企業(yè)營運資金管理問題研究

陳 欣

（北京保利劇院管理有限公司，北京 100027）

營運資金是企業(yè)供產銷各環(huán)節(jié)的基礎，決定了企業(yè)是否能夠長遠發(fā)展，也是企業(yè)開展正常經營的依托。營運資金管理的水平影響著企業(yè)的長期發(fā)展，甚至決定企業(yè)生死存亡。若企業(yè)營運資金管理存在問題，將可能使企業(yè)資金鏈斷裂。傳統(tǒng)的營運資金管理集中于對營運資金的存量管理和對短期融資、流動負債的管理。隨著企業(yè)之間的競爭日趨激烈，由單個企業(yè)的競爭轉向了供應鏈之間的競爭。為了實現(xiàn)更好的資源配置，使企業(yè)有更強的市場優(yōu)勢，供應鏈管理也成為了越來越多企業(yè)關注的重點。越來越多企業(yè)應用供應鏈管理和渠道管理理論開展營運資金管理，但是還有部分企業(yè)在開展營運資金管理過程中存在一定的問題，本文探討了企業(yè)營運資金管理的問題與對策，希望為企業(yè)開展營運資金管理提供參考。

一、相關概念

研究營運資金單純研究流動負債與流動資產的金額是無意義的，應該對現(xiàn)金、存貨、應收賬款占用的資金進行全面管理。因此本文對企業(yè)營運資金管理工作的研究也是從應收賬款、渠道管理等方面開展研究的，認為營運資金管理工作貫穿于企業(yè)生產經營活動的全方位、全過程，企業(yè)開展營運資金管理要對企業(yè)全過程進行管控，才能提高營運資金管理的有效性，改善企業(yè)整體的管理水平。

二、營運資金管理存在的問題

1.營運資金管理制度不完善

大部分企業(yè)認識到了規(guī)范自身規(guī)章制度的重要性，并頒布了一系列管理制度。但是部分企業(yè)并沒有制定專門的制度，沒有對資金使用的全流程明確管理制度，容易導致資金被過度擠占的問題，增加企業(yè)的經營風險。

2.營運資金管理信息不暢通

一方面，企業(yè)內部之間的信息溝通不完善。企業(yè)內銷售部、財務部之間信息傳遞不及時，信息傳遞較為滯后，不利于實現(xiàn)對應收賬款的管控，也不利于實現(xiàn)對各類資金的有效管理。另一方面，企業(yè)的外部信息不暢通，大部分企業(yè)沒有和客戶之間進行有效的溝通，信息存在傳遞滯后的問題，不利于企業(yè)掌握客戶的第一手資料。

3.營運資金風險較高

營運資金風險是由于營運資金不足給企業(yè)經營帶來負面影響的可能性，是企業(yè)財務風險的一部分。部分企業(yè)沒有實現(xiàn)對營運資金的有效管理，容易導致資金鏈斷裂的問題，例如企業(yè)的應收賬款居高不下，雖然創(chuàng)造了賬面利潤，但是當呆壞賬積累到一定數(shù)額時可能會影響企業(yè)的資金周轉，嚴重阻礙企業(yè)的正常經營。

4.營運資金管理效率不高

部分企業(yè)資金管理的效率不高，主要原因是企業(yè)將管理的重點放在現(xiàn)金存量的管理方面，沒有認識到渠道資金管理及供應鏈理論的影響，導致企業(yè)的資金周轉率較低，容易影響企業(yè)的抗風險能力。

三、營運資金管理存在問題的成因

1.對營運資金管理不夠重視

部分企業(yè)的管理重點在利潤增長方面，部分企業(yè)沒有對營運資金足夠的重視，管理層沒有對營運資金管理工作進行足夠的關注，營運資金使用較為隨意，沒有設置專門的營運資金管理部門。

2.營運資金管理手段較為落后

大部分企業(yè)的信息系統(tǒng)較為落后，企業(yè)內部的財務系統(tǒng)和各系統(tǒng)之間沒有實現(xiàn)有效的銜接，沒有通過ERP軟件開展數(shù)據(jù)集成管控，不利于實現(xiàn)對資金信息的及時整合。

