“十三五”期間首鋼集團人才隊伍建設主要做法

首鋼發展研究院綜合調研室

“十三五”期間首鋼集團通過制定和實施“十三五”人力資源規劃，發揮戰略引領作用，不斷深化改革，在市場化選人用人、人才職業發展通道建設、人才系統性培養和管理體制機制等方面邁出了較大步伐。

一、發揮人力資源規劃引領作用

1.制定“十三五”人力資源規劃。2016年，針對人力資源工作行政化明顯、與企業轉型發展不匹配等問題，進一步聚焦集團戰略，組織力量制定了“十三五”人力資源規劃。借鑒了寶鋼、新興際華、北汽等企業在人力資源工作方面的經驗做法，著力實現從傳統的工廠化人事管理向多元化集團企業戰略型人力資源管理轉變。

2.開展“十三五”中期評估調整。2018年，為回顧、監督規劃執行情況，集團開展了“十三五”規劃中期評估，明確指出在領導人員能力建設、人才結構合理化、人才留用機制以及薪酬激勵制度建立方面仍存在的問題，提出了加強人才保障的相應措施，確保在既定軌道上穩步推進規劃。

3.開展人才開發調研。2019年，集團與咨詢機構（FESCO）合作，以“摸清家底、找準問題、提出對策、形成方案”為工作目標，重點聚焦領導人才、科技創新人才、高技能人才、財務金融人才，對集團人才開發工作進行系統盤點，查找出“人力資源戰略規劃缺乏落地舉措和動態監控”“人才開發組織架構和功能在頂層設計有重要缺失”“人才開發專業隊伍亟需更新理念提升技能”“人力資源基礎體系缺乏統籌設計”等7個主要問題。圍繞“聚焦關鍵問題和關鍵人才開發”“補齊關鍵職能”“夯實基礎”等重點問題，提出“構建關鍵人才能力模型”“完善職業經理人管理”“形成基于能力模型的人才開發方案”等14條對策，形成人才開發調研報告，為科學編制“十四五”人力資源規劃提供支撐。

二、打通人才職業發展通道

1.技能人才成長通道進一步延伸

2018年3月，中辦、國辦印發《關于提高技術工人待遇的意見》中對企業“拓寬技術工人晉升通道”提出了明確要求。集團在《薪酬分配機制改革方案》中明確提出，“激發活力既要激發全員創新的積極性，更要解決科研、技術、供銷、一線高技術、高技能人才等薪酬激勵問題，吸引和留住企業關鍵崗位的核心人才是這次改革的重點。”2019年，集團為發揮優秀技能人才創新引領作用，進一步打通高技能人才成長通道，頒布了《首鋼集團有限公司首鋼工匠評選管理辦法》，成立首鋼工匠評審委員會，聚焦長期扎根基層一線，在本行業、本領域、本職業（工種）有較強影響力、帶動力，得到廣泛認可的高技能領軍人才，明確提出授予獲得者“首鋼工匠”稱號，給予一次性10萬元獎勵，每月享受1萬元工匠津貼、建立以首鋼工匠獲得者命名的創新工作室以及享受首鋼勞模療養和健康體檢待遇標準等激勵。目前，已選出23名“首鋼工匠”，涵蓋了鋼鐵、園區服務等多個產業，在全集團建立了從初級工到首鋼工匠的技能人才“縱向晉升”通道，營造了尊重高技能人才的良好氛圍，得到廣泛關注。

2.科技人才發展通道進一步優化

2017年，技術研究院在科技人才成長通道和激勵機制方面發揮了引領示范作用。一方面修訂和完善了領軍人才管理辦法和科技人才培養管理辦法，明確提出科技領軍人才由首席工程師、首席研究員及首席技術專家3個層級構成，并規范了職責、聘任標準、晉升原則、考評管理等內容，暢通了科技領軍人才職業發展通道，建立培養計劃與量化評價體系，目前已形成3名首席技術專家、10名首席研究員和20余名首席工程師組成的科技領軍人才隊伍。另一方面，深化薪酬制度改革，修訂和完善了科技項目和科技獎勵管理辦法等，薪酬待遇向科研骨干傾斜，創建了科研項目、成果一體化管理和科研價值評價制度體系，并延續科技和管理創新大會上一次性30萬元重獎突出貢獻科技人才的有效做法，形成了“與價值創造相匹配”的激勵機制和科技人才職業晉升機制。

