中小物流企業薪酬體系構建研究

薛大年

(鐘山職業技術學院，江蘇 南京 210049)

薪酬是指從業人員為企業單位進行工作所得到的貨幣以及實物報酬。其中薪酬福利制定的步驟，首先是制定薪酬策略，隨后對工作人從業人員作狀況進行分析，再次則是進行薪酬調查，然后設計整體薪酬結構，最后完成薪酬分級以及定薪。一般來說，在薪酬管理的過程中影響薪酬管理的因素主要分為兩大部分，分別是內部因素以及外部因素。所以，需要積極探究目前企業單位薪酬管理中存在的問題，從而針對性的提出對策。

一、中小物流企業單位薪酬體系構建關鍵性

薪酬的定義主要是從業人員為企業單位進行工作所得到的貨幣以及實物報酬。其中薪酬福利制定的步驟，首先是制定薪酬策略，隨后對工作人員的工作進行分析，再次則是進行薪酬調查，然后設計整體薪酬結構，最后完成薪酬分級以及定薪。在薪酬管理的過程中影響薪酬管理的因素主要分為兩大部分，分別是內部因素，以及外部因素。內部因素中，包括企業單位的各方面問題，例如經營性質、經營內容、組織文化、支付能力以及從業人員實際崗位。外部因素則包括當下企業單位所處的社會意識、生活水平、國家政策法規以及人力資源市場的現狀。薪酬的制定與管理在很大的程度上與崗位評價有著之間的關聯，崗位評價的原則，包括系統原則、實用性原則、標準化原則、能級對應原則、優化原則等，因此在未來薪酬制度進行綜合發展的過程中，將是一個復雜且漫長的體系建立過程。在研究之后發現：企業中從業人員綜合素質作為企業運營和盈利的主要因素，因為從業人員作為企業效益直接作出貢獻的人群。隨著從業人員，尤其是知識類別的技術從業人員自主性與獨立性越來越強，從業人員更加關注自身的長遠性利益。那么企業單位對薪酬進行革新的過程中，需要控制好尺度，運用優質的薪酬改革制度，促使從業人員能夠積極參與到自身崗位工作中，發揮其最大價值。

1.降低從業人員流失率

企業對薪酬體制進行革新后，從業人員將會在其中獲得眾多利益和好處，其會認為，若是積極努力地工作，就會獲得預期的薪資和報酬，對企業忠誠度和依從性將會越大，從而降低從業人員出現辭職和跳槽的概率。

2.激發從業人員主動性與積極性

企業中從業人員將會在薪酬激勵的效果之下，獲得較多的收獲，從而積極獻身崗位中，努力將潛力發掘出，可以顯著提升企業運營經濟效益[1]。

3.吸引更多的優秀人才

企業運營革新后薪酬制度之后，制度的激勵作用被凸顯出，可以加個大量優秀人才吸引到企業中，貢獻力量，因為其可以在企業中看到自己的發展前景。

二、中小物流企業單位薪酬體系構建問題

物流行業作為新興起的行業，近些年發展勢頭相對較為迅猛，但是因為很多物流企業單位發展的速度相對較快，人力資源專業技術人才比較匱乏，薪酬體系構建不夠完善，一般都是依照簡單工資發放的模式對薪酬進行管理，將企業單位中全部從業人員分為業務操作技術人員與職能管理從業人員兩種，制定出不同類別的薪資發放準則，實施分類發放。其中，職能管理從業人員薪資發放模式主要是將崗位技能的工資當做準則，結構一般是：“基本工資+崗位工資+工齡工資+獎金”；其中業務操作技術從業人員薪資的基本結構是：“基本工資+收入提成”亦或是“計件提成+崗位工資+補貼”，導致出現以下幾點問題。

1.標準單一且模糊

企業單位在制定薪酬管理的過程中，由于缺乏科學化、清晰化、統一化的管理標準，因此導致薪酬管理效果缺乏一定的公開性、科學性、全面性，從而無法得到被考核對象的認同。所以，薪酬管理失去了應有的現實意義，導致薪酬管理僅僅成為了表面形式。在企業單位的發展過程中，由于對薪酬管理的制定方式過于單一，往往薪酬制定集中在上級對下級的單向考核，這種考核有存在個人情感因素的可能，因此降低了薪酬結果的客觀性、公正性[2]。

2.管理形式化

企業單位在發展的過程中，從業人員將薪酬管理設定為自己獲得更多酬勞的手段，將其與自己的利益進行掛鉤，這屬于正確的需求。但是，有一部分企業單位在發展的過程中，將薪酬管理設定為了企業單位人力資源管理中的一部分，并沒有重視薪酬管理帶來的實際影響。

