論績效管理在組織中的應用

王維玲

（甘肅省地質礦產勘查開發局職工中等專業學校，甘肅 蘭州 730030）

一、績效管理的發展歷程

績效管理工作開始于績效考核，績效考核在實踐中很早就受到統治者或管理者重視。在西方工業領域，羅伯特·歐文斯最先于19世紀初將績效考核引入蘇格蘭。美國軍方于1813 年開始采用績效考核，美國聯邦政府則于1842年開始對政府公務員進行績效考核。在中國，績效考核的歷史更早，可以追溯到三皇五帝時期，在《尚書·堯典》中“納于大麓，暴風驟雨弗迷”就是指堯將帝位禪讓給舜之前，對其進行績效考核的典故。

現今的組織面對外部競爭和不確定性經營環境，組織中高層們越來越親身感受到組織經營所面臨的壓力，根據組織所處的內外部環境以及組織現狀對組織推行戰略上的調整、業務上的轉型、組織結構重組、業務流程優化等措施，高層們樂此不疲。可身處組織內部的中低層們卻漠不關心，巍然不動，從而使這些建設性變革措施落地后難以達到預期效果。想要傳達這種自上而下的組織戰略、組織文化和工作氛圍，使組織不斷發展，讓各個層級都能因組織事業發展活躍起來，切身感受組織經營與自身工作關系，讓職工積極投入到實際工作中，而不再是事不關己、高高掛起的工作態度，就需要對組織上下進行全面績效管理，因此績效管理、績效考核在現代的組織管理工作中早已深入人心。

二、績效與績效管理

1.績效在組織中的應用

在組織中績效既指職工實施計劃或執行任務之后實際達成的結果或計劃過程，以及在這個過程中的行為表現，同時也是職工在實施計劃或執行任務之后實際達成的結果或取得的成績。之所以如此，是出于兩個方面的原因。第一，對職工的很多行為無法進行有效監督，或者盡管能夠實施有效監督，但是監督成本過高。而一些結果往往是某些特定行為直接導致的，因此對結果的衡量在某種意義上也是對行為的監督。第二，由于經營環境日益復雜，組織越來越以結果為導向，結果決定組織未來發展，決定組織在當前社會能否存活。

績效有組織績效和職工績效。組織績效是作為一個整體的組織自身運營效率以及在多大程度上實現了組織預訂目標。衡量組織績效優劣的指標有傳統投資回報率、利潤率、股票市場價格、市場占有率等指標，還有客戶滿意度、職工滿意度、新產品開發速度、資金周轉率等指標。個人績效則是職工履行自己工作職責并達到組織為他們確定的工作行為標準和工作結果標準的情況。組織經常不僅關注職工是否履行了個人工作職責以及實現了組織設定的績效目標，還關注職工是否表現出有助于組織整體績效提升的超過本職工作要求之外的那些組織公民行為。組織績效根據結果來進行評價，個人績效通常根據行為來進行評價。

2.績效管理的基本原理

績效管理它首先是一種管理，能夠識別、衡量或者開發個人和團隊績效，這些績效通常要與組織績效保持一致，績效管理是一個持續的過程，是管理者為確保職工工作活動和產出與組織目標保持一致而實施的管理過程。其次，績效管理的目的是幫助高層管理者實現戰略目標，為組織作出各種職工管理決策提供有效和有價值的信息。績效管理體系可以對職工作進一步的短期或長期開發，從而確保職工能夠勝任本職工作。績效管理的思想是PDCA循環，既績效計劃、績效輔導、績效評價、績效反饋，其中績效輔導貫穿于整個循環中，在循環中起著舉足輕重的作用，績效評價通常從績效審查、績效考核、績效考評、績效評估等幾個環節進行評價，績效評價通常在一個績效周期結束的時候，主要考察職工在多大程度上表現出了組織期望的行為，同時在多大程度上達成了組織期待他們實現的結果。職工個人績效經常使用關鍵績效指標法（KPI）和平衡計分卡法（BSC）。

3.績效管理在組織中的作用

良好的績效管理體系能夠給組織帶來很大的利益。良好的績效管理體系對職工不論是從職業生涯規劃還是個人收益都能帶來很多好處，良好的績效管理體系能夠很大程度上減輕管理者負擔，它對于各級管理者管理工作都是非常有利的。

三、績效考核現狀及存在的問題

1.績效考核在組織中定位失當

很多組織對職工進行績效考核定位模糊，考核工作應付差事、流于形式，更沒有好的辦法對職工進行績效考核。領導者對考核工作重視程度不夠，在實際操作中，總是借工作忙，無暇顧及考核，直到每月月低或者每年年低才對職工進行考核，這些考核多為應付差事，往往夸夸其談，主觀性強，考核內容沒有任何實際意義，弄虛作假情況經常發生。