3.各單位三支人才通道建設進一步優化

鋼鐵板塊以股份、京唐為示范，多家單位完善了三支人才通道建設。股份公司制定實施《首鋼股份公司三支人才隊伍激勵機制完善方案》，對原有晉升通道進行延伸。京唐公司優化調整評聘比例，如將年度專業技術管理人員的職務職級晉升比例由現行的3%-5%調整為10%-15%。礦業公司、水鋼、貴鋼、通鋼等單位也優化了各自三支人才通道和相應激勵機制。非鋼企業中部分單位吸收三支人才通道建設經驗，并結合產業特點，構建了適合自身發展的人才成長通道。

三、加大市場化選人用人力度

1.職業經理人選聘成效明顯

2015年末，集團針對園區開發建設和部分新產業急需相關高級經營管理人員這一問題，突出市場化導向，制定頒發《首鋼部分單位職業經理人試點管理辦法》，選定基金公司、財務公司、房地產公司、首建投等9家單位作為試點，對選聘職業經理人開展了有益的探索和實踐。

2020年，集團在推進職業經理人試點基礎上，總結經驗，制定頒發了《首鋼集團有限公司選聘職業經理人工作辦法（試行）》（以下簡稱“辦法”），對職業經理人選聘、管理、激勵、約束等關鍵事項做出進一步規范。一是職業經理人定義范圍更加明確。指出職業經理人要按照“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則進行選聘和管理，在充分授權范圍內依靠專業管理知識、技能和經驗，實現企業經營目標的高級管理人員，一般包括企業總經理、經理層副職。二是選聘方式、條件和程序更加完善。采取公開招聘、委托尋聘、組織推薦等方式進行職業經理人選聘。形成了以集團和用人單位提出的選聘需求為導向，由黨委組織部（人力資源部）形成選聘工作方案，經集團公司黨委研究后組織實施的閉環程序。三是聘任管理更加細化。職業經理人的勞動合同、《聘任協議書》及《目標考核責任書》由用人企業董事會組織制訂，報集團公司人力資源部（黨委組織部）、系統優化部審核，并由用人單位組織簽訂后備案。四是薪酬待遇設定更加合理靈活。職業經理人薪酬由用人企業董事會與職業經理人協商確定。職業經理人薪酬原則上不再比照企業內部領導人員的履職待遇。五是考核激勵更加有效。用人企業董事會對職業經理人實施試聘期考核、年度考核和任期考核，考核以經營業績為主，同時綜合運用本單位年度考核及本人民主測評結果。六是適用范圍更加廣泛。擴大職業經理人選聘范圍，明確提出平臺公司、直管單位、要素管理單位直接管理的下一級企業，允許開展選聘職業經理人工作。“十三五”期間，集團黨委累計研究選聘30名職業經理人，他們在金融、園區開發、房地產等領域中發揮了積極作用。

2.高層次人才引進取得一定進展

“十三五”期間，集團各單位結合業務發展需求，引進高層次人才。股份公司引進冶金專業領域3名高端人才，在完善技術服務支撐體系、制定新材料中長期發展規劃、培養應用技術骨干人才等方面發揮了核心作用。首鋼工程公司依托獵頭渠道，針對高端人才緊缺現狀，采用協議制方式，建立報酬與業績相一致的激勵機制，共引進建筑創意、景觀、法務、財務等高層次人才15人，解決公司人才短板。首建投引入清華大學建筑系博士周婷，助力園區設計開發，因其優秀的工作表現，2021年初被評為石景山區第一批“景賢人才”。

3.全員市場化探索初見成效

“十三五”期間，市場化程度較高的部分單位持續探索全員市場化用人，取得了一定成效。首建投2018年實施體制機制改革，全員競聘上崗，加大績效考核力度，營造全員市場化、契約化的管理文化。一是制定《北京首鋼建設投資有限公司薪酬改革方案》《北京首鋼建設投資有限公司績效考核管理辦法》和《北京首鋼建設投資有限公司關于員工勞動合同續簽考核評審工作方案（試行）》等制度，取消職務職級，明確管理人員、專業技術職系、通用管理職系的劃分及配套的薪檔劃分，確立薪酬等級，做實考核辦法，開展勞動合同續簽考核評審，真正實現人員“能進能出”，職級“能上能下”，收入“能增能減”，激發員工活力。據統計，2020年首建投末位優化17人，調整干部21人次，其中免職2人。二是拓展招聘渠道，形成比較完備的人才尋源網絡，補齊人才專業結構短板。房地產公司加大市場化選人用人力度。一是實施中層管理人員職務職級改革，取消中層人員行政級別，實行崗位聘任制，建立起以崗位職務為中心的管理機制，真正實現了能上能下，2016-2020年先后解聘中層人員10人。二是提高職業經理人聘用薪酬額度，使薪酬標準更加具有市場競爭力。三是實現工資總額從審批制轉為備案制，改變了原有的按照人頭核算工資總額的方法，實現原有員工和市場化人才工資區分和差異化薪酬。四是采用“起立”擇優的方式，試點開展崗位競聘，縮小內外部人員薪酬差異，打牢了市場化選人用人基礎。股份公司2016年6月成立職工創業中心，把職工安置與提高職工素質滿足企業需要相結合，與開辟新領域培育效益增長點相結合，發揮職工分流安置“緩沖器”、人力資源“蓄水池”和轉型增效“孵化器”的作用，盤活了內部人力資源。

