企業人力資源績效和薪酬福利風險管理分析

特變電工新疆新能源股份有限公司 何瑩

一、企業人力資源績效與薪酬福利管理概述

（一）績效管理概述

“績效”這一概念最初起源于西方，國外很多學者都站在各自不同的層面對“績效”的概念進行了界定，概括起來主要可歸納為以下三點：第一，將績效看作工作的效率和效能；第二，把績效看作工作行為、方式和過程；第三，把績效看作最終的工作成果，即為企業帶來的價值和效益等。此外，站在管理學的層面來看，也可將績效理解為組織所預期實現的結果，是促進組織達到相關戰略目標的重要途徑，其主要從組織績效和個人績效這兩大方面進行設計。組織績效主要依賴于個人績效的完成；個人績效的考核則主要是以組織績效目標的分解為指導。通過上述分析可以發現，績效實際上就是成績和成效的統一體，它體現出特定考核周期內員工的工作方式、工作行為及其產生的客觀影響。

（二）薪酬管理概述

薪酬指的是員工通過為企業提供勞動、知識等服務而獲得的對應的報酬，其主要可分為直接薪酬和間接薪酬兩大類，同時也包括以資金形式表現的報酬和以非資金形式表現的報酬。薪酬管理主要指的是企業對員工勞動報酬的發放形式、具體額度以及報酬組成結構等進行設計和確定的過程。具體內容主要包括薪酬構成要素的設計、薪酬體系設計、相關制度設計以及薪酬結構管理等，這是一個動態化發展的過程，要求相關人員立足于企業的戰略目標，堅持與時俱進的原則，在滿足企業實際需求的基礎上，落實好薪酬的相關溝通與管理工作。

二、企業人力資源績效管理的問題

（一）職位分析不到位，考核憑感覺

近年來，許多企業老總對這種“感覺考評”充滿了自信，他們覺得自己現在所處的位置和多年來的資歷都可以去考評下面的員工，在他們看來，“下面的人做得怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”。這種觀點簡直大錯特錯，什么時候人的“感覺”能和一個經過無數次校正的系統相比較了，“感覺”或者你的“經驗直覺”只是一種主觀意識，這樣的考評方式對員工來說是不科學和不公平的，對企業更是災難。

（二）反饋機制不健全，溝通方式缺技巧

管理者在績效反饋面談時只是作出一般性、泛泛的評價，未具體指出員工哪些地方做得不夠好，哪些方面有缺陷，又有哪些優點，哪些方面做得好，導致績效考評根本沒有發揮應有的作用，這樣的面談也是沒有成效的。沒有溝通的績效管理是無法想象的，然而想要達到雙向溝通是件不易之事，大多數人都認為上級比下級的地位高，所以上級用命令式的語氣指使下屬是正常的現象[1]。這種定向思維似乎已經根深蒂固，當下屬做錯事時上級一般不聽那些“找借口”的解釋直接開罵，這也讓下屬的自尊心強烈受挫，導致工作消極。部分管理者不尊重員工的發言權，不傾聽員工是如何想的，沒有站在員工的角度，設身處地為員工著想。單向溝通，管理者主導，員工處于被動，這樣的溝通是沒有成效的。

（三）考評方法華而不實

過去人力資源部設置的績效考核指標被指責單一，現在的考核指標分得越來越細，只不過外表再華麗也不能遮蓋這個指標體系的不切實際，長此以往，只會有更多的弊端被暴露出來，然后又被指責，耗財又耗力，應該將精力放在正道上，實事求是。

三、企業人力資源績效和薪酬福利風險管理的措施

（一）績效管理方面

1.設計綜合考評指標體系，科學嚴謹考評

任何只有評估過程、沒有反饋面談的績效管理是無意義的，也是極大的浪費；同樣，沒有評估過程，績效面談也就無從談起，它們之間是相輔相成的。所以績效考評方法、指標很重要，一個企業崗位多、員工多，所以要設計一套適用的綜合考評指標體系，公平公正，具有科學性，要能夠反映員工各方面的情況，以及員工不同方面的優點缺點，這樣員工之間優劣差距不會太大，不會打擊到員工的自尊心，考核出的各項評分細則張貼出來，若有疑問，可以反饋給考核人員，確保整個考核程序公正透明，之后在績效反饋面談時，上級能根據每項指標反饋員工的正面信息和負面信息，企業內部也會形成良性競爭，同事之間團結友愛，互相學習，互相進步。

2.正確運用溝通技巧，雙向建立信任關系

雙方營造彼此互相信任的氛圍，設身處地為對方著想，在傾聽中保持積極回應。當員工做錯事時，上級領導只需要采用建設性批評，不需要破壞性批評，出于人的自衛心理，在反饋中面對指責批評[2]，員工容易產生抵抗反應和消極情緒，使得溝通無效。管理者事前要充分了解員工各方面信息，然后通過自己的分析，明確指出員工存在的問題，與員工一起剖析深層的原因，從原因中提出績效改進的具體措施和建議，這樣的面談才有成效。