2.績效考核辦法不合理

很多組織只對銷售人員進行有效的績效考核，其他職工既沒有認真考核的意識更沒有行之有效的考核辦法。又或者考核辦法單一，個人偏見、主觀性占考核的主導地位，根本不能實際考核職工的真正績效。首先很大一部分組織在選擇績效考核辦法時照搬其他組織的考核辦法，既不符合本組織的實際需要，而且還造成本組織中人力、物力、財力的嚴重浪費。

績效考核制度如果設置不恰當會增加職工表現的扭曲性，誤導職工的工作業績和工作效果向不利于組織長期可持續方向發展，使短期追業績、追目標等問題層出不窮。不恰當的績效考核制度使職工關注的不是工作本身，而是考核本身與組織賦予職工的短期目標，最終導致考核結果很難公正公平。長期面對這樣的考核結果職工要么漠視，要么上下級關系時常處于緊張狀態。這種不良的工作關系，負向引導職工產生不良工作作風，使組織與職工失去良性互動而進入一個惡性循環的怪圈，成為組織前進路上的絆腳石，嚴重阻礙組織事業的卓越發展。

3.績效考核沒有反饋程序

組織對于考核結果沒有反饋意識，雖然對于考核結果進行例行公示但缺少解釋和說明的程序。因考核結果出現矛盾組織才抱著頭疼醫頭、腳疼醫腳的工作態度進行問題補救。這種處理問題的態度讓職工產生錯覺，感覺組織的考核工作是在應付差事，不良狀況往往使職工徹底對組織考核失去信心，造成核心人員紀律渙散，出現遲到早退、消極怠工、得過且過或者直接離職等現象，這種現象也給組織內部造成嚴重的資源浪費。

四、有效解決績效考核中存在問題的方法

1.績效評價

（1）績效評價的主體

績效評價即為績效審查、績效考核、績效考評、績效評估等。績效評價一般在一個績效周期結束的時候，主要目的在于考查和衡量職工在多大程度上表現出了組織期望的行為，同時在多大程度上達成了組織期望他們實現的結果。績效評價圍繞著“評價什么”“怎樣評價”以及“何時評價”“誰來評價”“為何評價”這幾個方面進行。“評價什么”取決于組織的戰略和職工個人所承擔的職位職責，“怎樣評價”的問題是通過找到每一個關鍵績效領域或關鍵成功要素中所包括的關鍵績效指標來解決。“何時評價”的問題設計績效評價的周期問題，績效計劃要按照一個明確的績效周期來制定，所以在績效計劃階段就必須解決。“誰來評價”通常情況下誰對被評價者的某一績效維度或績效指標最了解，誰就應該成為對該評價者在某一績效維度或指標上的表現好壞進行評價的人。被評價者的上級、同事、下級、外部客戶以及職工本人等都有可能成為某位職工的績效評價信息提供者。對職工個人的績效進行評價的過程可以由職工和直接上級共同完成。“為何評價”要指明績效評價的目的。組織開展績效評價的目的不同，或側重點不同，績效評價的內容構成及其權重也需要作相應調整，比如，績效評價的主要目的是確定績效獎金的分配，那么績效評價的重點就應當是職工實際達成的結果性績效，因為一般情況下我們發放獎金的目的是獎勵那些對組織有利的結果。

（2）績效評價的方法

從理論上說績效評價可以采用特征法、行為法、和結果法對職工的個人績效進行衡量或評價。

特征法強調績效完成者個人的情況，包括認知能力、個性以及責任心等特征。能力和責任心等人格特征與一些理想的工作行為之間確實具有正相關關系。

行為法是一種以評價職工完成工作的過程為中心的方法，主要關注職工在工作過程中做什么，對職工的行為進行衡量的方法有很多，包括描述法、關鍵事件法、圖尺度等級評價法、行為錨定等級評價法、行為觀察評價法。行為法主要適用于行為和結果之間的聯系并不明顯，行為和結果之間的時間間隔很長，造成不良后果的原因不是被評價者本人所能控制的。

結果法是一種只看結果的方法，結果法在很多時候對結果進行定義和衡量更加直截了當、清晰明了，花費時間更少，結果法的成本和有效性更高，結果法收集的數據更為客觀、直觀、簡潔，不僅受到管理者親睞，而且更容易讓被評價者信服。結果法主要適用于職工在完成所需的行為方面非常成熟，行為和結果之間存在明顯的聯系，結果能隨時間的推移而得到改善，正確完成工作的方式不止一種的情況下運用。

2.績效評價方法的應用

對職工個人績效組織可以從特征、行為和結果三個方面進行評價，但最常用的方法是結果法和行為法，此外還包括對行為和結果都適用的比較法以及比較新的目標與關鍵結果法。

（1）結果法

結果法所關注的是對一個職位或職工群體的工作目標或可衡量結果進行管理。工作結果是最能衡量一個人對于組織有效性所做貢獻大小的指標。通常在以結果為導向的績效衡量最主要的是制定目標管理體系，首先要制定具體的、可衡量的、有一定難度又相對客觀的目標，同時這些目標還要有明確的完成時間或者截至期限。其次，目標管理體系中所使用目標不是由管理人員單方面制定的，而是由管理者與下屬的參下共同制定的。最后，管理者在整個期間都要提供客觀的反饋，監控職工在目標達成方面所取得的進展狀況，以幫助他們控制和修正自己的行為。