三、中小物流企業單位薪酬體系構建原則與策略

1.構建原則

(1)經濟性

要求薪酬水平和結構具有一定的經濟性，將發展規劃與支付能力考慮其中。對短期發展分析來講，要將企業單位銷售的收入扣除在人工成本和運營費用之后，要有支付全部從業人員薪酬能力。對長期發展分析來講，企業單位將各種運行費用和成本扣除之后，在將全部從業人員薪酬支付后，要有充足的盈余，保障企業的生產可以正常以及高效運轉，對企業單位擴大投資進一步支持，保障企業單位能夠持續性發展，對此，需要將薪酬體系的各種要素：獎金、基本工資、提成以及福利進行均衡[3]。

(2)公平性

公平性是薪酬體系完善中最基礎類原則。針對于組織內部來講，從業人員所得到的薪資需要和其做出的努力和貢獻成正比。針對于從業人員自身來講，其所得到的薪酬需要能夠如實的將自身在企業單位中做出的貢獻反映出。在對現代化薪酬體系進行構建和管理的過程中，除了需要注意以上三個層面公平性原則，還包含結果公平和過程公平兩個層面，在各個層面上共同保障之下，從業人員所獲取的信息以及薪資是公平的[4]。

(3)競爭性

企業單位若是想要保留和吸引大量人才，在對薪酬體系進行構建的過程中，需要確保體系具有較強的競爭能力，一般狀況下，在對薪酬體系實施設計過程中，需要從以下兩個層面上表現競爭性：第一，薪酬水平有領先性。因為從業人員工作的關鍵性目的為運用勞動獲得薪酬，滿足自身需求。對此，需要實現薪資領先管理制度，從而獲得人才競爭的優勢。第二，薪資結構具有較強的多元性，要保障薪資結構一直處于多變性、多元化和靈活性，從而保障薪資結構能夠將從業人員潛在能力和工作積極性激發出，促使從業人員能夠將自身全部價值奉獻出[5]。

(4)激勵性

激勵性作為薪酬體系中最核心和最基本的功能。在對薪酬體系進行設計時，需要重視以下兩個層面：第一，需要滿足從業人員不同的實際需求，從而保障薪酬體系具有較強的激勵作用，確保激勵功能最大化。第二，需要將各個崗位薪酬等級準則拉開，員工工作崗位和薪酬等級、工作績效以及工作能力等各類要素都需要有機地結合在一起。運用薪酬激勵性，保留和吸引更多的專業技術人才，就是企業單位的利潤可以最大化。

(5)差異性

企業薪酬體系的過程中，還需要依照企業單位經營背景、戰略目標以及發展規劃量身定做，選擇最適宜企業單位自身的薪酬體系不可以盲目照搬。加之，對薪酬結構水平以及形式進行設計時，需要具有較強的針對性開展差異化構建薪資準則，將從業人員才能激發出把薪酬體系具備的效用充分化發揮[6]。

(6)合法性

企業單位所制定的薪酬體系需要具有較強的合法性，任意一個企業單位，在對薪酬體系設計時需要遵守地方和國家頒布的有關法律法規。例如，需要遵循地方和國家頒布的最低工資準則，保障殘疾人和婦女的合法權益等各類規定。

2.構建策略

(1)構建薪酬體系關鍵依據

構建獎勵機制以及薪酬福利時，需要綜合進行考慮。從崗位評估、從業人員能力等方面進行研究，最終按照績效考核的形式，將崗位評估、薪酬福利以及績效管理綜合在一起，進而讓整體的薪酬體系更加合理、完善，達到公平公正這一良好狀態[7]。同時，在薪酬績效管理方面需要關注著因勢利導中“利”的作用，并采取引導、鼓勵的形式，讓從業人員樹立較為明確的個人目標，并將個人目標與企業單位目標有機融合，讓企業單位以及從業人員個人打造出雙贏的局面。此外，為了提高薪酬績效體系的激勵效果，企業單位可以將晉升機制與薪酬福利結合一起，設計薪資時應當根據當下市場工資行情以及企業單位自身的財政承受能力，打造出較為合理的企業單位薪資定位，進而吸引更多的人才加入企業單位中，其中包含以下幾點。

