淺談新形勢下國有房地產企業人才隊伍建設

劉佳靜

(北京武夷房地產開發有限公司，北京 101100)

人才隊伍的建設能夠有利于國有房地產企業改革轉型以及創新發展，尤其是在新發展形勢下更應當要注重人才隊伍的建設。所以對當前國有房地產企業人才隊伍管理中的不足進行分析，并探討其有效解決策略具有非常積極的現實意義。

一、國有房地產企業人才隊伍管理面臨的主要問題

1.缺乏合理的人才結構布局

首先，就年齡結構而言，國有房地產企業的職工人員年齡結構在整體上呈現出明顯的倒金字塔結構，在年齡結構上普遍存在斷層問題。經調查，很多國有房地產企業50歲以上的職工人數占據了總體比例的40%左右，而30歲以下的僅為10%左右。其次，就專業結構而言，經營管理專業職工比例，尤其是工程管理方面的專業人員比例偏低，行政、后勤等內部管理人員比例偏大。由于缺乏充足的房地產開發、經營、管理等專業人才，導致了國有房地產企業發展嚴重受限。此外，在學歷與職稱結構方面，雖然國有企業逐漸向學習型企業轉變，加大了對職工職稱、學歷方面提升的鼓勵、獎勵力度，也為職工的學歷提升、職稱評比創造了許多條件，但是就普遍現狀而言，本科以下學歷、無職稱的員工仍然占據著國有房地產企業員工的很大比例，對房地產企業的進一步發展形成了較大阻礙，也不利于企業的創新發展。

2.缺乏完善的考核體系

目前，國有房地產企業普遍缺乏完善的績效考評體系，或者是依然延續傳統的、以經驗判斷為主的績效考評方式，缺乏定性與定量相結合的、規范化的績效考評機制，考評缺乏必要的公平公正，不但無法起到應有的激勵作用，反而引起了許多負面影響。競爭上崗的壓力缺失，使得各個崗位的員工安于現狀，不思創新，難以在工作中發揮足夠的主觀能動性。再加上，考評結果與績效激勵的結合程度不高，導致了員工對于績效考核的重視程度不足，敷衍應對，績效考核制度形同虛設。

3.存在嚴重的人才流失問題

相對于民營房地產企業而言，國有房地產企業在市場競爭方面與薪酬福利待遇方面并無優勢，目前國有房地產企業表現出了較大的人才流動率現象，以及較大的人才流失現象。加上受到新形勢的影響，傳統觀念下的國有房地產企業的優勢越來越弱化，甚至淪為了民營企業的的“人才培訓基地”，對國有房地產企業的正常運營與長期發展造成較大不良影響。

4.人才管理模式創新力度不足

就現階段看來，不少國有房地產企業的管理人員都不是科班出身，依舊采取以往的粗放管理模式，人才隊伍管理模式較為陳舊，創新力度不足，從而導致人才隊伍管理效果難以達到預期。在新時代下，國有房地產企業應當要積極創新人才管理模式，確保管理人員綜合素質優良，聯系具體人才隊伍管理狀況來合理優化和創新已有的管理模式，同時對人才隊伍結構進行科學調整，實現人才管理模式的有效創新。

5.人才培訓與開發水平有待提高

當前還有一部分國有房地產企業的人才培訓與開發還處于較低水平，具體表現如下：第一，并沒有將人才培訓開發目標聯系起企業的戰略發展目標。即便大部分企業都意識到了人才的重要性，不過在具體管理實踐中還是有許多企業都沒能在自身的戰略規劃中充分重視人才的培養和開發工作，從而導致了重工作輕員工成長、重培訓輕開發等情況出現。第二，不少國有房地產企業沒有投入充分的資金到人力資源開發和培訓工作當中。當前不少國有房地產企業管理人員在計劃經濟的影響下，都把人才培訓當作了應付式的工作，并未樹立起先進的人力資源管理理念，對人才培訓存在錯誤認識，從而影響到了人才培訓的質量。第三，沒能正確認識“人才”的定義。單純的認為對專業技術人員、領導干部以及畢業生隊伍建設就是人才隊伍的建設，而沒能重視做好已有工作人員技能的開發和管理工作，特別是培養與開發工人技師上仍存在較大空缺，從而在一定程度上降低了人才培訓與開發的效用。第四，缺乏暢通的員工成長通道。一個良好、有效的人才培訓開發不但可以實現員工知識和技能的提升，而且還應當要能夠幫助員工制定科學的職業發展規劃，從而促使員工不斷自我升值、自我超越，進而獲得理想成效。而這不但要做好人才的培訓，還應當要能夠為人才提供更為多樣化的轉化機會以及表現平臺。并且還可以通過認可、崗位晉升、薪資待遇增加等方式來體現工作人員的能力與素養，促使員工為企業價值的提供作出更大的貢獻。