評價結果主要遵循以下三個步驟：第一確定關鍵職責領域，第二確定關鍵績效指標，第三確定績效標準或指標值。對每一個關鍵績效指標確定績效標準或指標值。指標值確定或目標值確定后職工在工作過程中就能夠獲得及時的反饋，這樣職工就能夠很快知道自己在實現目標的過程中取得的進展如何。組織要對于那種最終實現目標，甚至超越目標值或指標值而達到更高要求的職工，及時給予報酬或獎勵進行肯定。在目標管理法中目標往往從關鍵績效指標和指標值兩個方面著手，從目標管理的角度來看，組織要制定具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attaimable）、結果導向的（Results-based）以及有具體時限的（Time-bound）標準，即SMART標準。這五項原則要求組織制定的目標必須明確具體可衡量能讓職工經過努力后達到目標，過高目標或過低目標都起不到激勵職工努力工作的作用。績效目標實現必須依靠在具體要求的時間或截至日期內以最終達成定量或定性結果為導向的有效績效目標管理體系。

（2）行為法

績效評價中的行為法所要評價的對象主要是職工在工作中所表現出來的最重要的有效或無效的行為，它的主要做法是，從在職績效優秀職工身上總結本職位的勝任素質模型，對比相應職工在工作中表現出的行為后進行客觀評價。很多組織在對職工的績效進行評價時，主要從能力、態度和業績三部分進行評價。

在行為法中主要包括評語法、行為核查清單法、圖尺度評價法、關鍵事件法、行為錨定等級評價法和行為觀察法。評語法：要求職工的直接主管人員為職工寫一份評語。行為核查清單法：一張關于被評價職位的勝任素質指標，評價者根據被評價者在實際工作中的情況在對應的條目旁邊打鉤，被評價人的最后得分就等于核查清單上對鉤的數量。圖尺度評價法：顧名思義，將職工的一系列個人特征或勝任素質（如知識、合作性、責任心等）的表現逐一沿縱方向排列開來，每一項在刻度尺上進行從高到低或從低到高打分，橫向排列后職工在項中的打分進行縱向評價加總。比如，橫向刻度尺上“優秀”5分，“較差”1分。最后把職工在所有縱項目表上的得分相加就可以得出評價總分。關鍵事件法：通過收集職工在工作中表現出來對組織戰略起到支持作用特別有效的行為和特別無效行為的事例對職工進行評價。行為錨定等級評價法：通過開發與不同績效水平相聯系的行為錨定，對各個績效維度進行更直觀和具體的界定，從而使評價者更容易作出判斷。行為觀察評價法：利用許多行為更為具體地界定構成有效績效或無效績效的所有必要行為。以上這些評價方法圖尺度評價法和行為錨定等級評價法是可操作性最強的績效考核方法，我們可以根據組織事業發展方向、組織戰略和實際需要加以綜合利用。

（3）比較法

比較法具體分為排序法、配對比較法和強制分布法。

排序法有簡單排序法和交替排序法，簡單排序法是根據職工績效好壞將職工進行逐一順序排列；交替排序法在所有職工中挑出績效最好的職工放在第一位，同時挑出績效最差的職工放在最后一位如此反復交替進行，直到所有職工的順序排列完畢為止而得出排序后新的職工序列。

（4）KPI與OKR

KPI是典型的績效評價工具，與獎懲、晉升掛鉤，給不同的目標或指標賦予不同的權重，能算出總分，便于不同部門或不同職工進行排序。KPI強調職工執行力，鼓勵職工設置適度期望甚至低期望確保自己將來能達到績效目標不受懲罰，強調目標和指標相對穩定性、全面性，設定目標和評估頻率更低，通常以半年或一年作為周期。OKR是績效改進工具，強調指標和目標的靈活適應性，可根據需要及時調整，設定目標和評估頻率更高，通常以季度甚至月度為周期。OKR作為績效評價的參考因素，鼓勵職工設置高期望，勇于嘗試和超越自我，強調目標和關鍵結果設定簡單直接，數量少一般要求各層面目標在5個左右，關鍵結果在4個左右就可以。

五、結語

在一個組織中績效管理是十分重要的系統化工程，它需要上級領導的全力支持，需要上級和下級共同努力一起制定共同目標，同時每個人的目標應該與自己對應的成果相聯系，規定他們的主要職責范圍，并用這些已達成并制定的目標為組織評價每位成員的貢獻作實際指導。我們要投入適量人力物力財力，在一個較長時間周期內才能看到成果，所以我們在績效管理過程中不能一蹴而就，作為組織高層管理者要有更多的耐心來支持和發展組織內部的績效管理工作，把它根據實際情況修訂好、落實好，只有這樣才能更好助推我們組織的事業、戰略向更高更遠的方向發展。