川東北天然氣項目作業權移交實踐

文｜鐘欣芯 趙海均 王承鵬 林 晨

川東北天然氣項目為實現效益開發，中國石油與優尼科東海有限公司決定提前6 年的變化。本文重點就項目在作業權移交前后的組織機構建設、人員分步過渡、合同分類分批移交、合規證照移交等方面的經驗進行了研究，希望為其他對外合作項目提出可值得借鑒的作業權移交方案。

川東北天然氣項目是中國石油與雪佛龍公司合作的高含硫天然氣開發項目，自2008 年合作以來，由雪佛龍全資子公司優尼科東海有限公司擔任作業者，全面負責項目建設、生產、經營及管理工作。受外部經濟形勢影響和中外雙方管理模式差異，投產時間較PSC 合同約定時間推遲7 年，人力成本、生產運營費用居高不下，造成投資大幅增加。為改善項目經濟效益，2017 年8 月，中國石油與雪佛龍公司協商決定，將川東北天然氣項目作業權移交給中國石油。經過合作雙方一年半的精細籌備，作業權移交過渡工作于2019 年3 月正式啟動，于2019 年10 月10 日8:00 中國石油正式接管作業權。

一、作業權移交存在的困難和挑戰

首先，川東北天然氣項目作業權較PSC 合同約定時間提前6 年移交，屬于重大變更事項，涉及合作雙方權利、責任、義務等多個方面的變化，與雙方利益息息相關，其本身具有復雜性。本次移交項目遺留問題較多，在人員費用預算、大訂單結算、庫存物資籌款、合同費用超支等方面存在較多分歧，需要耗費大量的時間和精力進行商務談判，移交難度非常大。因項目同時兼具高含硫、高壓力、高風險的特征，任何時候都必須確保風險受控。移交之前，中國石油僅20 余人參與項目管理，對項目高度集成的11 套自控系統，熟悉管理和生產系統的成熟人員少。移交后，面臨著關鍵崗位是否有具有資質能力人員接管的重大考驗。

二、作業權移交的主要做法

（一）編制再移交工作計劃

合作雙方共同編制再移交計劃，明確移交原則、工作思路、工作重點、工作計劃、保障措施，過渡期各項重點工作及責任主體以及移交后雙方的權利與義務，確保過渡期行動項和雙方接管界面的有序。首先明確移交原則，包括雙方按照部門對部門、專業對專業、崗位對崗位的專業主導原則，雙方共同決定各崗位招聘需求并制訂各崗位培訓計劃和評估標準的人崗匹配原則；實行清單化移交，避免漏項；對雙方存在重大分歧的事項，達成一致等原則。其次按人力資源、供應鏈、商務等13 個專業分別組建聯合職能團隊開展編制工作形成149 個行動項。形成“每周跟進、雙周例會、每月匯報、重點問題升級管理”的工作機制，統籌、有序推進了再移交計劃簽署、人員招聘培訓考核、TOPPPS 轉化、承包商留用、商務協議談判、遺留問題清理、資料資產移交等重點工作。

（二）開展管理制度的轉換

為使先進的開發技術和經營管理理念在移交后有效運行，雙方明確了“標準不降、程序不變”的核心要求。首先是梳理和識別已有的工具、作業理念、流程、程序、標準（簡稱“TOPPPS”），根據移交后的管理要求，對206 個TOPPPS 逐一進行適用性判別，開展轉化工作。中外雙方一致決定刪除37 個，新建19 個，最終確定移交后適用的TOPPPS 共計188 個，沿用70 個軟件系統。其次是對新確定的TOPPPS，明確分類、編制主體，在2019年7 月底完成所有編制和轉化工作。之后對新產生的TOPPPS，按照分類進行分級審批后發布，保證了移交后安全生產管理各類工作的無縫銜接和有序開展。

