以EVA 為導向的國有企業全面預算管理研究

張建國

（北京市長城偉業投資開發有限公司，北京 101407）

進入21 世紀以來，我國成為世界貿易組織的新成員，國內的市場競爭日趨激烈，我國全球化的步伐不斷加快。全球一體化的時代下，企業面臨的環境越來越復雜，加上近年來經濟新常態的影響，經濟下行壓力加大，國有企業作為國民經濟的支柱，必須要拋開以往陳舊的觀念優化管理模式，才能在承擔起國有企業應有的責任。

一、相關理論

近年來，我國越來越多的國有企業通過全面預算管理的應用，給企業的管理水平帶來了極大的改善。但應該注意到很多國有企業的預算管理還存在一定弊端，企業沒有足夠的壓力和動力推進內部管理的改革。針對這一類問題，本文認為有必要通過引入EVA（Economic Value Added，經濟附加值）這一指標優化預算管理。自從2013 年，我國提出《中央企業負責人績效考核暫行辦法》之后，越來越多的國有企業在考評體系中增加了EVA 標準，也奠定了EVA 在企業管理中的重要地位。

二、國有企業全面預算管理中存在的問題

1.預算管理的重視程度有待加強

國有企業的員工在進行全面預算管理時缺乏正確認識，認為預算管理僅和財務部門相關，和其他部門關系不大，這就導致了在預算執行過程中缺乏全員的參與，預算工作執行效率低下且存在片面性。很多企業由于僅由財務部門編制預算，導致預算難以實現全員管控。企業的管理過程中不能僅由財務部門負責預算，還需要企業的全體部門參與到預算管理過程中。

2.預算管理體系不完善

部分國有企業預算管理體系不完善，主要是由于預算管理缺位，這就要求專門的部門或人員對預算進行管理。很多國有企業沒有設置預算管理崗位，在預算執行過程中難以進行有效監督，容易導致預算和業務相脫節的問題。同時企業的預算執行部門在預算執行過程不了解預算的意義，各部門之間還存在著溝通的障礙，各業務部門參與預算的積極性較低，這也導致了預算難以落實。

3.預算目標缺乏戰略性

企業在對全面預算考評時偏重財務指標，例如資產負債率、權益凈利率、總資產報酬率等。長期以來，國有企業都對領導者實行短期效益的考核，這也導致企業的短視效應嚴重。例如部分固定資產已無法繼續使用需要更新換代，但為了短期利潤的提高而不購買新設備。

4.預算執行控制力度弱且考核不合規

目前很多國有企業的預算考核指標體系較為落后，企業的會計核算和預算體系之間存在較大的差異，預算指標制定不恰當，還存在著企業利益和個人利益相沖的問題，很多部門不遵守公司預算規定，導致預算執行經常超出預算目標。同時，預算考核作為評價預算執行效果的環節，國有企業的預算考評還存在著考核指標不具體、難落實考核指標、考核體系不注重預算指標等問題。

針對上述企業全面預算管理中存在的問題，結合目前工作要求，引入經濟增加值指標體系的必要性主要包括以下兩方面：第一，為全面貫徹落實《區屬企業提質增效三年行動計劃的實施意見》工作任務，實現社會效益和經濟效益的有機統一，著力突破國資國企發展的瓶頸制約，實現國有經濟運營質量和效益較大提升，努力打造區屬百億級企業，不斷提高國資國企對經濟發展大局的貢獻度。第二，為做好國有資本經營預算編制工作，根據企業經營狀況和年度經營目標，全面貫徹落實國資委預測年度經營業績，按照《區國有資本收益收繳管理暫行辦法》測算國有資本收益上交數額的工作要求。由此可見，通過引入經濟增加值來開展全面預算，具有必要性。

三、基于EVA 的國有企業全面預算管理體系的構建

1.基于EVA 的預算管理目標分解

基于EVA 的全面預算管理，最終目標是為了通過分解EVA的驅動因素指標，細化各類影響因素，并確定哪些關鍵因素影響企業最終目標的實現，分析EVA 的影響因素，根據對各類因素的判斷制定更好的企業發展計劃。因此在建立EVA 的預算管理體系時，要摒棄傳統僅注重利潤與成本的體系，通過對預算目標的層層分解，幫助企業提高經營能力與創造價值的能力。通過EVA 引入預算管理最終目標是使企業為股東創造更大的價值，提升國有企業的管理效率。