四、加強營運資金管理的對策

1.增強企業(yè)員工的營運資金管理意識

大部分企業(yè)存在問題的原因主要是企業(yè)成員對資金管理工作重視不足，因此企業(yè)有必要轉變員工對于營運資金管理的理念。

第一，提高管理層的營運資金管理意識。首先，管理層對于企業(yè)的各項工作有重要影響，管理層要轉變對資金不重視的認知，避免只注重企業(yè)短期利潤的問題，并將資金管理制度列入公司章程中，特別是對于應收賬款要加強管理，明確應收賬款催收責任，避免呆壞賬給企業(yè)帶來的巨大風險。通過明確企業(yè)內部的各項管理制度，使營運資金管理工作有章可循，讓各層級的員工根據(jù)營運資金管理的要求開展管理，有利于企業(yè)業(yè)績的穩(wěn)定[1]。其次，管理層要掌握資金管理的各類知識，并在日常工作中提高全體成員的業(yè)務素養(yǎng)，注重對人才的儲備與激勵，促使各層級的人員在發(fā)生問題時能夠有效應對，避免由于企業(yè)內部人員不專業(yè)導致營運資金產生問題的情況。最后，管理層要從領導者角度做好對組織工作，確保各項管理要求有效執(zhí)行，并將工作要求在企業(yè)內部進行定期宣傳，要求企業(yè)的全體成員在工作中明確需要承擔的責任和義務，以主動參與到資金管理中，推動企業(yè)獲得健康發(fā)展，促使員工之間形成通力配合的局面。營運資金管理意識是營運資金管理的基礎，只有管理者提高營運資金管理意識，并將管理意識對員工宣傳，才能促使營運資金在各渠道得到有效的管控。

第二，企業(yè)的財務人員要加強對營運資金相關知識的學習與培訓，不斷學習最新的政策法規(guī)與知識體系，提高自身的專業(yè)技能和業(yè)務水平，并將營運資金管理的知識應用到實際工作中，結合企業(yè)自身的實際情況發(fā)揮資金管理的價值，以提高企業(yè)整體的管理水平。企業(yè)的員工需要定期對營運資金管理工作的重要性進行學習，在企業(yè)內部涉及營運資金的部門需要進行專業(yè)培訓，涉及營運資金的部門與營運資金管理息息相關，需要從源頭對營運資金管理的各部門開展培訓，以提高企業(yè)營運資金管理的效果。綜上所述，營運資金管理是要求企業(yè)全體員工共同參與的工作，只有全體員工參與并配合，才能促使營運資金管理工作的要求得以落實，為企業(yè)價值提升奠定基礎。

第三，優(yōu)化企業(yè)文化和人力資源政策。首先，企業(yè)要加強企業(yè)文化建設。積極的企業(yè)文化是公司管理的精神力量，能夠提高企業(yè)和員工粘性。企業(yè)的管理層要重視企業(yè)文化建設，加強和員工的溝通，避免溝通過程中的敵對情緒，使整個公司內部的氛圍輕松友善，使員工主動為企業(yè)工作，將營運資金管理的要求融入企業(yè)文化中。同時，企業(yè)內部各部門之間要加強溝通，例如可以組建自主活動、表演節(jié)目等增進員工之間的感情。對于在營運資金管理方面表現(xiàn)突出的員工，要樹立榜樣力量，從而提高員工整體的專業(yè)素養(yǎng)。其次，企業(yè)要完善自身的人力資源政策。企業(yè)要加強人力資源建設，明確企業(yè)的營運資金管理人才需求，拓寬人員招聘渠道，招聘專業(yè)的財務人員和管理人員參與到企業(yè)的營運資金管理過程中，提高企業(yè)的整體人才素養(yǎng)。

2.構建集成度較高的信息系統(tǒng)

為了解決企業(yè)內部資金管理體系落后的問題，企業(yè)要加強對信息技術的使用。例如可以通過ERP系統(tǒng)開展信息化建設。ERP是現(xiàn)代企業(yè)中常見的信息管理系統(tǒng)，以網(wǎng)絡、軟件管理為基礎，將企業(yè)內部相關的工作整合，整合財務、物流等各方面的信息，實現(xiàn)信息系統(tǒng)管理規(guī)范化，優(yōu)化企業(yè)內部的管理流程，提高決策有效性、時效性。例如通過優(yōu)化銷售管理計劃，加快資金回流。因此企業(yè)需要加強信息化建設，通過引入有效的管理系統(tǒng)，為營運資金管理工作提供支撐。對于大部分企業(yè)而言，購買一套信息系統(tǒng)是較為容易的工作，但是信息系統(tǒng)在實施過程中充滿了風險，因此本文針對營運資金管理系統(tǒng)實施的關鍵要素進行分析，以ERP為例開展探討。

第一，分析企業(yè)存在的問題，明確信息系統(tǒng)的目標。企業(yè)在應用ERP系統(tǒng)之前，要分析企業(yè)目前需要解決的問題，ERP系統(tǒng)能夠有效提高資金管理的水平，并根據(jù)成本效益原則判斷是否該進行信息系統(tǒng)的建設。

