企業集團實施戰略導向全面預算管理體系的路徑探討

王曉凈

(北京漢能光伏技術有限公司，北京 100020)

在當前經濟發展速度越來越快，信息迭代加速的時代背景下，全面預算管理已經成為現代企業集團管理體系中的重要環節，是現代企業集團構建財務管理體系的核心。一個現代企業集團利用好全面預算管理這個管理手段，對于企業集團資源的有效利用，在激烈的市場環境下贏得競爭，具有關鍵性作用。全面預算管理有利于資源的整合，能夠加強企業集團的戰略目標管理和內部控制，為企業集團的發展提供推動力，確保企業集團目標得以實現。近年的全面預算管理實踐中，企業管理層意識到傳統預算的局限性，對戰略的關注度越來越高，如果戰略與預算之間不加以協調，企業集團的預算研究往往關注成本預算，較少考慮企業集團戰略在預算中發揮的作用，就很可能導致企業集團戰略無法貫徹落實。圍繞著企業集團戰略開展全面預算管理，保證戰略規劃的順利實施，己經成為全面預算管理的一大趨勢。

一、企業集團實施戰略導向全面預算管理體系存在的問題

1.預算目標與戰略目標不一致

許多企業集團在預算編制過程中，多是根據以前年度的經營情況列出相應指標作為參考項，根據市場部和銷售部聯席會議做出預算年度銷售計劃。銷售年度銷售計劃提交給預算常設執行機構，預算常設執行機構根據歷史數據進行對比匡算，提交給預算管理委員會，預算管理委員會審議通過后提交給總經理，總經理聽取匯報后根據銷售計劃給出最終的銷售預算目標，至此銷售目標制定完畢。由于企業集團的預算考核和績效考核主要是以年度為單位，因此預算目標編制過程中僅僅考慮未來一年的經營情況，對于企業集團長期的戰略目標無暇顧及，或者說企業集團的長期戰略目標只有集團的戰略委員會自己清楚，其下屬子公司僅僅是聽聽而已，并不真正的關心，導致戰略目標與預算目標不能緊密結合。

2.預算組織架構過于依賴財務部

在我國經濟轉型的新形勢下，企業的生存與發展擺在了集團的重要地位，因而，企業集團往往以利潤為中心，更加關注市場和銷售的變化，對于預算更多的是依賴于財務部。一般企業集團預算常設執行機構職責由集團以及子公司財務部來承擔，從預算的組織活動，預算的編制引導，預算執行與控制到預算考核都是財務部負責完成。由于財務部工作人員對于各業務部門的其體工作內容并不是非常了解，財務部能做的只是上傳下達和計算功能，集團的戰略無法全面傳遞到子公司和各個部門的預算層面，導致預算落實戰略的功能不健全，因此，企業集團的預算組織結構需要進一步完善。

3.預算執行監控機制不健全

企業集團的預算執行機構是各個子公司和各業務部門，預算控制機構是預算常設執行機構即財務部，實際上預算執行的整個過程都是由集團和各個子公司財務部負責監控，盡管費用審批過程也有OA審批流程，但各預算執行部門的負責人對于審批中的費用常常不清楚是否遵循預算，只有月末預算執行結束后，財務部將預算執行結果匯總分析給相應部門后才會發現，造成預算監控的滯后性。另外作為預算常設執行機構的財務部對于業務不是非常了解，費用審批時僅以資金使用計劃作為審批依據，超預算費用會拒絕審批，有時會影響業務部門的積極性，甚至會造成影響業務達成的障礙。有的子公司和業務部門為了規避預算考核，有些工作沒有開展，看上去節約了預算，實質上造成集團業務滯后。

4.預算考核體系不嚴謹

由于許多企業集團的預算編制模式以利潤為中心，財務部在執行考核任務時僅考慮當年的利潤完成情況，預算執行機構的業務內容如果偏離了當年的利潤目標，財務部就會給出差評。但是很多時候一項投入成本費用是發生在預算期間，但是收益卻是未來兩到三年內甚至是更長的期間。比如企業集團多元化經營的特點，銷售部開拓市場，有些費用的投入當期并不能帶來客戶回報，但是客戶認可集團的產品和經營理念，若干年后會與集團合作。這種情況對于財務部來說一般是不能接受的，因為考核體系的設置要求財務部不能接受。這也是營銷部門常常與財務部門矛盾沖突的主要原因。考核體系的存在的問題不僅影響部門間的團結，同時也造成了預算執行機構的短視行為，因此企業集團預算考核體系的設置需要進一步完善。

二、企業集團實施戰略導向全面預算管理體系的路徑選擇

1.構建基于戰略導向的全面預算管理框架

由于企業集團下屬企業眾多，并且諸多企業集團專業性較強，因而，企業集團需要承擔國家發展戰略和社會責任，而如果戰略與預算之間不加以協調，就很可能導致企業戰略無法貫徹落實。因此，針對以上企業集團預算管理所存在問題，本文提出了要構建適用于企業集團的基于戰略導向的全面預算管理框架，這一預算管理框架從戰略入手，對集團的發展情況進行規劃，以發展的眼光編制投資預算，進一步編制相應的經營和財務預算。預算的執行控制和考核評價環節以戰略為引領、以目標為導向，將集團預算管理的各個環節緊密聯系在一起，形成一個邏輯嚴密、相輔相成的預算管理體系。