四、人才培養體系初步建立

“十三五”期間，集團積極推進人才開發院組織機構改革，明確“兩部五中心”組織架構和“兩步走”思路，即在形成體系化培訓職能基礎上，增加持續改善功能，打造國內一流培訓機構。集團各單位以人才開發為抓手，以構建“選培用評”全鏈條人才開發模式為導向，以不斷提高人才培養的針對性、系統性和實效性為目標，制定培養標準，設計培訓方案，打造培養平臺，初步建立了系統的人才培養體系。

1.建立人才培訓體系

形成了分級分類培訓體系。每年初，人才開發院作為員工培訓工作的實施單位，根據各單位培訓需求，依托黨校、工學院、高級技師學院等辦學資源，會同人力資源部制訂具體培訓計劃，組織落實教學培訓工作。目前，已分別建立對應三支人才隊伍的培訓體系。

領導人員培訓方面，聚焦集團L4/L5和L6/L7職級領導人員梯隊建設，先后舉辦四期青年干部特訓班、三期海外研修班，一期中青年領導人員培訓班，累計培養青年干部290人、國際化經營管理人才68人、L6/L7中青年領導人員50人。初步形成從高層到中層、基層的縱向分層和涵蓋高管研修、高潛培養、繼續教育的橫向分類體系。2020年，舉辦集團首期人才開發項目“首鋼中青年領導人員培訓班”，跳出培訓辦班的思維定式，打通“選培用評”人才開發全鏈條，首創為期2年、具有首鋼特色的“全周期四階段遞進式”開發模式，首次組織在崗研修、行動學習，在實戰中實現領導力躍遷和提升。首鋼國際注重青年人才培養，突出崗位歷練，注重選拔使用來自在一線的優秀年輕人才，先后選拔使用“80后”領導人員23人，其中，處級11人，科級12人，占自管領導總數的34%。環境公司注重領導人員的實踐鍛煉，強化青年骨干實踐培養，按照“干一個項目、掌握一門技術、形成一個產業、造就一批人才”思路儲備人才，“十三五”期間，累計推薦14名青年骨干參加集團青年干部特訓班，并實現了盡快提職使用。

專業技術管理人才培訓方面，配合集團重點業務推進，緊密結合集團轉型所面臨的新形勢、新任務、新要求，開展投資決策管理、風控體系建設、信息化管理、財務主管研修等業務培訓，對集團管控能力提升和業務推進起到關鍵作用。組織落實3期青年科技創新培訓班，形成了緊貼職能業務、橫向分類專業和以科技人才培訓為主的縱向分層專業人才項目培訓體系。

技能操作人才培訓方面，以高技能人才培養為主線，積極開展以企業為主體，學校教育與企業培養相聯系、政府推動與企業支持相結合的高技能人才培養體系和“校企合作、產教融合、工學一體”的“多元化培訓”技能人才培養項目。連續5年舉辦了25期首鋼創新工作室成員研修班、技師研修班等高技能關鍵人才培訓項目。其中，技能操作專家和“首鋼工匠”創新能力研修已經成為集團品牌培訓項目。廣泛組織職業技能競賽，7人被評為國家級技術能手，13人被評為鋼鐵行業級技術能手，71人被評為北京市級技術能手，221人被評為首鋼集團級技術能手，涌現出郭玉明、劉宏、衛建平、榮彥明等一大批技術專家和能手。