3.相關人員支持，配套措施支撐

只有相關領導協助和相關配套措施支持人力資源部，企業內部上下齊心協力，績效才能做好，暗地使絆子只會影響公司大局，另外企業要想提升績效還是要做好基礎工作，完善績效考評。

4.加強績效考核在企業人力資源管理中的應用

（1）提升績效考核認識，制定完善的績效考核體系

企業管理人員提升了對績效考核的認識，能切實將績效考核工作落實到企業人力資源管理中，將績效考核各項指標納入企業短期、長期戰略規劃中，切實發揮績效考核的監督作用和激勵作用，實現對職工的激勵，增強職工對企業的責任感和認同度，更好投身企業價值創造中，最大限度增加企業利潤增長空間，實現企業利益最大化，推動企業向新業態方向發展。企業開展績效考核工作，其中涉及的環節較多，系統性較強，因此，企業管理者要樹立創新思維意識，與時俱進，緊跟人力資源管理工作發展趨勢；根據企業實際情況，制定完善的績效考核內容，搭建績效管理體系，優化企業內部人員組織架構，明確企業人力資源管理的目標，保證企業各項工作開展的合理性。

（2）加大績效考核的宣傳，強化職工對績效考核的重視程度

企業人力資源管理部門，應加強對績效考核的宣傳，強化各個部門人員的思想認識，更好配合和支持企業績效考核工作的開展，促使相關人員把握績效考核工作特點，便于企業管理者更好掌握企業現階段生產、經營情況，并作出及時地調整和整改，進而提升企業績效考核的實效性。企業在制定績效考核內容過程中，要根據崗位實際需求，制定科學合理的績效指標，以輿論宣傳為主，促使員工樹立“企業分配靠效益，職工收入憑貢獻”的理念，深入挖掘員工工作潛能。同時，加大對重要指標考核力度，突出業績導向，用業績展示能力，保證職工得實惠，激發職工激情，提高職工的精氣神，促進企業快速發展，從根本上發揮績效考核的作用。

（二）薪酬福利風險管理方面

1.建立健全薪酬激勵機制

企業薪酬激勵機制的構建應當以員工的崗位作為參考依據，崗位不同，其設置的標準也應當有所區別，應根據各個崗位、各個員工之間的匹配程度來構建薪酬激勵機制，將職位分類、崗位測評、工作流程等各方面的工作作為基礎，打造一個科學化、高效化的激勵機制，這樣才能充分激發出員工的工作積極性，同時也能有效滿足員工個人的發展需求，使其始終擁有源源不斷地發展動力。

2.采用多樣化的薪酬分配模式

第一，應合理確定員工的基本薪酬。一般來說，員工的基本工資主要分為崗位工資與工齡工資兩大部分，前者應結合崗位的不同確定其比例，后者則應當結合工齡的不同確定其比例，為了避免優秀人才的流失，企業應隨著員工工齡的增長而適當提升其相應的工資占比[3]。第二，應合理確定獎金額度。企業不能僅對員工進行口頭上的溝通與反饋，而應當將細小考核結果與其獎金掛鉤，結合個人實際能力的高低來進行獎金的發放。

3.制定彈性福利分配制度

首先，企業應對員工休假時間進行合理安排，盡可能提高員工的滿意度，企業不同部門應做到合理調休，確保全員正常輪崗，實現輪流休假[4]。其次，企業應為員工提供富有彈性的旅游補貼，讓員工能利用工作閑暇進行自助旅游，而不是僅局限于公司組團旅游，這樣才能提高員工對企業旅游休閑福利的滿意度。最后，企業應增加一些保健福利項目，包括建設專門的員工運動健身館、公司門診等，從而提高員工的整體幸福感。

4.完善績效考核內容

一方面，應選擇更具針對性的考核指標，結合員工所在崗位和工作內容的不同設計差異性的考核指標。例如，對于技術研發人員來說，應將績效考核的重點放在研發項目的質量上，這樣才能促進其研發技術水平的不斷提升，確保項目的安全性與高效性[5]。另一方面，企業應結合員工行為對績效考核指標進行設計，在選擇績效指標時不能僅僅注重員工的實際工作成果，而應當對其各項行為進行仔細而深入地分析，并對其行為表現加以量化。

四、結語

綜上所述，人力資源績效和薪酬福利管理對企業的長遠健康發展來說有著極為重要的意義。但就現狀而言，我國大部分企業在人力資源績效和薪酬福利管理方面都還面臨著諸多風險。其中，績效管理方面的風險主要表現為管理理念落后、績效考評目標不科學等；薪酬福利管理方面的風險主要表現為激勵機制不夠完善、薪酬分配形式過于單一等。要消除上述風險，就必須從多方面采取針對性的舉措，包括創新績效管理理念、合理設計績效目標、建立健全薪酬激勵機制等，只有這樣才能從根本上提高企業人力資源績效和薪酬福利管理。