新時期房地產企業(yè)推進業(yè)財融合的路徑探索

王利雙

(華夏幸福基業(yè)股份有限公司,河北 廊坊 065001)

傳統(tǒng)的財務人員主要承擔基礎核算型工作，傾向于通過數(shù)據(jù)來反映企業(yè)的經(jīng)營活動，而隨著人工智能、區(qū)塊鏈等技術的逐漸發(fā)展成熟，意味著財務領域將迎來一場變革，基礎的核算型工作將通過智能化系統(tǒng)來處理，由此對財務管理提出了更高標準，要求財務工作更加高效、高質。業(yè)財融合推進順應了房地產企業(yè)的發(fā)展要求，將財務推到業(yè)務前端，強調業(yè)財一體化發(fā)揮價值創(chuàng)造作用。

一、房地產企業(yè)業(yè)財融合概述

1.業(yè)財融合分析。業(yè)財融合是相對于傳統(tǒng)財務管理模式下業(yè)財分離而言，業(yè)務與財務相互獨立導致的結果是財務部門無法全面完整地反映信息，如傳統(tǒng)的會計核算只能反映經(jīng)營活動中的信息，而無法反映供應商、客戶鏈。而業(yè)務部門也由于對財務缺乏了解，在折舊攤銷、資金確認時點、利潤目標實現(xiàn)等方面缺乏明確認識[1]。而隨著信息技術的不斷更新迭代，業(yè)務邊界逐漸被打破，企業(yè)運營管理也更加側重一體化，業(yè)財融合凸顯了企業(yè)的價值鏈管理要求拓展管理的廣度和深度，發(fā)揮業(yè)財聯(lián)動作用。

2.房地產企業(yè)推動業(yè)財融合的必要性。作為一種現(xiàn)代化的財務管理模式，業(yè)財融合在房地產企業(yè)中應用，可以打通業(yè)務與財務之間的溝通壁壘，財務既能反映業(yè)務，又能通過分析財務數(shù)據(jù)，為業(yè)務活動提供指導，同時業(yè)務也能反推財務，為財務決策提供支持。對于房地產企業(yè)而言，業(yè)財融合的必要性主要體現(xiàn)在以下方面。第一，提升決策科學性。房地產企業(yè)推動業(yè)財融合，搭建一體化體系，能夠在一定程度上拉近財務與業(yè)務之間的職能差異，降低業(yè)財數(shù)據(jù)核算差異性；依托于企業(yè)的共享信息平臺，財務人員可以從價值視角對業(yè)務活動事前預測，能夠做到信息及時傳遞，績效評價及時反饋，并向業(yè)務人員反饋信息，可以以“策略咨詢”的角色為業(yè)務活動提供指導；同時業(yè)財融合解決了信息滯后性問題，可以強化監(jiān)督管控，能夠有效防范經(jīng)營風險。第二，財務轉型的需要。在信息化時代，財務信息化對財務人員提出了新的挑戰(zhàn)，財務人員必須立足于更高站位，謀求新的發(fā)展方向，發(fā)揮管理會計的職能作為，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營決策提供支持；業(yè)財融合是管理會計的重要內容，也是房地產企業(yè)財務管理轉型的必然要求。

二、新時期房地產企業(yè)業(yè)務發(fā)展對財務工作提出新要求

1.財務會計向管理會計轉變。新時期，房地產行業(yè)發(fā)展要求財務懂業(yè)務、業(yè)務懂財務，傳統(tǒng)的財務會計已經(jīng)無法適應企業(yè)財務管理需要。從功能層面分析，財務會計的關注點是反映價值，反饋價值成果，而管理會計側重于創(chuàng)造價值，以實現(xiàn)企業(yè)增收節(jié)支為目標，旨在提升投入產出效益。管理會計具有計劃、分析、決策、控制、評價五大功能，財務會計主要是發(fā)揮核算和監(jiān)督功能，以核算來反饋業(yè)務活動，是一種事后活動，無法發(fā)揮前瞻性預測作用，管理會計則要求事前計劃、事中控制、事后反饋，站位更高，能夠立足管理層面發(fā)現(xiàn)問題，并解決問題，優(yōu)勢更明顯。因此房地產企業(yè)推動向管理會計轉型是順應發(fā)展的必然要求。

