房地產企業全面成本管控體系的建構策略

朱雪娜

（銀川隆光置業有限公司，寧夏 銀川 750000）

盡管房地產企業獲得的利潤較高，但是隨著行業發展、管控力度的加大，也促使其內部競爭變得越來越激烈。在新的時代背景下，房地產企業所面臨的內部環境及外部政策也發生了明顯的改變，其所面臨的風險變得更加復雜、更加多樣，風險發生的概率也顯著提高。實施全面成本管理與控制，有助于降低房地產企業的開發成本，實現企業的盈利目標。

一、房地產企業涉及的主要成本

房地產企業涉及的主要成本，包括土地成本、施工建設成本、稅費成本以及管理費用四個部分。

（一）土地成本

主要包括土地出讓金、拆遷補償費、基礎設施費用以及征地補償費用等。

（二）施工建設成本

涉及房地產項目的施工成本、建筑成本以及圍繞這兩項成本所產生的配套費用等。

（三）稅費

其主要包括土地使用稅、契稅、增值稅、印花稅等，一般會由房地產企業和消費者協商繳納，或者國家層面對具體的繳納標準有所要求。

（四）其他管理費用

其主要是指房地產企業從前期的項目開發、竣工驗收，取得銷售許可證開始進行銷售的整個過程中，圍繞項目管理所生成的費用，包括行政管理費用、營銷費用以及公關費用等。

二、房地產企業成本管理和控制存在的主要問題

房地產企業成本管理與控制工作是一項頗為復雜的命題，也是當前房地產企業管理的重點和難點所在。結合實際情況來看，多數房地產企業在成本管理和控制方面存在的問題，需要予以重視。

（一）企業全面成本管理與控制制度的缺失

對于房地產企業而言，成本管理控制帶有一定的獨立性，需要開發商對其進行全過程的監督和管理。但是房地產企業的開發成本高、周期長，涉及范圍廣，以至于其在實際進行成本管理和控制過程中存在諸多的難度，倘若缺少響應的制度作為支持，就會在管理控制過程中出現不規范、不合格等一系列問題，導致控制流于形式，難以發揮作用。

（二）成本管理和控制手段相對落后

受落后的成本管理和控制觀念影響，很多房地產企業并不愿意在企業信息管理和建設方面投入過多，所以在實際進行成本管理和控制時仍然以手工操作為主，沒有辦法及時、準確地獲取各項信息，以至于導致實際成本管理控制的效率不高。

（三）房地產企業成本管理監督、考核以及審批過程的缺失

結合國內大部分房地產企業的實際情況來看，其習慣于將成本管理和控制工作交付于某一個單獨的部門來進行實現，比如成立專屬的成本管理和控制中心，抑或者由財務部門全權執行，過程中缺少第三方監督，也缺少圍繞成本管控執行情況的績效考核和評估行為。一方面是因為企業本身的成本管理和控制體系不夠完整，另一方面則在于管理者主觀思維的狹窄，即圍繞成本說成本、圍繞控制說控制，忽視了與其他部門、其他項目環節之間的關聯性。如此很容易導致成本管理和控制效果不佳，無法對企業管理和運營起到重要的導向作用。

三、房地產企業全面成本管控體系的建構策略

正視房地產企業在成本管理和控制方面存在的問題，并采取針對性的措施予以改進，具體需要從這樣幾個細節予以把握：

（一）樹立和夯實全員成本管理理念

首先，必須意識到成本管理和控制的重要性，必須將目標落到實處、將責任落實崗位。其次，選擇確立成本管理的績效考核指標，并將其同房地產企業的經濟效益關聯，充分構建起有關核算、責任、利益密切關聯的成本管理及控制體系。再次，培養企業內部全體員工生成精細化的成本管理意識，促進企業內部構建良好的成本管理和控制氛圍。事實上，成本管理和控制本質上涉及多個方面，并非針對某個崗位、某個部門，而是企業全體員工共有的責任。房地產企業的成本管理與控制應朝著更加精細化的方向發展，改變過往粗放式的管理策略。最后，需要在房地產企業內部構建濃厚的、以精細化成本管理為代表的管理氛圍。在此過程中，作為企業的管理者必須發揮領導作用，從精細化的角度思考和分析問題，積極引導企業內部的廣大員工轉變思想觀念，充分樹立精細化管理的意識，將企業效益和自身的實際利益掛鉤，盡可能減少房地產項目開發過程中所產生的不必要投入，最終實現以最少的投入換取最大的產出。