該框架以戰略為引領，以目標為導向，堅持在戰略目標指導下進行預算的編制、執行和考核評價工作，利用預算工具構建集團戰略，保證戰略的落地實施。以戰略為導向的預算管理體系，首先要從戰略確定業務目標，有了這一基本認識之后再編制相應的中長期預算和年度預算，能夠更好地確保戰略目標完成。在企業集團一步步走向市場化的當今，企業集團有了“服務國家發展戰略，對經濟社會發展做出貢獻”的愿景。才能樹立起“堅持目標引領，堅持底線思維，發揚務實作風”的集團價值觀。

根據國家“十四五”規劃發展目標，企業集團當前的任務主要是保證盈虧平衡，爭取實現營業利潤。綜合以上使命、愿景、價值觀和重點任務，企業集團當前的戰略可以概括為：加快建設，提質增效，服務相關利益者。企業集團戰略預算管理體系，不僅要以戰略為中心進行預算規劃，也要從預算目標中反映出集團一段時期內的戰略重點和要求，兩者相輔相成，最終目的是達成戰略目標。

2.企業集團戰略導向的全面預算組織機構設計路徑

組織是目標條件下形成的人的有序集合，是實施戰略的載體，組織的產生是為了解決目標和效率的問題。企業集團預算管理組織架構是實施集團戰略的載體，也是實現戰略目標的保證，全面預算管理組織結構必須為實現集團的戰略目標服務。

新設計的預算組織結構是多級架構：權力機構、決策機構、預算常設執行機構、預算工作機構及預算執行機構幾個級次。權力機構是股東大會，股東大會決定了集團的經營方針和投資計劃，最終批準下達集團的年度財務預算方案。決策機構是董事會和預算管理委員會，負責預算相關批準類的工作。監督和考核機構分別是預算工作機構和預算常設執行機構，分拆以前財務部的工作職責，在這個層面增加更多的專業人員參與，同時預算控制與預算考核職權分離不再統一在財務部，預算工作機構由財務經理負責，預算常設執行機構由人力資源部經理負責。預算執行機構為執行預算的分公司、各業務部門、項目組和個人。

工作匯報對象劃分：集團董事會向股東大會匯報工作，預算管理委員會向董事會匯報工作，預算工作機構和預算常設執行機構向預算管理委員會匯報工作，預算工作機構主要處理預算工作日常事務和預算控制，預算常設執行機構主要負責預算考核指標設定和預算考核評價工作。

3.企業集團戰略導向的全面預算實施體系設計路徑

企業集團戰略導向的預算實施設計主要是由于集團的預算組織架構重新構建，對需要改善的環節進行了相應調整。變化最大的是預算控制監督由新組建的預算工作機構負責，預算工作機構由各子公司和業務部門派出一名核心專業人員構成，由集團財務經理擔任小組組長，因為預算工作機構的工作職責中很大一部分是預算匯總與分析工作，需要編制預算財務部報表，預算的科目設置及部門歸集均涉及財務內容。各子公司和業務部門派出核心專業人員是為了加強預算編制審核與預算控制的業務專業性。

(1)全面預算執行與過程控制

企業集團預算執行主體是預算執行機構與原預算執行主體相比沒有發生變化，但預算過程控制由原來的財務部變更為新組建的預算工作機構。原來預算控制采取外部控制主要是財務部來控制，每月進行。為了提高工作效率，充分授權給各預算執行機構，新構建的預算控制采取外部控制與內部控制相結合的形式。月度預算控制由各預算執行機構自我控制。季度和年度預算由預算工作機構負責控制，每季度預算執行情況由預算工作組負責匯總分析并形成預算執行分析報告提交預算管理委員會和總經理，同時抄送預算常設執行機構作為預算考核的依據。

(2)全面預算調整

戰略導向的預算管理體系，最重要的全面預算管理要遵從于集團發展戰略，因此只要發生重大事件觸發了戰略調整機制，戰略管理委員會迅速展開戰略調整工作，集團的預算目標也會立刻承接調整后的戰略目標做出相應的調整。預算調整過程與每年7月的例行調整過程一致，但是負責預算調整的組織變更為新組建的預算工作機構。由于預算調整涉及的部門有限，預算調整的過程采取“二上二下”或者“一下一上”的預算調整編制方法。企業集團戰略導向的全面預算調整機制更加靈活，體現了高效的工作理念。