2.由業(yè)財分離向業(yè)財融合轉變。業(yè)財融合是管理會計創(chuàng)造價值的過程，房地產企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式下，“業(yè)不知財、財不知業(yè)”，財務人員在工作將重點放在財務會計職能方面，對于業(yè)務的參與度不高，管理會計職能難以有效發(fā)揮，由于深入業(yè)務不足，對業(yè)務鏈條缺乏了解，導致財務對業(yè)務的預測嚴重失準，不能準確地把握參與需要參與的關鍵環(huán)節(jié)，業(yè)財協(xié)作性差，大大降低工作效率。此外，由于業(yè)財之間未建立關聯(lián)路徑，財務數(shù)據(jù)和業(yè)務活動無法通過會計報表反映，只能反映一定會計周期的經(jīng)營狀況，財務數(shù)據(jù)無法反映經(jīng)營中存在的問題，無法為決策者提供指導，同時財務人員也難以把握業(yè)務關鍵點，并提出合理建議，由于業(yè)財分離，管理層人員在經(jīng)營規(guī)劃過程中更多是基于業(yè)務角度出發(fā)，而忽視財務規(guī)劃。財務會計的關注點在事后核算，不能深入業(yè)務前端發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，由此限制了財務人員的價值創(chuàng)造作用，業(yè)財融合的推進彌補了傳統(tǒng)財務會計的缺陷，延伸了職能范疇。從房地產企業(yè)長遠發(fā)展來看，財務會計向管理會計轉變是業(yè)財融合的重要一步。

3.反映價值向創(chuàng)造價值轉變。財務會計的應用主要是反映房地產企業(yè)的經(jīng)營成效、財務現(xiàn)狀、現(xiàn)金流情況，注重價值反映，在企業(yè)經(jīng)營管理過程中貢獻偏低，而管理會計主要以為企業(yè)創(chuàng)造價值為目的，強調企業(yè)的回報效益。通過向業(yè)財融合的管理會計轉變，實現(xiàn)風險管控前移，由事后處理風險轉變?yōu)槭虑胺婪讹L險，同時，財務人員深入業(yè)務一線后，更多發(fā)揮的是事前預測、事中管控、事后監(jiān)督的作用，所扮演的職能角色轉變。推動房地產企業(yè)業(yè)財融合，以服務戰(zhàn)略規(guī)劃為目的，及時發(fā)現(xiàn)和解決業(yè)務中存在的問題，促使財務人員由“賬房先生”逐漸向“價值設計師”轉變。

4.由傳統(tǒng)財務向“智能財務”轉變。“智能財務”是信息時代的必然趨勢，隨著大數(shù)據(jù)、云計算、區(qū)塊鏈等技術的廣泛應用，對企業(yè)傳統(tǒng)財務管理模式提出了挑戰(zhàn)，財務共享服務中心的建立(FSSC)便是由傳統(tǒng)財務向“智能財務”轉變的典型范例。會計憑證自動生成、核算智能化等財務操作模式已基本實現(xiàn)，對比之下，“智能化”財務的實效性和準確性大大提升，基礎的核算功能逐漸弱化。由此，要求房地產企業(yè)財務人員要逐漸適應信息化時代對財務管理的要求，樹立互聯(lián)網(wǎng)財務思維，積極向“管理會計”轉型。

三、房地產企業(yè)推動業(yè)財融合過程中存在的問題

1.業(yè)財融合理念缺乏。業(yè)財融合理念缺乏弱化了企業(yè)推動業(yè)財融合的積極性。就房地產企業(yè)來看，在以往的管理工作中將重心放在拓展業(yè)務、資金籌集等顯性效益方面，而對于內部財務建設明顯關注度不足，管理層推動業(yè)財融合的積極性不高，將業(yè)財視為相互獨立的個體，對于業(yè)財融合認知不足，由此導致業(yè)財融合缺乏管理層支持，頂層設計不具備。在執(zhí)行層面，業(yè)財部門間溝通不足，“各自為政”，業(yè)務人員認為與財務人員溝通會限制自身行為，因此不愿配合財務部門開展工作，也不尋求財務指導，只關注業(yè)務，而財務人員由于對業(yè)務了解不足，由此導致房地產企業(yè)業(yè)財融合進度緩慢。

