HRBP視角下人力資源組織結構現狀及優化策略探析

李迎志

（中海油服湛江監督中心，廣東 湛江 524057）

近年來，隨著社會經濟的不斷發展，行業、市場之間的競爭日益激烈，企業要想在激烈的市場競爭中保持優勢地位，就必須優化自身的人資結構，彰顯企業的凝聚力與向心力，提升企業的核心競爭實力。在企業管理過程中，人力資源的管理非常重要，企業如果不重視對人資組織結構的優化，對人資部門相關資源缺乏合理配置，會影響企業人效的呈現，且對企業的全面發展也非常不利。此外，很多企業管理者并不懂人資管理的藝術與技巧，且在人力資源的相關管理工作中也沒有予以充分、必要的重視。無論是在人員招聘、培訓工作上，還是在企業職工薪酬福利以及晉升機制上，都缺乏一定的全面性與先進性，不利于對企業的人力資源實施更優化的管理，人力資源成本得不到更好地管控，影響企業經濟效益的提升。因此，利用HRBP的方法與技巧來不斷優化企業的人力資源組織結構，能夠對企業的人資成本實施更好的管控，推動企業經濟效益獲得更好提升，促進企業更好地發展。

一、HRBP的概念及內涵

所謂的HRBP，（HR Business Partner）主要指的是人力資源業務合作伙伴，其是企業派駐到事業部或者各項業務部門的人力資源管理者，作用在于協助企業的經理或者單位高層在員工能力培養、人才挖掘與職業發展等方面開展與完善各項工作。

HRBP的工作內容主要是推行并落實企業的人力資源制度規范、政策體系，并對企業人力資源管理的業務單元工作進行協助與完善，逐步培養企業優秀的人力資源管理人才。為了能夠促進HRBP的重要作用更好地發揮與呈現出來，結合企業或者其他業務部門的實施工作需求，提供更加特殊化、高效化的解決策略與方法，將人力資源及其價值更好地融合與嵌入到企業各業務模塊當中，為企業的成長與發展提供人力支撐。

隨著企業的不斷發展，企業人力資源部門的改革也進一步深化，HRBP在企業發展中的作用也愈發重要。從當前企業的人力資源發展情況分析，HRBP可分為戰略伙伴、操作經理、緊急事件反應者以及員工的仲裁，其中戰略伙伴的影響力最大。HRBP戰略伙伴的達成一般與個人因素、崗位設計與HR的組織架構與預算密切相關。如個人的閱歷與技巧、業務經理的工作模式與溝通程度、崗位的職責范圍等等，這些都是影響HRBP作用發揮的重要因素。一個合格且成功的HRBP要具備一定的能力與特征，例如，能夠用專業的業務語言來對HR的管理問題進行闡述；能夠對業務部門的相關問題進行更好的分析、了解與掌握，結合針對性的判斷提出更具彈性的解決方案。同時優秀的HRBP也要善于應用推動業務結果導向的績效管理模式，如人員的管理與績效的達成等等[1]。

二、企業人力資源組織結構的現狀

當前，很多企業在人力資源組織結構上存在很多局限和不足，影響和制約了企業相關業務的高效開展，不利于企業更好、更全面地發展。下面對企業人力資源組織結構的現狀進行分析與探討。

1.人力資源組織結構過于職能化與模式化

目前，在傳統的企業人力資源組織結構中，很多都是以員工關系、薪資待遇、培訓、績效以及招聘等為主的內容劃分，這些模塊之間存在著相互獨立的關系，人力資源組織結構存在內部冗余與職能化問題，忽視了企業人力資源管理政策的制定、調整與反饋的重要性，影響人力資源管理部門工作效率的提升。與此同時，在人力資源管理體制的建立與完善上，很多企業或者單位的人力資源管理制度過于模式化，缺乏針對性、具體性與實效性。對于員工工作積極性的調動與創造性的激發非常不利，缺乏一定的人力資源戰略策略與方法，影響人力資源組織結構作用的更好呈現。

2.人力資源組織結構中缺乏HRBP崗位作用

在人力資源與連接業務方面，HRBP具有一定的橋梁作用。HRBP作用是否能夠更好地發揮出來，與企業管理人員的重視程度密切相關。一般來講，HRBP所適用的組織結構主要有HR代表式與事業部式這兩種。其中，HR代表式的組織架構都是從集團總部或者總公司的人力資源管理部門派送HRBP到具體的業務單位中，輔助業務單位的經理或者工作人員進行人力資源的高效化與現代化管理。這種人資管理模式雖然具有較為暢通的溝通渠道，但是，由于HRBP是空降到業務單位的，缺乏一定的人員信任度，對于業務單位的核心業務不能夠進行全面、有效地溝通，那么匯總到總公司或者集團HRBP的信息也是無效的，這會耗費很多管理者的精力與時間，并不能夠將HRBP的作用更好地發揮出來；而在事業部的組織管理結構中，HRBP的崗位屬于業務部門內部崗位，其日常的管理與任免都由業務部門的相關管理人員進行把控，但是，HRBP的權力相對缺乏一定的獨立性。在具體的業務工作中缺乏全局性，個人狹隘主義傾向較強，沒能更好地與公司利益以及戰略目標相契合，因而HRBP的崗位作用也沒能更好地展示出來[2]。

