建材企業全面預算管理存在的問題及優化措施

黃玲斌

（臺州東部建材科技有限公司，浙江 臺州 318000）

全面預算管理的實施對于建材企業的管理與創收具有十分重要的意義。當前，我國社會經濟正處于轉型的關鍵時期，企業只有緊跟時代的潮流，及時轉變經營管理思路，不斷優化自身管理方式，才能真正在市場化的浪潮中占有一席之地。對于建材企業而言，全面預算管理這一市場適應性更高的預算管理方法是其在當今的最優選擇之一。

一、全面預算管理的概念

全面預算管理即以預算為杠桿，全面調控企業內部的財務資源，同時對企業其他資源的使用進行組織和協調。全面預算管理的概念中，“全面”是其核心特征，“預算管理”是其本質。企業可以通過制定預算的方式對財務、實物、人力等資源進行合理配置，從而幫助企業完成生產經營的目標，實現利潤創收。而在預算管理的基礎上突出其全面性，則是要求企業制定預算管理方案時著眼于整體性的戰略方針，對未來一段時間內的市場發展及經營狀態、目標進行預測，以此為依據進行科學且有針對性的預算管理。全面預算管理理論最早提出于20世紀前葉，由美國的通用、杜邦等公司首先投入使用，并在實際操作中積累了大量實踐經驗，在原本只包括計劃、協調等環節的管理方式中增加了控制、激勵、評價等提升性的功能，充分完善了這一企業管理方式。我國自改革開放以來，企業管理模式逐步汲取西方發達國家先進企業的經驗，全面預算管理就是企業的重要學習內容之一。

二、建材企業實施全面預算管理中存在的問題

當前我國建材企業在實施全面預算管理過程中存在一些現實問題。以混凝土企業為例，一方面，企業在全面預算管理的觀念和認知上存在誤區；另一方面，預算編制與混凝土企業實際業務脫節現象嚴重，影響了這一管理方式的落實。具體問題可總結為以下四點：

（一）預算管理意識不足

部分混凝土企業受限于自身眼界，對預算管理的重要意義認識不足，仍舊秉持預算制定及管理工作應歸屬于財務部門的舊觀念，不能以全局化的眼觀對待這一工作。受此影響，全面預算管理的實施無從談起，甚至傳統的預算管理方法也難以得到有效的執行，不僅致使財務部門工作量過飽和，更難以平衡預算管理中的各項矛盾。預算管理意識與企業發展現實的脫節為企業預算管理模式優化埋下“地雷”，這一“地雷”的具體表現包括企業內部對預算的管理方式不能與時俱進、預算管理工作的職能不夠明晰、預算管理人才的專業性有明顯的提升空間等。只有提高企業整體的預算管理意識，才能從根本上解決這些問題。

（二）預算編制脫離實際

混凝土企業的預算編制大多采取傳統的編制方法，即增量預算法。這一方法的關注點主要在于企業的歷史經營數據，通過對已有數據的整理和參考，再根據最新的經營目標，實現預算的編制。但建材企業的經營實際情況表明，增量預算法的應用具有明顯的不足，其不僅未能對市場的變化做出及時的回應，而且忽略了企業內部經營的動態發展，從而致使預算編制工作與企業實際經營產生脫節現象。

（三）預算執行力度較弱

預算管理作為企業管理的重要環節之一，隨著時代的發展與市場競爭壓力的增加越來越受重視，但預算管理不能僅僅考慮預算的制定，還需要關注預算的執行，否則很難達到制定預算的根本目標。就混凝土企業而言，當前仍有不少企業對預算的執行問題重視不足，尤其是部分規模較小的建材企業，管理人員缺乏專業的企業管理知識，不能正確認識預算管理的重要性，致使企業內部雖然制定了預算標準，但卻無法將其有效地應用到實際經營活動中。全面預算管理在企業的長期發展中優勢顯著，但若不能將管理方案落到實處，則只能白白增加工作量，無法達成真正的目標。

（四）預算激勵考評機制不健全

對于混凝土企業而言，預算的制定只是預算管理的第一步，更重要的如何將預算落實下去。部分企業在預算管理中僅僅考慮了執行制度的建設，卻未能注意到預算激勵考評機制的配合作用。預算的落實不僅是財務部門的工作，更需要企業內部各部門的通力配合，對企業內部凝聚力、執行力以及協作能力是一項嚴格的考驗，只有制定科學合理的考評機制，對預算執行中表現優秀的部門予以獎勵，對執行不力者給予適當的懲罰，才能真正促進預算管理的有效實施，幫助企業達成運營成本管理的目標。

