企業文化建設中的常見問題及優化策略探討

薛提軍

（四川玖岳招標代理有限公司，四川 成都 621000）

一、前言

20世紀60、70年代，日本在有限的資源條件下，取得了經濟的騰飛。80年代，本田公司在美國的分公司，除了高層管理者外，中層管理人員與普通工人都是美國人，并且具有在美國汽車制造企業的工作經驗。但是本田公司的績效，卻能全面超過美國本土的汽車公司。這一現象引起了人們的關注。通過研究，人們發現了企業文化在企業經營管理過程中所擁有的巨大潛力。企業文化理論，也從企業界的管理實踐的經驗總結，快速上升為理論形態。在這一背景下，企業文化建設，也成了企業在提升競爭優勢系列努力中的一個方向。

二、企業文化概述

學術界對企業文化的定義角度較多，側重點各有不同。本文采納迪爾.肯尼迪對企業文化的定義，即企業文化是在工作團體中逐漸形成的規范。從企業文化的表現上來說，包括：風俗、習慣；思維方式；行為準則；價值觀念；精神境界；作風和待人藝術。

健康、有效的企業文化，對企業績效的提升作用有目共睹，并得到了普遍的認可與接受。很多成長勢頭良好的企業領導，為了能夠維持自身的持續發展，也抱著積極的心態，考慮通過企業文化的打造，來凝聚共識、指導員工行為、獲取競爭優勢。但部分企業在企業文化建設的過程中，可能會犯一些錯誤，反而為企業發展帶來一些不良影響。現根據筆者本人感受，對公司在企業文化建設中可能存在的問題，做一些初步探討。

三、企業文化建設中的常見問題

（一）提煉總結出的企業文化與公司固有文化之間存在錯位

任何一個公司，在其成立運營過程中，已經有了固有的行事風格、工作氛圍、價值判斷準則，這與企業管理者的個人風格密切關聯。這是企業在潛移默化情況下形成的企業文化，在專門打造企業文化之前，已經在發揮著實際的作用。比如，公司對員工的錯誤考核苛刻，員工沒有試錯意愿，傾向于一切按部就班；員工只關注業績情況，彼此之間關系淡漠，事不關己高高掛起；吹噓夸大，沒有落實也沒有不良后果，滋生了浮夸風氣等。對員工的行為有著深刻的影響。

企業文化建設過程中，在對企業現狀進行調研時，難以準確掌握公司內在的文化。原因一個是，要了解內在的文化，在方式上，需要根據員工在具體事例中的表現，通過觀察員工的行為方式，從而總結內在的文化。在調研溝通過程中，一方面，對于具體的問題，格式化、流程化的問題溝通，難以觸及員工及管理人員的真實思想狀態；另一方面，對于一些具體的問題，被調查人員更傾向于回避一些負面的答復，盡量對各類問題給予經過美化的意見。因此，調研的結果難以有效地反映公司實際的精神層面情況。

一些負面意見不容易清晰準確地浮出水面，也就導致了決策層難以掌握公司的實際情況，沒有反思自身行事風格的機會。公司一些不好的企業文化仍舊在實際上支配著員工的行為。

（二）新的企業文化存在偏離公司實際的可能

一般公司打造新的企業文化，首先需要糾正原有文化中的問題。但是，在沒有掌握實際的企業文化現狀的基礎上，公司的努力方向可能會跑偏。

一方面，公司需要糾正企業中的不良文化氛圍，因此會有一些針對性的對策。另一方面，因為公司沒有掌握實質性的問題，公司要解決的問題僅是公司文化中一些比較次要的問題。因為核心問題沒有觸及，也就導致了公司只是在細枝末節上的努力。

在新的企業文化體系搭建過程中，存在一廂情愿、空中樓閣的現象。

一般公司要組織有關人員對公司新的文化體系進行討論。在討論過程中，有些沒有管理實踐，但又有浪漫理想的人，往往會提出一些讓人心潮澎湃、莫名激動的建議，新穎的想法、極高的道德追求、有感染力的情懷，容易得到大多數人的認同。而在這樣的氣氛下，一些有不同意見的人，也不愿或者沒有機會表達自己的看法。從而在一片和諧中，公司建立了新的企業文化的頂層架構。在未掌握公司實際文化氛圍、又未基于公司實際制定出的企業文化，很容易成為一個口號，本身就缺乏落地的可操作性。