二、國有房地產企業人才隊伍建設原則

1.戰略機遇與人才培養相結合

對于國有房地產企業而言，其涉及的房地產項目通常規模較大，每一次重大項目的建設，都是一次引進與培養企業人才的重要時機。以某企業為例，其依托重大項目，打造人才引進與培養平臺，也成功引進了多名高學歷以及高職稱人才，也使得原有的職工干部得到了較好的培養、鍛煉，逐漸發展成為了企業的中堅力量，反過來為企業抓住戰略機遇，實現戰略規劃提供了人才保障。可見，新時期國有房地產企業的人才隊伍建設與戰略機遇相結合十分必要與重要，是實現人才引進與人才培養的重要原則。

2.遵循“人才先行”項目開發與人才儲備理念

若是國有房地產企業在項目籌備階段即預先做好相關的人才引進與人才儲備，則項目的設計、施工等都會進展得相對順利。這表明了國有房地產企業在進行項目拓展過程中，必須遵循“人才先行”的原則，應在項目開始之前進行人才的培養、引進。這就要求國有房地產企業在進行項目可行性規劃階段，應將人才配備充分考慮進去，做好人才保障。

3.遵循人才與企業匹配原則

國有房地產企業在進行人才隊伍建設過程中，應確保實現人才與企業的較高匹配度。這里的匹配度指的是人才與崗位的匹配度，以及員工與組織的匹配度。如果員工的自我價值、自身特性等各方面和企業的文化及企業的組織結構匹配程度不高，極易在入職之后在短時間內離職，浪費企業的資源。所以，國有房地產企業在進行人才引進與培養過程中，應對其與企業匹配度予以高度重視，確保其能夠對企業的文化、價值觀、經營理念、管理模式等有著較高認可度，并以此為方向做好人才培養工作。

4.堅持持續有計劃有步驟原則

國有房地產企業受到新時期市場經濟形勢的影響，人才引進陷入遲滯困境，缺乏足夠的人才引進力度，導致了目前國有房地產企業員工年齡比例、專業人才結構等比例失衡的嚴重問題。對此，國有房地產企業在進行人才隊伍建設過程中，必須始終堅持持續、有計劃、有步驟等原則，形成常態的人才引進與培養機制，提高企業人才結構的合理性。

三、國有房地產企業人才隊伍建設的策略分析

1.加強國有房地產企業人才隊伍建設相關思路

首先，制定有效的人才為先、創新機制、市場導向、服務為本的人才引進方式。實施人才強企戰略，建立起滿足新形勢下企業發展需求的人才隊伍，其重點應落在對緊缺人才與重點崗位人才的培養方面，不斷優化人才建設配套機制，持續推進人才隊伍實現能力提升、創新提升，為國有房地產企業在新形勢下實現進一步發展提供有效保障。

其次，加大對人才的引進力度。在選人用人建人方面，以“德才兼備，以德為先”為標準，對其專業能力、道德品質、職業素養等綜合評估，摒棄以學歷、職稱為唯一標準，做到用人唯德、用人唯能、用人唯優。

最后，完善和提高緊缺人才管理力度。國有房地產企業緊缺人才數量、專業領域的確定，必須結合企業發展規劃進行確定，制定針對性的緊缺型人才培養機制。在其過程中應遵循培養為主、引進為輔的原則，提高緊缺人才引進的慎重性同時，加大對內部人才的定向培養力度，有計劃、有重點地選拔潛力優秀的員工進行實踐培養鍛煉，通過騰位子、壓擔子的方式使其快速成長，勝任企業對應的崗位需求。

2.國有房地產企業加強人才隊伍建設的具體措施

(1)合理確定緊缺人才待遇。現階段，我國國有房地產企業的普通職工的待遇處于行業中等水平，然而在緊缺人才、高端人才的薪資待遇方面在同行業內缺乏足夠的競爭優勢，缺乏吸引力。對此，國有房地產企業必須突破傳統工資體系中職級、職務限制，采用市場定價與協議定價相結合的形式確定緊缺人才薪酬，提高薪酬體系的合理性。

(2)采用效益為先的團隊分配制度。以效益為先的結果導向對項目人才團隊進行合理分配，實行團隊目標管理責任制度，進行獨立考核。在確保項目進度順利、安全、質量保障等前提下，對重點成本、效益進行量化考核，提高項目與團隊的收益雙贏性，形成固定的團隊管理與考核模式。