（三）完成協議簽署和證照移交

中方在2019 年2 月26 日完成項目所在兩地的工商注冊登記，隨后與稅務機關、外管局、銀行等單位對接，提前完成稅務登記、銀行賬戶的開立，為移交后依法合規經營創造了前提。同時，雙方共同清理項目從設計到正式投產后與質量安全環保相關的許可、備案、批復、執照，有序推進證照移交工作和應急預案編制備案工作。43 個安全預案和24 個環境預案全部完成編制和分級演練，并在政府部門完成備案，為移交后的安全、環保、可持續運營提供了合規基礎。組織專門談判小組，經過18 輪正式談判，共消除分歧186 項，于2019 年9 月完成天然氣購銷協議、聯合硫磺銷售協議、再移交協議簽署，正式賦予作業權移交法律效力。

（四）開展合同分類移交

在依法合規的前提下，雙方分批梳理項目使用的336個合同，制定“轉讓、重簽、終止”的合同策略。并按照“安全、技術、商務”綜合評分擇優選商，優先留用項目原有的優秀承包商，優選引入管理水平高、技術能力強的服務隊伍，提高服務質量和效率，確保現場技術支持服務及后勤保障服務的連續性和平穩過渡。針對重新簽訂的合同，采取“主協議+訂單”的方式提升合同簽約效率，按服務、采購、采購附帶服務編制了3 個通用條款模板，再按鉆井工程、地面建設工程等編制專用條款模板，并結合項目本身高風險性編制《獨立承包商之質量、安全、環保指南》和《毒品、酒精及檢查政策》作為主協議附件，從多個角度強化承包商履約風險防控。

（五）實行人員的分步接替

項目采用母公司內人員選聘和第三方人力資源公司招聘的方式配置人力資源。在主營業務領域，中國石油員工承擔了61%的關鍵核心崗位；在非主營業務領域，按照關鍵崗位保留項目員工，非關鍵崗位采用第三方用工模式進行配置。按照“入職培訓-關鍵TOPPPS 課堂意識培訓-跟崗培訓一對一培訓”三個階段，開展新進人員相應培訓。培訓結束后，采取“量化測評”和“考核談話”雙結合的方式開展考核，確保100%符合崗位要求。之后按照“外方授課、中方培訓；外方主導、中方參與；中方主導、外方指導；中方負責、外方退出”的“四步走”方案有序實施崗位接替工作。

三、作業權接管的成效及建議

（一）經營效益改善

首先是項目運營效益得到改善。2019 年天然氣商品量較移交前增長10%以上，2020 年天然氣商品量創下歷年之最，同時裝置滿產運行天數是2019 年的1.56 倍。其次是生產經營管理更加高效。通過主動開展預防性維護，搶修項目大幅度降低，作業權移交以來未發生非計劃性停車事件減少。第三是作業費用大幅降低。2020 年，項目人員費用、非人員費用較2019 年分別下降約50%、30%。第四是在新冠肺炎疫情期間，中方作為新的作業者，在抓好疫情防控的同時努力做好復工復產，持續開展提質增效專項行動，履行國有企業三大責任。

（二）建議

1.在移交過渡期間，建議分步有序推進，避免管理理念、組織機構、關鍵技術人員和薪酬體系發生“突變”，突變可能引發一些安全風險。移交前雙方應對移交后涉及安全生產管理核心的管理體系、原則達成一致意見。中方作為新的作業者應盡可能讓項目原有的安全理念、核心管理體系、先進設備技術等保持有效運行。

2.建議在組織上使用原有組織架構，這樣才能保證原有管理流程的基礎仍然存在，同時確保移交后在重大事項上，合作雙方的及時對等交流協商。同時，在關鍵崗位上留用項目優秀人才，外方應保留一些重要崗位，但是必須要在中方部門經理的領導下，按照崗位職責要求開展日常工作；對后勤保障類非核心崗位由新進人員接替。

3.新任作業者的管理流程必然會有一些變化。待人員穩定，各級機構運行正常后，新的作業者應調整相應的管理流程。一方面要與合作方相關負責人員進行討論，確保重大事項協商一致；另一方面，將中方油田公司在黨的建設、員工隊伍管理、生產組織等方面的管理流程，融入到對口作業公司的日常管理中，確保公司的平穩運行。