2.業(yè)財融合動力不足。房地產企業(yè)財務部門的職能重點是保障企業(yè)資金安全、加強成本控制、防范風險等，而業(yè)務部門主要關注業(yè)務量的達成率。企業(yè)當前的績效考核體系重點考核工作人員的職能，且單獨考核業(yè)務部門和財務部門，未將業(yè)財融合納入績效考核范疇，設置針對業(yè)財融合的績效指標，也未將績效考評結果與獎懲制度掛鉤，導致相關人員推動業(yè)財融合的積極性不高，業(yè)財融合動力不足。

3.業(yè)務部門和財務部門目標具有差異性。業(yè)財部門管理目標的差異性增加了業(yè)財融合的難度。在房地產企業(yè)的經(jīng)營管理中，財務部門更多時候扮演著“資金管家”的角色，管理目標是資金高效利用，而業(yè)務部門主要關注業(yè)務目標達成，較少關注成本、資金等要素，由于部門目標的差異使得工作關注重點不同[2]。另外，財務部門要對風險承擔責任，而業(yè)務部門一般只考慮顯性目標達成，缺乏對隱性風險的重視，對財務信息也了解較少。目標的差異性使得業(yè)財部門工作中處于相互獨立的狀態(tài)，限制了業(yè)財融合作用的發(fā)揮。在工作目標方面，業(yè)務部門和財務部門的側重點不同，業(yè)務人員為了降低企業(yè)成本，一味地壓縮合約金額，以達到利潤增加的目標。而財務人員的關注點在回款上，以保證企業(yè)現(xiàn)金流為目的，重視風險管理，傾向于為決策者提供支持。由于二者之間差異，使得業(yè)務部門和財務部門開展工作過程中，容易出現(xiàn)分歧，難以達到一體化效果。

4.內部管理體系不健全。結合當前房地產行業(yè)來看，大多數(shù)企業(yè)都未搭建完善的內部管理體系，未結合經(jīng)營模式、業(yè)務性質制定標準的業(yè)財融合執(zhí)行程序，也未明確界定企業(yè)推動業(yè)財融合過程中兩部門的責任，缺乏監(jiān)督責任落實的獎懲體系，業(yè)財融合更多停留在思想層面，未有效落地實施。由于缺乏完善的內部管理體系，業(yè)財融合推進過程中仍面臨阻力。

四、新時期房地產企業(yè)推動業(yè)財融合的實施路徑

1.注重業(yè)財融合宏觀規(guī)劃。宏觀規(guī)劃可以為業(yè)財融合奠定框架基礎。在業(yè)財融合初期，房地產企業(yè)應統(tǒng)籌布局、整體規(guī)劃，以成本效益為基本原則，以財務管理目標為基準，推動工作開展，并從財務視角為業(yè)務活動提供指導，監(jiān)督業(yè)務活動，以促使業(yè)務工作達成績效目標。在推動業(yè)財融合體系構建時，房地產企業(yè)管理層要立足于企業(yè)發(fā)展需求，加強業(yè)財融合的宣導工作，同時明確業(yè)財融合目標、制定業(yè)財融合方法、規(guī)范業(yè)財融合內容，以完善業(yè)財融合管理機制，推動二者深度融合。

2.注重復合型人才的培養(yǎng)。房地產企業(yè)加快推動業(yè)財融合，應打破業(yè)財部門的業(yè)務邊界，如可以在業(yè)務部門和財務部門間實行輪崗制度，要求財務人員深入業(yè)務前端，參與項目部的開發(fā)例會，掌握項目全過程情況，并知悉項目所處階段，通過深入業(yè)務環(huán)節(jié)，以及時準確地根據(jù)項目情況調整盈利預測表；也可由業(yè)務部門對財務人員進行培訓，促使財務人員掌握業(yè)務活動的基本情況。通過雙向指導，由業(yè)務人員培訓財務人員，可加深財務人員對于業(yè)務的了解程度，在開展財務工作過程中能夠更有針對性，確保業(yè)財活動的一致性和協(xié)調性。作為業(yè)務人員，也不能固步自封，在業(yè)財融合過程中，要積極學習財務管理理論知識，同時加強與企業(yè)財務部門人員的密切溝通，可以定期參加財務部門組織的分析會議，也可以由財務部門針對業(yè)務人員開展財務培訓。房地產企業(yè)通過加強業(yè)財聯(lián)動培訓，可以為推動業(yè)財融合提供人才支持。