（二）重視前期的調研過程

前期調研關系到后續房地產項目推進的成敗與否，但事實上很多房地產企業并不愿意在此方面做出投入，即便是有心開展成本管理和控制方面的研究，最終也大多付諸東流。而且很多房地產企業習慣于憑借感覺來處理項目、進行管理工作，這是一種非常危險的情況。眾所周知，房地產項目開發的最終目標在于獲取利潤，而成本管理和控制的最終目標其實也在于利潤的取得。因此，房地產企業需要在項目開始之前進行必要的調研，使用財務手段對項目所需投入的成本、所能產生的效益以及可能帶來的風險進行全方位、綜合性的評估。通過對市場容量、項目造價、消費者的實際訴求展開可行性研究與評估，進而為企業是否決定開啟項目提供必要的參考和依據。倘若無法仔細分析和判斷市場容量，無法把握消費者的內心訴求，銷售方案再好也不過是空中樓閣。

在進行可行性研究的過程中，還需要完成相應的銷售計劃及現金流量計劃，確保項目能夠在順利施工的情況下，盡可能減少開發商的資本和現金投入，最終達到合理控制成本和支出的目的。

（三）關注設計階段

做好設計階段的優化控制可以起到事半功倍的效果。房地產企業全面成本管理和控制可以從三個階段開啟。

1.在方案設計階段開啟招投標制度

為了最大限度地節約成本、控制開支，房地產企業可以在前期項目規劃和設計階段便引入競爭機制，通過招標的方式選擇合適的施工和設計單位，從一系列方案當中選擇最理想的、最符合自己所需的合作對象。

2.注重溝通，開啟限額設計

這是一種針對一切能夠展開定量分析所開啟的設計形式和內容，將所采集到的技術數據和經濟數據進行匯總。因此，需要強調限額設計，在具體設計的過程中，既需要考慮到項目實施的效益及可行性，也要考慮到其本身所需的技術水平和管理，必須與企業發展的實際情況相契合。

首先，不同的專業也需要考慮系統化、標準化的設計原則，并針對建筑模式、相關要求來展開必要的設計；其次，要根據分配的投資額來開啟設計，確保項目設計必須具備相應的使用功能；最后，在進行施工圖以及技術設計時，要盡可能控制變更，尤其是不必要的變更，要保證投資金額控制在合理的范圍內。

3.加強設計出圖前的嚴格管理和控制

實踐研究表明，倘若能夠及時發現設計方案當中存在的問題和不足，后續所要投入的成本、產生的花費，就會相對較少。因此，項目出圖前的審核者必須做好把控，要盡可能防止前期設計過程中存在的問題被延續到后續的施工階段，要將大部分的變更全部放在施工前的階段。

（四）關注施工階段

1.合理控制工程變更

房地產項目工程變更，除卻施工條件方面的變更，還包括施工項目、進度計劃等所存在的變更。因此，項目單位必須加強內部管理，要嚴格按照商業規范進行操作，這是保證合理變更、合理控制變更的重要手段。同時，還要進一步完善洽談商簽證管理制度，防止施工過程中出現假的簽證。這意味著要明確預算、工程及其他部門的崗位職責和具體分工，一旦發生洽商變更，可以在最短的時間內完成相應的合同增減預算，并結合國家定額以及項目規定進行后續的審核工作，防止出現擅自變動及更改。

2.嚴格審核承包商索賠請求

要嚴格根據合同內容及相關規定處理承包商的索賠事宜，對于出現需要索賠的事件必須及時進行處理，做好防范，防止同類事件再次出現。

3.加強材料設備的加工訂貨管理

房地產企業需要安排專門的預算人員進行材料市場分析和行情測試，保證將所有的價格變動都控制在合理的范圍內。因此，施工單位在自行進行材料和設備的采購時，針對定價范圍內的材料，除卻對價格進行監督和管理外，不應采取其他的手段干預采購行為；對于價格范圍外的材料，則可酌情參與。除了對材料的質量進行審核和把關，在條件允許的情況下，還可以為項目推薦高質量的廠家。

（五）竣工結算階段嚴格審批

首先，在進行竣工結算時，要出具驗收單，凡是出現甩項情況的，都需要在驗收單中進行清晰地呈現。其次，對于工程的商簽證和預算增減項目都要及時清理、判斷審查材料的差價并及時進行竣工調價。最后，必須嚴格按照審核制度、尾款簽批制度，完成相應的結算工作。

四、結語

房地產企業推進全面成本管理和控制，充分構建起一套完善、健全的全面成本管理和控制體系，這是保障房地產企業、項目開發能夠實現盈利的關鍵。因此，對于房地產企業而言，必須加強內部成本管理和控制，促進企業的可持續發展。