（三）新的企業文化建設不能實際落地

企業文化的打造是一個系統性工作。公司倡導的文化，通過公司持續的管理、努力，最終應該在員工的日常工作態度、關系處理、價值判斷取舍、對內對外的精神面貌等方面得以展現。但比較普遍的情況是，公司在制定了新的企業文化體系后，確定了公司的愿景、使命、價值觀、經營理念等后，往往就認為公司的企業文化打造工作告一段落，后續的工作，只是做一些文化標識，在辦公區域中張貼、懸掛，隔一段時間，在全公司內做一些宣傳、講解，希望通過告知的方式，讓新的企業文化融入員工行為中。

對于文化落地的目標來說，以上做法還是遠遠不夠的，因為要改變人的想法、行為，單純的號召，是很難引起全體員工主動遵守的。結果也就是文化只停留在口頭上。

四、企業文化名實不符的影響

（一）為建設企業文化而建設

企業文化建設，有的時候會脫離了企業文化建設的本質，成為一項獨立的工作。由于公司層面一方面想要打造企業文化，另一方面又沒有辦法將企業文化內化為員工的行為規范，為了強調文化的重要性，管理層只能將相關工作當成一項專門的工作，安排時間，騰出精力，專門推動員工對企業文化的認識。而員工層面，也只能盡量將企業文化的內容記住，在需要的時候，可以說得出來。文化建設，也就從行為規范，變成了一個強制性的記憶內容，而在實際的工作過程中，根本不可能按照企業文化的要求去執行。

（二）企業文化停留在口號上

在企業文化建設認識上，可能會讓員工產生只喊口號不做實事的印象。公司隆重制定了企業文化，并花費了精力在內部進行了宣貫，但從實際效果上看，卻沒有人認真對待，只是一種形式主義的重視。這種形式主義的做法，反而更可能成為企業的實際企業文化，從而形成書面上的企業文化與實際中的企業文化兩張皮的情況。

（三）企業文化建設增加員工負擔

為了展示公司對企業文化建設工作的重視，有時候公司會安排專門的時間，進行團隊建設，宣傳企業文化，并強制要求全員參與。這種安排，很容易讓員工產生抵觸心理，內心不情愿，又不得不參與類似的活動。進而會遷怒于公司的企業文化，導致文化建設更加脫離現實，被員工視作一種負擔，產生了反作用。

五、推動企業文化落地的有效策略

（一）公司高管層以身作則

高管行為對企業的影響是實質性的。比如，企業要打造有擔當、有責任心的企業文化，但在具體工作中，面臨需要決策的事項，主管領導不愿意行使決策權，不想承擔決策責任，讓員工自己選擇。這一行為肯定要逐級向下傳導，最終，雖然公司倡導責任心，結果卻是全員不愿意承擔責任，不做開創性的工作，因循守舊地維持公司的運轉。

（二）管理制度作為企業文化的細化

企業文化要通過管理制度進行細化落實，通過制度的約束，為企業文化的落地創造條件。這一條件落實也有難度。企業管理制度，一般由各部門制定，公司審核通過后實施。部門制定的制度，基本都是從本部門的角度出發，帶有顯著的片面性、局限性。比如，市場部門制度要求開發新的客戶，做好市場調研；而銷售部門的重點，可能在于維護老客戶，滿足客戶個性化需求；生產部門又要追求需求的統一、盡量減少個性化要求，等等。因此，從公司整體的角度上，制度之間都不是協調的，相互之間不能做到相互補充、支持。在這樣的背景下，要求制度落實企業文化，制度指導思想受到企業文化的協調，則可實現性更是機會渺茫。

（三）切實樹立企業文化標桿

因為對于踐行企業的文化，公司層面沒有可操作性的指導文件，在企業樹立企業文化代言人方面，能做到位的就更少了。就算要樹立一些典型事例、先進分子，也難以找到客觀的評判依據。結果，可能就變成了為推選先進分子而推選，從為了樹立標桿，變成了為完成任務。只有改變這樣的工作氛圍，才能選出真正的企業文化標桿。

在企業文化建立上，領導的作用，制度層面的分解、落實，周邊鮮活典型事例的示范，必須要踏實地進行充實、執行，努力避免企業文化變成空中樓閣，在企業文化之外落實企業文化。

六、結語

務實、有效的企業文化，能夠推動企業的發展，成為企業獨特的競爭優勢。一個成長型的企業，在度過了企業初創的危險期后，業務也要保持良性發展。在這個過程中，企業基本也形成了自己獨特的企業文化。公司若能正常發展，說明這一文化是適應公司需求的。在這種情況下，公司在開展企業文化的建設中，需要格外謹慎，不僅應保障公司總結、提煉的新的企業文化來滿足公司未來的發展需求，而且也要將足夠多的精力，放在企業文化落地工作上。否則，縹緲的企業文化，非但不能促進企業發展，反而會損害企業的健康成長，導致與企業文化建設初衷完全相反的結果。