2.基于EVA 的預算管理組織體系重建

為了適應EVA 的預算管理體系，企業應完善預算編制機構和組織框架，針對預算管理體系中的各類問題采取相對于的辦法。在EVA 的預算框架下，各責任主體劃分為EVA 責任中心，并將EVA 目標細分到責任中心，以更好地完成經營目標，克服傳統預算管理模式下權責利分配不對等的問題。基于EVA 責任中心的預算編制，是以EVA 指標為原則，根據不同部門在企業中發揮的作用劃分為不同的責任中心，從管理層的角度出發，審視企業的經營活動和生產活動。在充分考慮資金的使用成本的同時，結合企業的戰略目標評價預算管理的效果。基于EVA的責任中心與傳統的管理相比，扣除了資金的使用成本。在計算EVA 指標時，要考慮資本使用成本，并調整稅后凈利潤，量化考核各責任中心創造的EVA。

3.基于EVA 的企業全面預算管理流程重建

首先，企業要根據未來發展規劃開展發展規劃會議，由董事會明確企業戰略目標。預算管理委員會根據戰略目標編制EVA 總預算，之后預算管理委員會向財務部下達預算指標，由財務部對EVA 目標進行分解，并將編制的EVA 預算分配到各責任中心，由各責任中心根據自身的實際情況進行調整，再由財務部平衡。財務部根據預算管理委員會下達的總目標編制EVA預算表并提交給預算管理委員會，預算管理委員會以及董事會審批通過后下達執行。通過上下結合的方式開展預算管理，在這個過程中要注重上級部門和下級部門之間的溝通及時性和信息傳遞的準確性。通過比較傳統管理模式下和EVA 導向下的預算編制，認為基于EVA 的預算編制通過從上到下分解EVA 的目標，確定各責任中心的EVA 目標，各責任中心對自身所確定目標將EVA 概念引入到預算編制過程中，并通過上下結合的模式，要求各責任中心根據自身的實際情況編制業務預算再由財務部門平衡，使預算更加貼合責任中心的實際情況，更有利于財務和業務的結合，使預算的編制更加符合單位業務開展的實際狀況[1]。

4.基于EVA 的企業全面預算管理體系的設計

在設計基于EVA 為導向的預算管理體系時，EVA 反映企業價值的創造能力，預算編制起點是股東價值最大化，因此在EVA 預算的基礎上，分析企業的歷史數據，并預測未來的企業業績。基于EVA 的企業全面預算管理體系包括以下方面。

第一，基于EVA 明確日常管理的目標，確保各責任主體開展的工作符合企業的戰略。在對EVA 進行分解的過程中，內部因素和外部因素都會對企業的經營狀況有所影響，為了確保管理目標的實現，要掌握EVA 的核心，將每個環節都落實到關鍵控制點。企業的收入、成本、費用是EVA 體系中的重點，傳統的預算管理模式僅對收入、成本、利潤等指標進行分析，而EVA 下的預算管理更加注重各指標的細化，利用指標關注企業的籌資、投資、運營等方面，以實現EVA 的最大化。通過EVA的引入，解決了短期效益和長遠戰略目標之間沖突的問題，并且進一步拓展了預算的管理功能[2]。

第二，基于EVA 開展全面預算編制。首先，營業收入的預算編制。營業收入的預算根據營業收入年度的增長預算和企業價值渠道因素創造的銷售額，根據不同的產品設計產品銷售收入預算表，并將任務下發市場部，由預算目標來衡量市場部的銷售效益并實施獎懲。其次，針對應收賬款的預算編制而言，應收賬款的預算編制中涉及了對往年歷史數據的分析，對今年應收賬款回收狀況進行比較，分析不同年度之間的差異與差異原因。由財務部門編制應收賬款預算，將目標下達給財務部和銷售部，以此來明確應收賬款的回收指標考核應收賬款的回款效率。再次，采購預算的編制。采購預算在預算編制中占有重要的位置，采購預算是費用預算編制的基礎，是根據市場部提供的數據編制的。在預算完成之后，將指標下達給市場部，由此考核市場部的經營業績。最后，針對經營費用的預算，經營費用是對財務費用、管理費用、銷售費用的預算。例如對管理費用而言，管理費用是企業在管理過程中無法避免的，主要包括差旅費、員工福利等，根據歷史數據來預測，并找出不同歷史數據之間的差異及原因，將管理費用落實考核。

第三，基于EVA 的全面預算管理調整。EVA 為導向的預算管理體系中常見的調整方法有：第一，發現在日常管理中存在的問題時進行討論，明確原因之后上報給領導，領導審核通過可進行調整。第二，由上級部門根據歷史經驗及宏觀環境的影響總結出需要調整的任務并下達。預算調整是工作中的重要環節，不能隨意調整，調整工作要符合企業的實際情況，調整必須要具有必要性，不得對預算隨意調整。預算調整要明確調整的范圍，通過制定嚴格的規章制度明確預算調整的額度。在年末、季末、月末開展預算分析大會，在大會上業務部門可提出調整申請，調整申請要通過書面形式說明調整的原因，在預算分析大會由上下層級之間的人員互相溝通討論，以此開展預算調整工作。