3.構建業(yè)財融合聯(lián)動機制。業(yè)財聯(lián)動機制的建立要求財務人員和業(yè)務人員共同發(fā)揮職能作用，業(yè)務人員要主動向財務人員反饋經(jīng)營數(shù)據(jù)、業(yè)務信息，財務人員也要能從業(yè)務視角出發(fā)運用會計語言分析和評估業(yè)務開展過程中的風險，并為決策提供指導性意見。業(yè)財聯(lián)動目標的實現(xiàn)，要求房地產企業(yè)應注重頂層設計，將業(yè)財聯(lián)動納入戰(zhàn)略層面，以發(fā)揮驅動力作用。一方面，要分別抽調業(yè)財部門的骨干人員，組建一支專業(yè)的團隊負責推動業(yè)務和財務銜接，推動業(yè)財融合；另一方面，應實行流崗制度，財務人員進入業(yè)務部門學習業(yè)務，業(yè)務人員進入財務部門學習財務，以增強對彼此業(yè)務的了解程度，便于業(yè)財融合工作的推進[3]。另外，房地產企業(yè)還應通過制度化的形式加以引導，可以每月組織召開業(yè)財融合工作分析會議，就本月業(yè)財融合工作進度匯報總結，提出進步點，分析問題點，并提出優(yōu)化方案，以不斷提升業(yè)財融合成效。

4.推動財務向業(yè)務縱深延展。業(yè)財融合不能僅僅停留在表面，應向縱深方向延伸，重點關注經(jīng)濟效益。就房地產企業(yè)而言，推動業(yè)財融合過程中應重視項目預結算、合同管理結算、基建會計核算、責任成本控制等方面。其中項目預結算環(huán)節(jié)要求財務人員對項目成本進行分析，明確項目建造標準，統(tǒng)一核算口，以強化成本管控。合同管理結算方面，應重視構建完善的核算體系，結合項目實際施工情況，對已付款、已完工程造價、代墊費用、第三方費用進行區(qū)分，同時依據(jù)合同界定責任成本，提升合同結算的合理性和規(guī)范性；注意根據(jù)性質來區(qū)別不同款項，并對扣回款項和應付款項進行科學核算，以實現(xiàn)費用合理歸集，提升財務管理質量。在責任成本管控方面，要合理區(qū)分發(fā)包類型，并制定合理的材料限額標準和責任界定制度，禁止超標浪費情況，強化責任監(jiān)督，提升成本管控效果[4]。此外，要精準測算成本，應對項目圖紙、項目合同、項目結算等及時測算并調整，以發(fā)揮成本規(guī)劃為后期業(yè)務開展的指導作用。此外，由于房地產項目開發(fā)主要采取分期開發(fā)的方式，核算時主要是分項目進入，當業(yè)務部門開始招投標之后，財務部門人員應做好動態(tài)跟進工作，深入全面了解項目開發(fā)明細內容，并做好過程把控，及時向業(yè)務部門反饋最新數(shù)據(jù)資料；在核算項目開發(fā)過程中的費用時，財務人員要結合實際情況設置相應的成本科目。除了參與項目開發(fā)環(huán)境，財務人員還應深入銷售環(huán)節(jié)，幫助業(yè)務部門制定合理的銷售計劃和定價策略，實現(xiàn)利潤和銷量同增是對業(yè)務人員的目標要求，財務人員要通過深入業(yè)務端，利用自身掌握的專業(yè)財稅知識，合理測算開發(fā)成本，在考慮繳納稅費的基礎上合理制定銷售價格，以合理拓展利潤空間。