4.企業集團戰略導向的全面預算考評系統優化路徑

(1)全面預算考核體系的優化

企業集團預算考核原來由財務部負責執行，戰略導向的預算考評為新設置的預算常設執行機構，預算常設執行機構小組成員由集團中層管理人員組成，人力資源部經理任小組組長。對于集團中層管理人員的預算考核由預算管理委員會負責執行，高層管理者的預算考核由總經理負責執行，總經理需要對集團層面的預算執行情況負責，由董事會負責考核，預算考核體系設置的目的是將集團全體成員納入預算管理體系。企業集團為了實現集團長遠戰略目標，只有在預算執行過程中加強考核力度，才能有力引導各項工作目標統一到集團戰略方向。

(2)預算考核指標的優化

企業集團戰略導向的全面預算管理體系考核指標的設置，根據戰略目標需要，在原有財務指標的基礎上進行優化，預算考核指標設置的部門由預算常設執行機構負責編制，集團預算決策層負責最終確認。企業集團預算考核指標設置要考慮以下幾個因素：一是預算考核指標要圍繞集團戰略目標設置。企業集團的年度預算目標來源于平衡計分卡分解的四個維度。因此預算考核指標設置按照財務，客戶，內部流程和學習成長四個層面設計。二是預算考核指標要按層級分解。為了保障集團全員參與預算管理體系，預算考核指標的設置需要在進一步明細，指標分解到三個層級：集團級，子公司、業務部門級，以及員工級，涉及項目組的也要設置項目組預算考核指標。三是預算考核指標要有財務指標和非財務指標。預算考核指標的設置要有可以量化的財務指標和不能量化的非財務指標。把所有的工作全部強行量化為財務指標容易造成僵化的考核，會降低職工的創新動力，同時失去戰略引導的意義。四是預算考核指標設計主要考慮數量、質量、成本和時間，避免為了考核而考核，影響集團整體系設置的初衷。

三、企業集團實施戰略導向全面預算管理體系的保障措施

1.提高員工參與度

企業集團新構建的管理體系是需要全員參與的管理體系，集團的長期戰略是通過預算管理體系傳導到員工的具體工作中去。提高員工參與度的方法有以下幾個方面：一是加強培訓。根據以往工作經驗，企業集團中高層對全面預算管理有較高的參與意識，并把全面預算管理工作作為工作重點。因此企業集團的預算工作機構需要對各個子公司和相關業務部門展開針對性的預算編制培訓，比如軟件的操作，表格的填寫，科目的使用等，集團預算工作機構需要根據不同的層級職工編制預算操作手冊。同時，需要對所有員工開展集團戰略目標培訓，提高員工的戰略思維，讓每一位員工都清楚做好預算編制及執行工作的意義。二是明確員工崗位職責。基層員工的崗位職責設置建議以目標和任務相結合為導向，讓員工明確工作任務的同時發揮主觀能動性。三是做好員工激勵方案。在集團統一的績效考核方案的基礎上，根據馬斯洛需求層次需求理論，針對不同層級的員工實施相對應得激勵方案。比如對文化層次和社會層級較低的員工采取物質激勵和參與激勵方案，對集團中層采取競爭激勵方案，對于集團高層及核心員工采取股權激勵方案等。

2.提高組織協同意識

預算執行過程中，需要子公司以及各個部門間的高效協同作為實施保障。關于如何提高部門間的協同意識，加強子公司及部門間協同效率，企業集團應該做好以下幾項工作：一是集團組織架構建立時，要充分考慮好組織結構建立模式，根據集團不同經營時期采取不同的模式，比如可以將組織結構調整為平臺管理模式與阿米巴模式相結合。其中職能部門統一為平臺結構，比如人力資源部、財務部、綜合管理部、采購部等；業務部門組織結構為阿米巴模式，比如研發體系、銷售體系、生產體系。二是要明確子公司及各部門的部門職責，分工明確。將難以劃分的崗位歸為一個部門，避免部門間協調降低工作效率。三是要加強制度建設，所謂沒有規矩不成方圓，規模復雜的管理模式需要清晰的各項管理制度，引導組織正確執行任務，減少不確定性的工作。四是加強激勵機制建設，把子公司及部門間的協同工作與績效考核掛鉤，達到促進子公司及部門間協調的目的。

3.加強信息化建設

目前，全球高效率的經濟體己經進入智能化數字化時代，機器替代人類簡單重復的工作是發展趨勢，不但節約人力成本提高運算速度而且能夠防止人為錯誤。戰略導向的全面預算管理是理論界公認的為數不多的綜合管理體系之一，但是這個綜合管理體系需要大量的信息采集和數據運算，搭建一套高效的ERP平臺是實施戰略導向的全面預算管理體系的信息技術保障。企業集團信息系統比較分散并且相互獨立，其中日常辦公使用OA系統，生產部有一套獨立的安排生產計劃和物料運算系統，銷售部接受客戶訂單和客戶管理有一套銷售管理系統，財務部有一套擁有供應鏈模塊和費用報銷模塊的ERP財務核算系統，各個子公司也有相應的財務和業務系統。因此企業集團需要加強信息化建設，讓整個預算的編制與審批，預算的執行與控制，資金使用計劃與費用報銷等在一套系統中運行，為新建體系提供安全平臺。