3.HRBP的管理人員素養與能力有待提升

當前，很多企業都會設置人力資源管理部門，由于一些企業管理者并沒有對人力資源管理部門予以必要的重視，其他業務部門與人力資源管理部門之間的溝通、交流與配合較少。公司的整體業務水平多與業務人員的工作能力與專業素養密切相關，但是，很多企業的HRBP管理人員的素養并不高，業務能力與專業人資管理技能有待提升。例如，沒開展必要的培訓工作，這會影響HRBP的作用發揮。

三、基于HRBP的人力資源組織結構的優化策略

面對當前企業人力資源組織結構的現狀與問題，通過對HRBP相關概念與內涵的了解與掌握，不斷提出更加有效的人力資源組織結構優化策略與方法，幫助企業更好地發展。下面對基于HRBP的人力資源組織結構優化的具體策略與方法展開探究與討論。

1.重視HRBP崗位結構的多元化構建

在優化人力資源組織結構時，結合HRBP崗位職能與作用，首先開展HR服務共享中心的建立與完善，并利用HR共享服務中心對各類事務性的工作進行有效的應對、處理與解決，使得基層的人力資源管理人員能夠從繁瑣、基礎性的工作中解脫出來，有更多的精力和時間去研究企業的人力資源架構以及管理制度，并對人力資源管理制度中的局限與不足進行調整與修訂。通過HR服務共享中心，能夠對單位的檔案、薪酬、招聘與解聘手續等內容進行常規化處理，還能夠避免人力資源管理部門人員冗余等問題，節約一定的人力資源成本。與此同時，重視HR專家中心的建立，其能夠幫助企業的HRBP更好地站在公司發展的戰略高位上思考人力資源管理中的缺陷和弊端，幫助企業更好地制定與完善人力資源管理機制。如果企業的HRBP缺乏一定的業務能力，那么會影響工作效率與效果的呈現。但是通過HR專家中心的建立與持續性的完善，能夠為HRBP提供更為全面的戰略支撐與技術保障，對于人力資源組織結構的優化非常有利。

2.重視HRBP專業人才的選拔與晉升

HRBP人才的業務能力與專業水平會影響企業的人力資源管理效率與品質。HRBP崗位必須要具備過硬的專業能力與業務水平，重視HRBP專業人才的選拔，要結合企業的發展實際現狀，明確HRBP的綜合評價指標，并對相關激勵與晉升機制進行完善。通過對HRBP人才的選拔、培養、測評，才能夠挖掘出更加專業、優秀的人才，促進HRBP的人才選拔更加公正、公平化，推動企業人力資源成本的更好降低，從而實現企業優崗與增效。與此同時，在對HRBP人才進行測評時，要對HRBP的未來發展潛力、彈性塑造力以及以往的業績進行綜合評價，通過挖掘HRBP的潛力，能夠將HRBP人才的崗位作用與職業價值發揮到最佳，還能夠輔助企業實施更加科學、有效的人力資源管理工作。此外，在HRBP人才的晉升方面，企業必須要制定更為明確且清晰的晉升機制與流程，能夠讓HRBP人才知曉如何去晉升、如何去提升自己，從而使得HRBP能夠更加知曉自己努力的方向，有利于提升HRBP人才的工作積極性與能動性。同時，也有利于激發HRBP的創造性能力，這能夠為企業人力資源組織結構的更好優化提供幫助，推動企業的人力資源管理效率與整體水平得到更好的提高[3]。

3.建立暢通的溝通渠道

在優化企業人資組織結構時，HRBP要加強與企業管理人員或者人力資源業務部門人員進行溝通與交流，全面地了解企業的人資管理現狀，這樣才能夠幫助企業制定更加完善與高效的人資管理制度，幫助企業的管理者作出更加科學、合理的決策。如果企業管理人員與HRBP之間缺乏暢通的溝通與交流，那么很難將一些人資管理信息反饋給企業的管理者，進而對于企業人資管理中的具體問題也很難得到解決。如果HRBP沒有企業管理者的支持與認可，那么HRBP在人力資源組織結構中的作用就很難發揮出來，并不利于輔助企業管理者管理好公司。因此，重視企業管理者與HRBP之間溝通渠道的建立，通過頻繁的溝通與交流，管理者能夠對當前企業的人力資源現狀與實際問題進行了解，并指示HRBP去積極處理與解決與業務相關的問題，有利于提升HRBP的工作效率與水平。

四、結語

綜上所述，在企業的人力資源管理工作中，傳統的人力資源管理多圍繞人員招聘、考核、薪酬、培訓等基礎性內容開展，這樣的人資管理組織結構過于單一化與模式化，缺乏一定的效能推動企業更好的發展。而利用HRBP來對企業的人力資源組織結構進行重建，能夠使得企業的HRBP更好地從基礎性、模式化的工作中解脫出來，有更多的時間與精力去制定并健全企業的人力資源管理制度，不斷幫助企業降低成本、增加人效，推動企業更好的發展。