國有企業預算管理存在的問題及其對策探討

顧 浩

（北大荒米業集團（大連）有限公司，遼寧 大連 116000）

一、企業預算管理的概念及作用

預算管理是指企業以戰略目標為導向，通過對未來一定期間內的經營活動和相應的財務結果進行全面的預測和籌劃，科學、合理地配置企業的各項財務和非財務資源，并對執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導企業經營活動的改善和調整，進而推動實現企業戰略目標的一系列管理活動。預算管理首先要求企業全體員工共同參與，即集團所屬各分公司、各部門、各崗位都必須參與到預算編制與實施中；其次，預算管理涵蓋企業所有的經濟業務活動，包括企業的人、財、物各方面，都應納入預算管理之中；最后，預算管理貫穿于企業經濟業務活動的全部過程，企業經濟業務活動的事前、事中和事后控制監督等都應納入預算管理中。

對于國有企業而言，實施預算管理既是信息社會對財務管理的客觀要求，也是國有企業防范經營風險，實現戰略目標的要求，對加強國有企業內部控制，提高整體管理水平，提升國有企業的核心競爭力，深化國有企業改革具有重要的作用。

二、國有企業預算管理存在的問題及原因分析

目前，大多數國有企業已意識到預算管理的積極作用，并通過預算管理加強企業內部控制，但在實際當中仍然存在諸多問題。本文結合實際，通過深入研究發現，目前國有企業預算管理普遍存在以下幾個方面的問題：

1.管理者對預算管理認識程度不高

有些國有企業的管理者認為企業的預算管理只是財務部門的事情或者是以財務部門為主導其他部門被動配合的一種管理模式。由于對預算管理的認識不足、重視不夠，導致企業首先在預算編制時責、權、利不明確、不匹配。其次，上行下效，由于企業管理者對預算的重視程度不夠，導致各個部門的負責人也不會積極對待預算管理，相反覺得總被一些指標束縛而產生抵觸情緒，給預算管理工作帶來難度。由于其他部門對預算管理工作參與度不高，導致預算范圍受限。

2.預算編制不合理，導致計劃與戰略脫節

預算編制應以企業的戰略目標作為導向。但在實際工作中，財務部門在編制預算時主要依據上年的實際數據增減變化來制定下一年度的預算，可依賴的數據不足，這樣制定出來的預算主觀臆斷性強，導致預算目標與戰略規劃、經營計劃相脫離。此外，在預算編制過程中各個部門缺乏溝通、相關信息不能共享，導致難以提高預算編制的合理性。更多的時候是下級簡單地服從上級制定的指標來制定預算，沒有實現全員參與預算的編制過程，使得預算管理流于形式。

3.預算管理的執行力不夠

大多數國有企業對預算指標劃分的不夠細致，沒有把預算指標全方位地分解到各個環節、各部門、各崗位。這樣的預算可執行性差，導致預算執行比較隨意。各部門簡單被動地執行自上而下的預算任務，在預算年度的前期壓縮成本費用，而到年底為了下一年度成本費用指標不被縮減而開始大幅支出甚至超出預算，而超出的預算支出也沒有及時上報審批。同樣，對于收入預算，為了下一年度沒有更高的預算任務，在完成本年度的任務后，會給下一年度的預算留有一定的余地，缺乏預算的嚴肅性。企業對預算的執行沒有有效的控制，缺少事前、事中的控制監督機制，難以實現對預算的動態管理和控制，導致預算執行偏離實際，無法實現預算目標。

4.預算管理的分析考核評價不到位

分析、考核、評價是預算管理整個過程的重要環節，也是預算能否有效執行的評估指標。然而，一些國有企業沒有一套合理、健全的考核評價機制，對預算指標考核只有獎勵沒有懲戒，缺乏預算的剛性。其次，預算考核指標的設定不合理，僅僅考慮了財務指標而忽視了非財務指標。同時，還有一些國有企業在預算分析時只注重指標的完成情況，卻不注重差異分析。再次，部分國有企業預算管理大多都是以財務部門為主，其他部門參與程度不夠，導致考核不能體現制度化和具體化。最后，由于對預算考核評價的結果不夠重視，無法調動員工的積極性。

三、加強國有企業預算管理的對策探討

為加強國有企業內部控制，提高預算管理水平，規范經營行為，防范經營風險，保障發展戰略目標的實現，促進國有企業持續健康穩定發展，提升國有企業的核心競爭力，筆者認為國有企業應從以下幾個方面完善其預算管理工作：