(3)完善福利待遇。國有房地產企業福利制度的優化，應以保障性福利為主，激勵性福利為輔。前者主要發揮著對員工向心力的凝聚作用，體現著企業的均等化、公平化，如確保五險一金等基礎性福利。激勵性福利政策則主要體現在年終獎、重大貢獻獎勵、創新獎勵等方面，體現出個體的差異化，挖掘人才潛力。不僅如此，國有房地產企業還需要科學制定績效考核體系，做好考核標準的分級與分類工作，定期考核每個工作崗位員工，將實際考核結果和其薪資待遇、崗位晉升以及職稱評定相聯系起來，并對其實行動態管理。對工作能力突出、表現優異的員工予以合理獎勵，對于態度散漫的員工予以相應懲罰，將企業人才隊伍工作積極性充分調動起來。(4)積極創新人才隊伍管理模式。第一，做好復合型黨建人才隊伍的管理。國有房地產企業應當要結合自身業務崗位以及黨建崗位間的聯系來合理建設管理人才聯動體制，從而給企業黨建人才隊伍的發展提供良好途徑。而且房地產企業還可以依托黨建工作崗位來進行綜合型人才的培養，對于表現優異的黨建人才可以對其進行相應的提拔，讓其獲得更好地鍛煉，吸引企業內部優秀人員參與到黨建工作當中，切實提升復合型黨建人才的管理水準。第二，科學開展職業經營管理人才隊伍的管理。國有房地產企業應當要對已有員工采取基礎培養模式，對于中青年干部則實施全面培訓工作，以切實提升其創新意識與能力。而且國有房地產企業還應當要重視創新型人才的引進工作，不但能夠提升企業綜合管理水準，而且還能有利于企業人才隊伍職業水平的提高，為企業的健康穩定發展提供保障。第三，落實專業型人才隊伍管理。國有房地產企業管理人才應當要能夠正確認識到當前內部專業型人才管理工作中的不足，并采取針對性的改進對策，合理提升該類人才的薪資待遇，建設起有效的激勵政策，對于外地人才以及海外人才可以為其提供本地住房以及戶籍等相關優惠策略。第四，注重創新型人才隊伍的管理。在信息化時代下，國有房地產企業應當要重視采取“云計算”“互聯網+”等現代化培訓方式，并引導專業人才參與到專項培訓活動中，而且還應當要注重科研人員的創新，積極建設科研隊伍，并投入充足的資金促使其開展相關科研工作。而且還可以設置專業人才職級序列，促使其更加積極主動的開展科研工作，提高整體企業的創新能力與水平。第五，重視拓展型人才隊伍的管理。國有房地產企業可以通過社會招聘的方式來吸引優秀的拓展型人才來為企業服務。而且還能夠和社會培訓機構合作，邀請專業人員到企業實施培訓與指導，不斷強化拓展型人才的培養與管理力度，進而推動企業內部人才隊伍的健康成長。

(5)充分重視人才隊伍的培訓與開發工作。國有房地產企業應當要能夠正確認識到當前企業與員工并不單純是雇傭關系，并且還是一類互相依存的協作關系，只有充分重視人才隊伍的培訓與開發，才能實現人才的吸引、培養與提高，進而有利于其職業生涯的拓展及企業核心競爭力的提高。首先，應當要將思想政治工作的優勢有效發揮出來，注重教育與引導不同類型的人才。在思政工作開展過程中融入社會主義核心價值體系，切實落實職業道德、社會公德以及理念信念的教育與引導工作，幫助工作人員樹立起科學的人生觀、世界觀以及價值觀，提高其工作責任意識，讓其具有懷揣夢想與責任、敢于擔當的新時期國有企業員工心態。其次，應當要將人力資源的發展放在企業戰略規劃的重要位置。轉變以往陳舊的人事以及勞資理念，樹立起科學的“人才支撐發展、發展造就人才”的觀念，將人才放在企業重要位置，同時采取頂層設計的方式來充分融合人才培訓開發以及合理利用工作，將工作人員的成長和企業發展有效聯系起來，清楚了解企業經營與發展對人才需求還有和具體員工架構間的差異找出，進而以此為基礎來明確企業長期、中期以及短期的培訓開發方向與要求。根據輕重緩急來針對性的制定員工培訓開發計劃，保證企業人才存量和企業實際發展相同步。再者，實現人才成長通道的擴展，提供多樣化、全面性的人才發展平臺。目前，不少國有房地產企業都存在較為突出的人才成長通道不暢的情況，具體表現在專業技術人才的成長空間小、選擇性差等方面，管理職位無法滿足人才發展的需求，許多人才為了一個崗位“擠破頭”，所以這就需要國有房地產企業能夠正確認識現狀，切實由用人理念、用才機制以及評才制度著手，來為不同類型的人才提供多元化的成長空間。除此之外，還需要轉變陳舊的管理理念，在選拔人才過程中遵循公平競爭的原則，在選用人才時綜合考慮其“德能勤績廉”，在合法合規的基礎上不對人才發展做過多限制，減少不必要的門檻，切實有效的調動其工作人員的積極性。

四、結語

面對新的發展形勢，國有房地產企業必須清晰認識到人才隊伍建設的緊迫性，將人才為先的理念融入企業戰略管理當中，樹立起正確的人才培養觀念。在深入分析當前企業面臨的人才困境的基礎上，充分遵循人才隊伍建設相關原則，形成合理有效的人才培養思路，采用有效的人才隊伍建設措施，為國有房地產企業在新形勢下更好抓住發展機遇提供人才保障。