2.多維度搭建人才培養平臺

一是通過“一院多中心”培養人才。2019年以來，集團不斷整合內部研發資源，對內建立“一院多中心”研發體系，推動基礎研究的“冷工作”與產線技術問題攻關的“熱工作”相互強化協同，搭建人才成長平臺，讓技術研究院、分中心及各個基地現場的技術人員流動起來，促進人才理論知識與實踐經驗的充分融合，加快人才成長。二是通過聯合實驗室培養人才。堅持合作創新，與英國帝國理工、一汽等國內外知名科研院所、下游龍頭企業共建聯合研發平臺22個。北冶與中國重燃成立聯合實驗室，在為國之重器貢獻首鋼力量的同時培育了人才，專業技術人員占比由“十三五”初期33%提高到了46.77%；碩士及以上人員提高到40.32%。三是通過職工創新工作室培養人才。鋼鐵板塊各單位以聚焦生產一線中的實際問題為突破口，通過搭建創新工作室，大力激發職工創新熱情，充分挖掘技術創新潛力。京唐公司形成了“開展技術攻關、解決現場難題、QTI全員快速改善、實施降本增效措施、導師帶徒技術培訓、總結提煉最佳操作法”等六類特色基層創新活動體系，累計培養一線改善骨干274名。礦業公司構建“343”群眾創新體系，搭建職工創新工作室“四級管理模式”。馬著是首屆“首鋼工匠”，他和工作室的工友堅持自我學習創新不停步，多名徒弟已經成長為技術負責人。目前，全集團共計有317個創新工作室，累計共獲專利授權347項、全國科技成果15項、北京市科技成果19項、首鋼科技成果165項。

五、人才管理體制不斷完善

“十三五”期間，集團聚焦企業與人才隊伍建設發展目標要求，在穩步推進管控體系改革的基礎上，系統思考、持續完善人才管理體制，在管控主體、領導人員管理和薪酬激勵等方面實現了突破。

1.形成“兩部一院一中心”1人才工作體系

兩部（人力資源部、系統優化部）一院（人才開發院）一中心（人事服務中心）

集團不斷推動管控體系改革，以領導人員任免權力清單為試點，全面完成相關管控事項權力清單編制工作，基本確立起以“兩部一院一中心”為核心、以平臺公司和直管單位為重要組成部分的人力資源管理體系。2019年出臺《首鋼集團管控權力清單（V3.0）》（以下簡稱“權力清單”）和《首鋼集團風控手冊（V2.0）》，一方面，進一步實現放權，強化平臺管理職能，明確了人力資源部和系統優化部承擔人力資源管理的關鍵業務，審核關鍵事項，掌控關鍵環節；另一方面按照內部控制指引，明確人力資源部負責人才和薪酬、人事服務中心負責人事和社保，系統優化部負責組織績效和職責劃分，對照現行權力清單和規章制度，全面識別風險點，梳理控制措施，查找制度缺失。

2.領導人員管理體系改革持續深化

“十三五”期間，集團通過建設完善職務職級體系、干部人事管理體系和薪酬管理體系，持續推動領導人員管理體制機制改革。職務職級體系方面，2016年，制訂實施《首鋼領導人員職務職級改革試點管理辦法》，在淡化行政級別、推行符號化職級體系、職務職級一體化管理的同時，將領導人員的薪酬及其他待遇由原來與行政級別掛鉤調整為與職務職級掛鉤，并由相應的權責單位按照首鋼領導人員任免權力清單對應標準調整領導人員職務職級。干部人事管理體系方面，一是修訂頒發《首鋼集團有限公司領導人員選拔任用工作辦法》《首鋼集團有限公司領導人員選拔任用工作紀實辦法》等一系列領導人員管理制度，為各基層單位提供了明確、詳細的工作標準；二是通過實施領導人員任免權力清單，規范了領導人員任免事項按層級權限辦理，將部分領導人員管理權限下放，結合職務職級改革，建立形成了“下管一級、分級管理、系統受控”領導人員任免管理體系。薪酬管理方面，2015年，制定實施《領導干部薪酬制度改革及中長期激勵機制實施方案（首發[2015]47號）》，規范領導干部的薪酬結構為“基本年薪+績效年薪+任期激勵收入”，明確任期激勵收入與任期目標任務完成情況掛鉤，并按照簽訂《經營目標責任書》和《任期目標責任書》指標完成情況進行年度和任期激勵考核。2016年頒發《領導人員薪酬體系設計方案》，按照新的職務職級體系，建立了寬帶薪酬標準，同步規范了領導人員各類職級待遇。2017年將黨建工作納入年度《經營目標責任書》考核，調整了績效年薪考核辦法，下放了副職的考核分配權，完善了任期激勵收入考核兌現辦法，加大了任期激勵收入的考核力度。