1.提升管理者對預算管理重要性的認識

預算管理在企業的整個內控流程中起著決定性作用，國有企業應通過有效措施提高管理層對預算管理的重視程度。首先，提升管理者對預算管理的認識，認清預算管理對于企業的重要性。其次，企業要定期對全體員工開展預算管理培訓，不僅要管理者提高預算管理意識，企業的每個人都要提高預算管理意識，為企業預算管理工作的開展營造良好的環境。同時，讓企業的各個部門都參與預算管理，不能僅僅依靠財務部門主導預算管理，而要把預算管理目標分解落實在每一個部門、每一個環節，做到真正的全員預算管理。最后，要把企業的預算管理和企業文化融合起來，形成適合本企業文化的預算管理體系，進而推動預算管理目標的實現。

2.提高預算編制精確度

第一，要做好預算編制前的基礎數據采集統計，并進行全面的市場調研。全面預算包括財務收支預算和貨幣資金預算。財務收支預算要以國有企業下達的利潤和營收指標為依據，按照權責發生制原則，以之前三個年度的經營情況為基礎，結合本年度經營目標，對本企業的財務狀況和經營成果進行科學的分析和預測。貨幣資金預算要從企業的實際情況出發，以銷售預算、生產預算、人工預算、成本費用預算等為基礎，按照收付實現制原則，合理預計現金流入。第二，要圍繞本企業的經營戰略，重點管控專項指標，堅持突出重點，確保預算切實可行。在預算編制過程中要結合實際，充分考慮影響企業經營的客觀因素，如自然災害不可抗力、現時國家政策、本企業歷史遺留問題等。第三，預算編制應當按照“自上而下、上下聯動、分級編制、逐級匯總”的原則確定。各個部門首先要確定業務預算、資本預算、籌融資預算等，然后以財務預算的方式編制企業的全面預算。第四，預算編制方法可以參照本企業自身的特點選擇，預算方式不局限于一種方法，可采取固定預算與彈性預算、增量預算與零基預算、定期預算與滾動預算等比對和相互參照的方法確定，以確保指標測算更加客觀全面。

3.強化預算執行力度

第一，國有企業要高度重視預算執行工作，建立健全的預算組織機構，完善預算執行機制，明確工作任務和責任，細化工作方案和保障措施。各個部門要本著求真務實的態度，對預算結果進行科學的分析測算，杜絕主觀臆斷。第二，在預算執行過程中，各業務部門應根據各項具體業務的審批權限，嚴格執行審批程序；財務部負責加強資金收付業務的預算控制，嚴格控制費用支出。對于預算內的重大事項、超預算事項以及預算外事項，必須報經管理層，經管理層批準后方可執行，并由管理層指定部門或人員進行重點跟蹤和監控，及時報告進展情況。超過管理層審批權限的，還需上報董事會批準。第三，對于預算執行進度緩慢的，由公司管理層集體討論改進措施和方案，落實執行部門和責任人，并指定部門或人員負責跟蹤和監督，及時通報進展情況。

4.構建全面的預算分析考核評價機制

第一，要根據企業的自身情況量身定制預算考核評價機制。預算考核應當與預算目標相一致，并定期對預算目標完成情況進行全面的分析。對于分析出來的問題要及時糾正，對于完成好的指標要總結經驗，并將預算執行情況通報預算執行單位及和公司管理層，采取應對方法，及時糾正預算執行中的問題。預算管理委員會應嚴格監控重大預算項目內容和進度，各責任部門應密切跟蹤各自業務實際進度和完成情況。第二，預算考核的財務指標和非財務指標并重，不能忽視不能量化的非財務指標。不同預算責任中心考核指標的側重點不相同，例如：銷售部可考核銷售增長率、新客戶開發率、顧客滿意度等，并要逐一下達量化考核指標，把考核指標分解到每個環節，真正做到層層分解、落實。第三，加強各個部門的溝通與配合機制，嚴格執行績效考核制度，將預算執行與預算考評充分聯系起來。對預算目標完成好的給予獎勵，對沒完成預算目標的要給予懲罰，獎懲分明才能充分調動全體員工的積極性，促使各個部門的目標一致，從而使得預算管理的實施自上而下得到保障。

四、結語

綜上所述，國有企業的預算管理是內控系統中重要組成部分，已成為國有企業核心競爭力的利器。但目前國有企業的預算管理還面臨諸多問題。為了實現國有企業的發展戰略目標，推動預算管理的良好開展，企業必須要認真分析、及時解決面臨的問題，管理者必須要提高自身的預算管理意識，制定全面的預算考核與評價機制，同時還要及時對預算方法進行調整，并認真貫徹執行預算方案，充分調動各個部門的積極性，實現動態化的預算管理。