第二，企業(yè)需要根據(jù)信息系統(tǒng)對自身的業(yè)務流程進行重組。ERP系統(tǒng)涉及到企業(yè)的營銷、人力資源、財務等各部門，要求對各項信息進行集成。因此需要對企業(yè)的業(yè)務流程進行優(yōu)化。

第三，制定長遠的發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)要站在長遠發(fā)展角度制定信息系統(tǒng)的優(yōu)化方案，分析企業(yè)是否能夠通過信息系統(tǒng)來提高企業(yè)的管理效率，對信息系統(tǒng)的關鍵板塊進行管控，確保信息系統(tǒng)能夠為企業(yè)工作提供支持。

第四，選擇信息系統(tǒng)的供應商。不同供應商提供的ERP系統(tǒng)在流程以及功能、特點方面都有一定差異，企業(yè)要結合供應商的特點分析軟件是否適應企業(yè)的工作，并結合企業(yè)實際需求、資金能力選擇恰當?shù)墓獭?/p>

第五，加強對信息系統(tǒng)培訓。在信息系統(tǒng)采購之后，企業(yè)要在內部開展培訓，對信息系統(tǒng)管理理論、操作方式等進行培訓，促使員工全面掌握信息系統(tǒng)的操作功能。

第六，對信息系統(tǒng)進行持續(xù)優(yōu)化。企業(yè)引入信息系統(tǒng)之后，能夠對營運資金管理產生明顯幫助，優(yōu)化營運資金管理的各項流程，促使內部信息得到有效交流，使營運資金周轉率得以提高。但是企業(yè)要認識到信息技術是在不斷更新的，企業(yè)要對信息系統(tǒng)的有效性建立評價體系，針對信息系統(tǒng)使用的各個環(huán)節(jié)進行評估，并針對發(fā)現(xiàn)的問題進行調整，以使信息系統(tǒng)達到預期的效果，可以通過定性分析、定量分析相結合的方法進行評價，并針對存在問題的環(huán)節(jié)不斷優(yōu)化。

3.加強應收賬款的管理和控制

應收賬款是管理中的重點，企業(yè)應收賬款管理水平體現(xiàn)了企業(yè)對應收賬款的回收能力。應收賬款并未實現(xiàn)現(xiàn)金增加，反而使企業(yè)墊資影響資金周轉。因此企業(yè)要做好以下幾方面的工作：

第一，設立應收賬款催收部門和信用管理部門。信用管理是企業(yè)為提高市場占有率而開展信用銷售的管理活動，信用銷售可以擴大銷售額，提高盈利，但同時會面臨風險。本文認為企業(yè)設立專門的信用管理部門，并建立信用管理政策，并根據(jù)客戶的信用等級加強對信用額度以及信用期限的管理，及時調整客戶信用等級[2]。另一方面，目前大部分企業(yè)的應收賬款由業(yè)務人員催收，但是大部分業(yè)務人員為了提高業(yè)績，可能會存在盲目賒銷的問題。大部分業(yè)務員將精力放在銷售工作方面，沒有對催款進行足夠重視。催收工作是長期與客戶溝通的過程，部分款項甚至需要通過訴訟解決，催收管理具有一定的專業(yè)性，因此企業(yè)有必要設立催款部門負責應收賬款的催討。催款部門可以和信用部門合并，在銷售時對銷售業(yè)務嚴格把關，避免呆壞賬發(fā)生的可能性，并減少銷售人員催款的壓力。

第二，加強對應收賬款的日常管理。首先，企業(yè)需要加強與客戶之間的溝通。不少呆壞賬的發(fā)生是由于企業(yè)與客戶之間存在信息差，即便客戶的資信存在問題，也沒有及時調整。也有不少款項逾期是由于客戶沒有了解公司的規(guī)定，因此企業(yè)需要加強與客戶的溝通，減少呆壞賬發(fā)生的可能性。其次，持續(xù)更新客戶的動態(tài)。當發(fā)生銷售業(yè)務之后，企業(yè)需要對客戶的回款能力進行動態(tài)分析，對客戶的經營能力、償債能力進行及時判斷，發(fā)現(xiàn)客戶經營狀況發(fā)生重大變化的征兆并及時催收款項，根據(jù)客戶的情況動態(tài)調整客戶資信等級。再次，及時提醒客戶付款，增加對賬次數(shù)。部分企業(yè)對賬頻率較低，沒有明確對賬制度，因此企業(yè)可以每季度開展一次對賬，對于金額較高的應收賬款還應該采取不定期對賬的方式減少風險。在對賬過程中要向客戶進行催收，給予客戶適當?shù)幕乜顗毫Γ苊饪蛻粲捎谑韬鰧е虏换乜畹膯栴}。最后，明確績效考核制度。企業(yè)應該明確應收賬款管理的責任，并將應收賬款管理的水平和相關人員的績效工資掛鉤，以降低呆壞賬發(fā)生的可能性。例如將應收賬款回款水平作為企業(yè)業(yè)務人員的績效考核內容之一，將回款情況與其工資、獎金掛鉤。

