源進行調配的起點，也是優化和安排企業資源必不可少的渠道。無論從短期還是長期來看，企業開展全面預算管理都有其必要性。

首先，全面預算管理是企業實現戰略目標的重要保護屏障。企業的戰略目標是基于企業現有的管理經營水平，它通過設定既定的目標，圍繞全年預計的成本、花費以及收入等，計算出企業的預計目標利潤。企業開展全面預算為達成既定目標提供了指導性的方向，并就如何實現目標做出了具體的規劃和安排，有利于企業有的放矢的為達成目標而前進。

其次，開展全面預算能夠為企業開源節流。全面預算工作中很重要的一部分就是預算編制，即通過合理地規劃和分配企業有限的資源，及時消除不必要的人員成本、費用成本等，從而減少企業的耗損。在全面預算推進的過程中，還會及時解決存在的問題，減少支出，從整體上有利于企業經濟效益的提升。

再次，企業全面預算促進了管理模式的優化。企業的本質是為追逐更大化的利潤。許多企業在經營管理過程中，為了追求利益而忽視了管理的過程，存在“短視化”的現象，這雖然讓企業在短期內獲得了利益，但從長遠來看，卻可能讓企業無法長久立足。相比于以前的管理模式，企業實施全面預算管理能為其經營管理帶來新的模式，以促進企業的生長。

二、企業全面預算管理中存在的主要問題

1.企業戰略目標在全面預算管理中體現不具體

全面預算管理是圍繞企業的戰略目標為基礎展開的，通過編制、審批、執行、調控、監督等環節不斷靠近目標，直到戰略目標的實現。但在企業的運營過程中，許多管理者沒有為企業未來的發展制定具體清晰的目標，他們制定全面預算管理的方式是先讓財務預算部制定預算，以預算為基礎結合上一年度的績效考核，制定最終的全面預算管理方案。也就是說，企業的全面預算不是為了實現戰略目標，而是為企業的績效管理在服務。這容易使企業全面預算管理失去其實質的含義。

2.全面預算管理難以“全面”落實

所謂“全面”，即指的是全體員工，全過程的預算。從最高的管理層到基層的員工，都應當是全面預算管理的執行者。全面預算管理應當包含企業的日常運營、投融資等，涉及對人力、財力和物力等各項資源的分配，涉及生產、經營和銷售等具體的環節。但在現實中，企業的全面預算管理通常表現為“不全面”，一些企業的管理者并沒有意識到全面預算管理的重要性，而僅僅把它認為是企業財務部門的職責，甚至認為全面預算管理的“含金量”不高，這就使全面預算管理難以在企業內部真正落實，財務預算管理容易淪落為“催收報表”的過程，同時也因為與其他人缺乏溝通，容易造成“閉門造車”的現象，缺乏對現實的靈活性。

3.全面預算管理制度不完善

好的制度能夠為全面預算管理保駕護航。由于全面預算管理涉及環節多、流程長，各個環節之間緊密相扣，有“牽一發而動全身”的影響，因此，需要有合理的制度保障企業全面預算管理的執行。有效的制度能夠保障全面預算管理圍繞戰略目標而進行，并能在執行過程中通過分析、監督和實施、改進等，達到實現企業戰略目標的目的。一些企業為了編制預算而預算，其最終結果是全面預算管理的執行無疾而終。許多企業的全面預算管理制度僅僅圍繞“編制預算”進行，導致全面預算管理的方案制定不符合實際。

4.全面預算編制方法不夠先進

企業通常采用的全面預算管理方法包括定期預算法、滾動預算法、增量預算法等，其方法多樣。就當前的企業全面預算而言，一些企業開展全面預算編制時，采用在上一期的預算上進行加減法的方式完成全面預算的編制，方法比較單一，沒有根據新的市場形勢做出調整，使得預算和實際不符的情況很有可能出現，從而達不到全面預算的效果。

5.全面預算的執行環節不完善

全面預算管理不僅包括預算編制，還包括預算的執行和考評。許多企業重視預算編制，但對于預算執行和考評則視而不見，或者根本沒有意識到其重要性，“重編制，輕執行，輕考評”是很多企業開展全面預算編制的常態，這會使全面預算管理頗有“頭重腳輕”的嫌疑。全面預算每一個環節都包含具體的小環節，如預算編制則包括編制目標、匯總預算和審批預算等。預算執行則包括分解、下達、分析和控制等。預算考評則是對企業經營中的問題進行監控和及時糾正，確保企業能夠朝著預算的目標進行。但企業由于缺少對后面兩個環節的重視，全面預算目標將難以實現。