5.轉變職能定位，推動財務轉型升級。為滿足業(yè)財融合需求，房地產企業(yè)財務人員應重視向管理會計轉型，通過財務分析為企業(yè)經(jīng)營決策提供支持，引導經(jīng)營目標達成。在推動業(yè)財融合的環(huán)境基礎上，財務人員要轉變自身職能定位。一方面，要提升自身綜合業(yè)務素養(yǎng)，深入業(yè)務一線，參與開發(fā)項目決策、可行性研究、項目設計、招投標、項目實施、竣工結算等環(huán)節(jié)分析業(yè)財工作的內在聯(lián)系，并編制項目分析報告，為業(yè)務執(zhí)行和經(jīng)營決策提供信息支持；另一方面，要重視建立長效培訓機制，制定科學的培訓計劃，加快推動會計人員職能轉型，為業(yè)財融合提供人才儲備。

6.發(fā)揮財務管控的優(yōu)勢。在業(yè)財融合的推進過程中，房地產企業(yè)應制定完善的財務內控制度，強化對業(yè)務資金的管控，以促使內部資金的高效配置和利用。對于房地產企業(yè)的開發(fā)項目，由于建設周期較長，財務人員要積極參與到項目中，可以深入一線，實地考察調研，分析項目進度、資金調撥情況，了解業(yè)務落實狀況，及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務環(huán)節(jié)存在的問題，并從財務視角對后期項目建設提供指導，推動財務活動與業(yè)務活動同步[2]。此外，房地產企業(yè)應建立長效化人才培訓機制，讓財務人員深入業(yè)務部門學習業(yè)務知識，業(yè)務人員深入財務部門掌握財務內容，打破固有認知局限。同時，應結合房地產企業(yè)業(yè)務模式和財務工作特點，針對性設計財務內控流程，以財務反推業(yè)務，規(guī)避和防范業(yè)財風險。

7.依托信息技術，打造業(yè)財一體化新格局。信息高效共享是業(yè)財融合和的基礎。房地產企業(yè)推動業(yè)財融合，要解決的關鍵問題是信息匹配度低、傳輸滯后、信息壁壘等問題，要真正聯(lián)動業(yè)財，做到業(yè)務部門與財務部門信息的互聯(lián)互通，實現(xiàn)信息資源的充分挖掘和利用，需要依托于信息技術，將物流、信息流、資金流整合。一方面，房地產企業(yè)應結合自身業(yè)務特點，引進集成性管理系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)、協(xié)同辦公系統(tǒng)，并基于物聯(lián)網(wǎng)技術支持，打通信息傳輸?shù)臅r空限制，為財務人員整合有價值的信息資源提供支持。與此同時，財務人員要樹立整合意識，根據(jù)自身職責要求，對成本結算、項目開發(fā)、預算管控、房屋銷售、合同管理等關聯(lián)財務管理的內容進行整合，編制管理會計報告，為管理層推進業(yè)財融合提供依據(jù)，增強業(yè)財融合實效性[5]。另一方面，注重大數(shù)據(jù)、云計算技術在業(yè)財融合中的應用。新技術在數(shù)據(jù)資源整合、開發(fā)、檢索等方面有明顯優(yōu)勢，房地產企業(yè)可以通過引進信息處理技術，采用自動化方式對財務信息和非財務信息進行分類，以減輕財務人員工作壓力，深度挖掘信息資源價值，打造一體化新格局。

五、結語

綜上所述，房地產企業(yè)推動業(yè)財融合是信息化時代財務管理轉型的必然要求，對于企業(yè)長效發(fā)展和盈利目標實現(xiàn)至關重要。房地產企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，業(yè)務覆蓋面廣，通過業(yè)財融合可以發(fā)揮價值創(chuàng)造作用，立足于決策支持層面，指導企業(yè)科學決策，推動經(jīng)營目標的實現(xiàn)。然業(yè)財融合是一項系統(tǒng)性工作，房地產企業(yè)在推動業(yè)財融合過程中仍面臨諸多問題，企業(yè)應突破傳統(tǒng)業(yè)財思維束縛，從業(yè)財深度融合視角出發(fā)，為企業(yè)利潤目標實現(xiàn)服務。