4.加強資金全流程管理

第一，提高預算管理的信息化水平。預算是資金管控的關口，為了確保預算管理發(fā)揮應有的效果，需要通過ERP系統(tǒng)運用實現(xiàn)對各項預算工作的全面管理。要求企業(yè)操作人員了解ERP系統(tǒng)功能，并對ERP系統(tǒng)進行深入開發(fā)，以此降低預算的工作量，實現(xiàn)多維度、一體化的預算分析，從而提高企業(yè)預算管理分析的水平，改善預算管理的效率。企業(yè)可以基于ERP系統(tǒng)集成企業(yè)各項信息，以提高全面預算管理工作的有效性。首先，預算編制的工作耗費時間較長，編制工作量較大，通過ERP系統(tǒng)的使用，能夠解決數(shù)據(jù)集成方面的問題，還能提高數(shù)據(jù)的溯源性，幫助企業(yè)查詢到不同時間節(jié)點各部門的工作。使用ERP系統(tǒng)的關鍵在于財務人員必須要對ERP系統(tǒng)有準確的掌握，通過ERP系統(tǒng)提高數(shù)據(jù)的準確性。其次，將ERP系統(tǒng)應用到預算調整、審批過程中。預算調整是企業(yè)全面預算管理工作中的重要環(huán)節(jié)，只有當企業(yè)的經營環(huán)境發(fā)生重大變化時，才能對企業(yè)的預算進行調整。在ERP中的預算調整，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況調整預算，當企業(yè)預算需要調整時，系統(tǒng)自動將調整表傳遞給流程的參與人，一旦某一個環(huán)節(jié)審批不通過則預算調整無效，從而確保預算調整具有嚴肅性。

第二，運用零營運資金管理理論。零營運資金管理理論要求企業(yè)充分利用自身的商業(yè)信用，通過占用其他利益相關者的資金形成流動負債，通過應付賬款、預收賬款減少企業(yè)的資金使用成本，提高資產報酬率，降低企業(yè)的經營風險。零營運資金管理理論要求企業(yè)盡可能用流動資產投資于長期投資，持有較少的營運資金，通過長期投資給企業(yè)帶來更高的收益。零營運資金管理會導致企業(yè)產生較高的風險，可能會導致資產變現(xiàn)能力下降，短期償債風險提高。因此企業(yè)在開展零營運資金管理時，要合理把控風險，在追求收益最大化的同時控制風險。

第三，完善對資金使用效益的考核。大部分企業(yè)對資金使用效益的考核過于關注財務類指標，忽視非財務指標的應用。因此本文認為應該以平衡計分卡的原則構建有效的資金使用考評體系，全面評價各層級人員的資金使用水平。平衡計分卡在全面性原則的指導下，衡量企業(yè)的資金使用對財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度的效果。在財務維度，主要是追求企業(yè)股東價值最大化，可以從盈利能力、營運能力、償債能力三個方面構建財務層面的指標。在客戶層面，主要是要求客戶群體不斷拓展，幫助企業(yè)獲得值得信賴的客戶，主要考核客戶滿意度、客戶忠誠度等方面。在內部流程維度，主要是判斷企業(yè)的內部流程是否合理，可以從品質控制、資金管理、創(chuàng)新三個層面分解。在學習與成長維度，主要是判斷員工的成長水平及員工是否為企業(yè)創(chuàng)造有效的價值，可以從員工素養(yǎng)提升、企業(yè)文化建設方面考核。通過對四個層面的考核，分析企業(yè)的資金使用在不同維度所取得的效果，從而提高資金管理的有效性。

五、結語

營運資金具有極強的流動性，因此管理難度較高，是財務管理的核心，因此企業(yè)需要針對營運資金的研究，并對自身營運資金管理問題進行分析。我國營運資金管理理論經過了多年的發(fā)展有了較大進步，特別是近年來越來越多企業(yè)將營運資金管理重點聚焦于渠道管理、供應鏈管理等環(huán)節(jié)，為營運資金管理提供了新的視野。本文采取理論分析的方法，為企業(yè)開展營運資金管理提供了參考，具有一定的理論價值和現(xiàn)實意義。