第四，基于EVA 的全面預算執行控制。企業發展目標是要實現盈利，這就要求以EVA 開展全面的控制，要通過全方位控制幫助戰略完善。對控制對象而言，控制對象包括各方面與經濟相關的業務行為，企業需要針對預算的每個環節都加以控制。預算控制的關注重點是定期對差異分析，并判斷差異產生的原因，以實現對責任主體的考核與評價。

第五，以EVA 為導向的全面預算管理考核。全面預算管理的考核是全面預算管理體系的最終環節，在每年年末預算管理委員會對各責任中心的預算執行情況進行考評，通過考評調動員工工作積極性，這要求企業設定明確的考核目標，要求考核目標具有可操作性，克服短視效應的問題，將EVA 引入到預算考核體系中。與EVA 結合的財務指標如資產凈利率、銷售利潤率、銷售收入等指標進行考核，并將各方面的指標進行分解。不同的責任中心為企業創造的價值也不同，各責任中心根據實際情況選擇EVA 考評體系中的權重大小，通過細分考核機制明確各責任中心的EVA 指標，對于完成指標的責任主體予以獎勵，否則予以懲罰。將各責任中心所占企業EVA 的權重和對EVA 的貢獻比較，結合責任主體完成預算的程度進行考核，將考核落實到部門及個人。

四、國有企業基于EVA 的全面預算管理體系實施的保障措施

1.預算環境的保障

第一，營造良好的企業文化。任何一個體系要在企業內部得到有效的執行，都需要企業文化的認同。基于EVA 的預算體系也需要和國有企業的企業文化相匹配，讓每個員工都認可EVA 預算管理，使員工認識到EVA 目標，主動為戰略目標的實現而工作，讓員工實現個人價值。國有企業要結合自身所處的階段，使EVA 契合于企業文化，從而提高EVA 的執行力。第二，積極宣傳EVA 的經營理念。目前很多國有企業對EVA 的理解和應用還處于初級階段，對此有必要積極宣傳EVA 理念，從上到下將EVA 理念落實到員工心中。同時要定期開展相關培訓課程，結合各員工自身的實際情況進行宣傳，避免由于過于教條影響宣傳效果，強化對各項理念的交流[3]。

2.預算體系的保障

第一，重視EVA 指標體系。國有企業在制定EVA 指標時，要結合自身實際情況作科學安排，從而促使員工將個人利益和企業利益相結合，提高員工的歸屬感。以EVA 為核心的預算管理模式注重長期效益，要根據企業具體的情況來制定指標。國有企業要承擔社會責任，不僅局限于企業利益的最大化，還需要在企業考核的過程中做到公平、公正、合理。為了更加深入地評價企業的資本成本，要引入評價的標準，在制定EVA 為核心的全面預算管理時，不能與EVA 原則相違背，考慮到企業各方面的實際情況，更好地推動企業的發展。第二，建設全面預算管理的組織結構，在企業內部明確完善預算管理所需要的組織體系，促進以EVA 為核心的預算管理體系有效落實。

3.預算信息化的保障

國有企業開展EVA 的時間不長，管理制度還有待進一步完善。隨著各行各業信息技術應用程度越來越廣，國有企業也需要加強對預算管理的信息化建設，提高企業的競爭力，引入信息系統，實現管理方式智能化，加快信息化發展的步伐。國有企業通過信息技術的應用，建立以EVA 為核心的全面預算體系，從而充分提高企業的全面預算管理水平，規范各類工作方式，減少不必要的誤差。同時，企業需要整合內外部信息，將EVA的預算管理理念融入到企業的方方面面，使全體企業全體員工參與到對預算的管理者。EVA 也對企業預算提出了更高的要求，企業的員工要整合各方面的信息，促使全體成員參與以EVA 為核心的預算管理，實現工作協同，從而更加精準地對預算進行管控。

4.發展戰略的保障

國有企業要實現更好的發展，離不開管理機制的完善。企業要建立合理的戰略目標，確定企業的發展任務。企業各部門之間要進行充分的信息溝通與交流，兼顧戰略和短期利益，按照不同階段的管理任務細化戰略目標，從而實現企業整體競爭力的提高。

五、結語

在當前越來越多的國有企業通過經濟增加值的概念開展管理工作，以EVA 為導向的全面預算的優勢在于，EVA 指標是經過對利潤的多方面調整得到的稅后經營凈利潤的基礎上，減資本使用成本計算的剩余增加值，能夠更好體現企業的價值增加能力。國有企業作為我國國民經濟的支柱，需要不斷優化管理體系，通過對全面預算管理的改革，克服傳統全面預算管理體系存在的弊端，從而提高國有企業的管理水平。