6.缺乏適合本企業的評價管理機制

全面預算考核是全面預算管理的重要環節，關系到全面預算工作開展的實效。它是一個動態和綜合的過程，通常是在執行預算或者任務完成之后進行。全面預算考核直接關系到預算是否完成，但在企業的實際運營中，由于企業的戰略目標和全面預算沒有徹底分解到每一位員工，員工績效與企業預算目標沒有直接關系，容易造成權責不分。另外，由于全面預算執行周期較長，容易導致考核不及時，事后考核成為常態，這不利于形成對員工的正面激勵。

三、加強企業全面預算管理的對策建議

1.提高全面預算管理意識

企業內部要形成全員參與全面預算的氛圍，讓每個人都能認識到“責任、權力和利益”與全面預算管理息息相關。做到這一點，企業要組織員工學習全面預算管理的初衷、意義和目標，使每個人都對全面預算管理有一定的了解，提高他們自覺進行全面預算管理的意識。只有全面預算管理真正被所有員工所接受，全面預算管理的開展才能暢通無阻，企業上下齊心協力做好資源優化，為企業更好地發展提供動力。

2.構建全面預算管理的組織和規章制度

企業要建立專門的組織機構，依照特定的規則推動全面預算管理工作。因此，組織和制度是企業開展全面預算管理工作的基礎和必要條件。首先，企業要梳理全面預算管理過程中涉及的部門、職責和權限，確保為制定制度和組織提供可靠的依據。其次，企業要明確全面預算管理的制度，它涉及組織體系、編制原則、執行流程與制度、考評制度等。再次，企業的組織也應有相應的三個層面：決策、工作和執行機構，它肩負著全面預算管理的全過程，并對企業管理者負責。企業的決策機構主要負責關于全面預算管理重要事項的決策，這個機構一般由管理層負責；工作機構相當于“辦公室”的作用，負責全面預算管理日常工作的開展，如預算編制、考核分析等，這個機構一般由財務處負責；執行機構嚴格執行決策機構和工作機構關于全面預算管理的任務，一般由企業內部各個部門負責。企業的全面預算管理不完全是預算編制，它是以戰略目標為核心而進行的一系列編制、執行和考評等制度。

3.采用多樣化的預算編制方法

很多企業在實施全面預算管理中，通常依照當前的經營環境制定預算編制，但在激烈的市場中，市場變化快，若一味地恪守當前的情況，將會使預算和實際差異巨大，這是不科學、不合理的，也不符合當今的發展。企業可以使用滾動式預算，敏感地觸摸到市場的變化，以更短實踐，例如：一個月、一個季度或者半年等，隨著實踐的退役，繼續補充月、季和年的預算，確保存在全年時間段的最新預算結果。這種滾動式的預算方式更能夠幫助管理者做出對企業有利的決策。

4.利用現代化手段加強全面預算管理的建設

當今的軟件、硬件的快速迭代為全面預算管理提供了便利的條件，企業可以利用現代化手段為部門間的互通信息提供條件，使全面預算的最新信息能夠及時更新，并將執行的數據及時上傳，以提高預算監控、分析和管理的效率，及時對企業的策略和經營計劃進行調整，落實全面預算管理的職責。

5.加快建設全面預算管理的流程

企業的全面預算管理是全過程管理，要針對當前重編制、輕后期管控的現狀，建立全過程管理機制。在加強全面預算編制的基礎上，重視預算的執行和考核，圍繞全面預算管理編制的目標，不斷加強管理，實現閉環操作。

6.建立預算評價機制

企業在開展全面預算管理過程中，要形成對員工的激勵和約束機制，將績效評價機制引入進來。企業要把員工的績效管理和全面預算的目標掛鉤，通過層層分解，讓員工成為全面預算管理的積極參與者，最終實現預算管理的目標。

四、結語

綜上所述，企業開展全面預算管理是當前企業管理的趨勢，它能有效配置企業有限的資源，為企業獲得更高的利潤，促進其長遠發展。企業要針對當前全面預算管理中存在的困境，有的放矢地提供針對性的對策，并認真執行，以提高企業的核心競爭力。