①明確企業單位需求與現狀。企業單位的管理工作人員需要對企業現營狀況文化現行的薪酬管理制度進行探究，了解現階段薪酬制度，對企業單位內從業人員以及績效的影響，發掘薪酬體系現存問題，對問題深入分析，尋求出出現該類問題的原因，結合企業單位的戰略目標與從業人員需求，對薪酬體系設計的方向進行確定[8]。

②分析崗位。分析崗位主要是運用觀察方法、訪談方法以及問卷調查方法確定特定性的工作職責內容以及任務明確，需要完成該類工作所需要的技能和知識。崗位分析作為薪酬設計最基礎環節，在對崗位完成分析之后，一般要企業單位管理層人員將企業單位經營目標、業務分析以及企業從業人員分析的基礎上，明確各個崗位以及階層之間的關系，對崗位進行設計，對組織進行設計，寫出崗位的說明書，將對應的工作使命、崗位職責、組織定位、績效指標以及能力要求詳細制定[9]。

③崗位評價。崗位評價能夠保證企業單位組織內部的薪酬體系制度具有較強的公平性，崗位評價的關鍵目的有以下幾點：第一，運用對組織內部中各個崗位重要性進行比較，判定出崗位等級的序列。第二，給薪酬調查建立出統一化準則，促使工作職能更為明晰、明了。從而確保不同種崗位間評價有公平性，崗位評價作為依照崗位說明書對各個崗位實施分析而作用出的結果。

(2)制定嚴格的薪酬考核管理標準

管理標準是薪酬管理實施的基礎和前提。只有不斷加強管理標準的有效性，才能保證薪酬管理的正確實施。企業單位從業人員要對薪酬與績效的考核管理標準有一個準確的認識和了解，為接下來的考核過程打下堅實的基礎，企業單位要認真評估企業單位從業人員的考核成績，并將從業人員個人的考核成績及時地傳送到從業人員手中。企業單位從業人員要認真分析和研究自己的考核成績，對自己的優勢有一個明確的認知，同時也要找出自己的不足并及時地加以改正。這樣才能夠讓企業單位從業人員不斷地提升個人工作能力，增加工作積極性，為企業單位貢獻更多的力量[10]。

(3)打造內部公平薪酬管理

傳統薪酬管理會使得企業單位同等級從業人員的福利待遇以及薪資待遇存在差異，進而呈現出崗位性質間的不同，最終出現了吃“大鍋飯”的情況。其實，這種薪酬制定并不合理，其薪酬分配也不夠公平，工作量多與工作量少都一樣，進而對企業單位從業人員的積極性造成了影響。因此，企業單位應當打造公平的內部薪酬管理，利用崗位測評的方法評估企業單位的所有崗位，進而決定不同崗位間的績效考核以及崗位工資的多少。同時，企業單位需要了解企業單位從業人員所作出的業績貢獻，進而合理地制定崗位工資，以此打消企業單位內部所存在的不公平情況，留住更多的核心人才[11]。這種方式還能夠讓測評結果較低的從業人員明白自身利益，提高自己的業務水平，從而使其工作態度發生轉變。此外，企業單位可以制定出競聘上崗機制，為一些低測評人員提供晉升的平臺，讓企業單位所有的職員產生斗志。最后，企業單位應當根據崗位變化，改變職員的薪酬，積極做好崗變薪變這一工作。

(4)明確從業人員激勵原則

薪資方案直接關乎企業單位從業人員的未來職業規劃以及工作態度。因此，企業單位需要取消傳統的普調薪資增長形式。同時，對于一些新入職員，企業單位可以根據半年、一年內定一級的政策，為新入職員提供良好的薪資保障。而對于一些老從業人員，他們若是想達到大幅度的薪資增長，就應當提高從業人員的綜合素質以及技能水平，讓其用自身貢獻獲取更多的經濟收益，進而達到有效激勵從業人員的效果。通過這一薪資制度的構建，激勵從業人員發揮個人價值，不僅能夠促進從業人員的個人職業發展規劃，還能夠讓從業人員全身心投入到工作中，呈現出一種雙贏互利的局面，促進人才培養工作以及企業單位文化發展，滿足當下人們對于優秀企業單位的要求，進而讓企業單位吸引更多的人才加入其中，組建出更為優秀的從業人員隊伍[12]。

四、結語

綜上，物流行業在我國行業地位日益凸顯，薪酬體系構建在企業單位人力資源管理中有關鍵地位，較好運用激勵性薪酬體系對工作人員進行綜合管理，運用適宜的績效機制給予工作人員全面精準的考核與評價，保障物流企業單位可以留住人才，吸引人才，在激烈的市場競爭中可以占據一席之地。