三、優化建材企業全面預算管理的措施

（一）完善預算管理組織結構

公司設立由公司經營班子、各部門負責人參加的預算編制管理委員會，應當圍繞公司發展戰略，正確判斷市場形勢和政策走向，以經營預算為基礎，經營利潤為目標。公司總經理任主任，負責擬定預算管理的原則、目標，并對其進行審議、平衡；各分管領導協助總經理負責分管部門的預算初審，協調解決預算中的有關問題。公司財務部為預算管理責任部門，有關職能部門具體負責本部門業務涉及的預算的編制、執行、分析、控制等工作，會同財務部做好相關預算管理工作。公司各部門為預算的執行單位，部門負責人為相應預算的第一責任人，負責本單位預算的編制和上報，組織實施按法定程序確認的本單位預算方案，及時分析和解決預算執行差異和存在問題，配合公司財務部做好預算的綜合平衡和監控工作。

（二）提高預算編制質量

以現金流量為核心進行預算編制，公司將所有涉及價值形式的經營管理活動都納入預算管理范圍，并以財務報表形式予以充分反映。預算編制的執行需要劃分內部經濟活動的責任權限，不僅需要統籌企業目標市場定位，而且需要把控經營方向、市場份額等綜合信息，以業務部門的經營為預算編制的主要參考，完善銷售目標的條理性；對于存貨預算的制定而言，需主要參考采購部門的經驗與意見，同時對上游供貨市場進行考察，對周轉時效進行考量，從而實現與銷售預算的對接與保障；費用預算則更偏向傳統的預算方式，需對企業各項經營活動的成本進行統一管理；資產預算則是由資產管理部根據預算期內購置資產的計劃，以及原有資產的增減變動情況進行編制。

對于供應鏈的預算編制，生產部門根據經營部門預算編制生產預算，采購部門根據生產預算計算采購金額，結合供應商提供的優惠政策、付款期限、庫存周轉天數等因素，編制采購預算，確保滿足企業生產活動的需要。各個部門相互銜接，完成整個供應鏈的預算編制。對于職能部門的預算編制，綜合部負責工資的預算編制，各部門負責本部門的預算編制，財務部門匯總各部門的信息，編制現金流量預算、預計資產負債表和預計損益表。通過這一流程綜合反映企業的基本預算情況。

（三）加大預算執行控制與動態分析

針對預算執行不暢的問題，建材企業可以通過改革預算執行方法使其與自身的經營管理更加合拍，降低預算執行的內部阻礙。例如，可將預算的數據進行合理拆分，使預算目標更加精細化，給予預算執行更加明確的參考標準，避免因預算目標過大導致的執行要求不明問題；同時，預算目標的拆分可以方便預算執行的責任分化，促使各部門重視預算管理的推行，促進全面預算觀念在企業內部的深度扎根。此外，企業還需要對預算的執行狀態給予常態化的關注，對預算的執行效果進行跟進與分析，了解不同時間不同條件下預算與實際的誤差，并及時對誤差進行調整，使預算管理更具應用價值，同時也為接下來的預算管理提供經驗參考。

（四）健全預算激勵考評機制

首先，企業應當加大對商品采購及銷售等中間環節的預算監控，并對出現的問題進行分析，制定有效的應對措施。針對當前建材企業缺乏激勵考評意識的問題，擺正觀念，學習經驗，在自身實際經營狀況與人力資源結構的基礎上，構建合理有效的激勵考評體系。其次，企業可對在核心業務上有突出貢獻的員工給予精神和物質的雙重獎勵，引導資源向高效益流動，增強資源的利用效率。此外，還可以將激勵考評與員工績效結合，構建更加全面化的考評機制。企業還應對考評指標進行簡化，健全并落實執行機制，加大跟蹤指導力度，為考評體系在內部的貫徹實施提供保證。

四、結論

全面預算管理的意義不僅在于企業內部管理的優化，更在于企業經營模式的改善，是市場競爭與企業發展的客觀要求。建材企業只有及時轉變經營管理的思路，不斷優化自身管理方式，加強全面預算管理的建設和實施，提升管理的執行力和競爭力，才能真正在市場上占有一席之地，推動企業的可持續發展。