關(guān)于有效推進(jìn)發(fā)電企業(yè)基層班組減負(fù)的研究

黨的十八大以來，習(xí)近平總書記就加強(qiáng)黨的作風(fēng)建設(shè)，力戒形式主義官僚主義、切實(shí)為基層減負(fù)作出一系列重要指示。發(fā)電企業(yè)是技術(shù)密集型企業(yè)，人員少、責(zé)任重、工作壓力大，班組負(fù)擔(dān)過重，將嚴(yán)重影響企業(yè)健康長遠(yuǎn)發(fā)展。近年來，發(fā)電企業(yè)為貫徹落實(shí)習(xí)近平總書記重要指示批示精神，更好為基層班組松綁減負(fù)，做了大量工作，但在實(shí)際效果方面還存在相當(dāng)?shù)牟罹唷０l(fā)電企業(yè)亟須結(jié)合現(xiàn)狀，做出頂層設(shè)計(jì)、中層推動和基層落實(shí)的工作部署，切實(shí)為一線班組減負(fù)。

一、當(dāng)前發(fā)電企業(yè)基層班組負(fù)擔(dān)過重問題

當(dāng)前，各基層單位在班組建設(shè)和減負(fù)方面都做了一些改進(jìn)和加強(qiáng)，取得了一定的效果。但依然存在不同程度、形態(tài)各異的負(fù)擔(dān)過重問題。主要表現(xiàn)有：

（1）會議文件多。一些基層班組會議較多，除班前班后會、安全會、政治學(xué)習(xí)會、民主生活會、班務(wù)會、培訓(xùn)會之外，還要參加大量其他會議，“陪會”現(xiàn)象比較嚴(yán)重，甚至出現(xiàn)了“工作時(shí)間開會，休息時(shí)間加班”的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了班組的正常生產(chǎn)任務(wù)。

（2）檢查考評多。一些基層班組每周有檢查，每月有考核，且檢查標(biāo)準(zhǔn)不一。有些檢查不去看工作現(xiàn)場，不看工作實(shí)效，不聽職工群眾呼聲，只看資料，甚至要求拿出早五六年前的資料來進(jìn)行檢查，弄得基層班組不得不加班加點(diǎn)補(bǔ)資料，班組長無暇投身班組管理。

（3）管理職能多。一些二、三級單位對班組建設(shè)的職能定位不準(zhǔn)確，過度追求打造所謂“智慧型班組”“全能型班組”，給班組賦予了大量本應(yīng)是管理部門、車間的管理任務(wù)，既超出了班組管理的職責(zé)范圍，也超出了班組人員的能力范圍。

（4）工作留痕多。一些基層單位凡事要求工作留痕，班組每次學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、會議均要求有筆記、有發(fā)言、有記錄、有心得體會。各班組長為應(yīng)付檢查，寧濫勿缺，機(jī)械執(zhí)行，學(xué)習(xí)記錄內(nèi)容基本上照搬、照念、照抄，導(dǎo)致學(xué)習(xí)、活動走形式，效果不理想。

（五）信息系統(tǒng)重復(fù)建設(shè)。有的單位不同管理部門建設(shè)多套信息系統(tǒng)，各搞一套且系統(tǒng)不兼容、信息不共享，導(dǎo)致工作信息重復(fù)錄入，甚至要求同時(shí)要有信息、紙質(zhì)雙重記錄，浪費(fèi)班組大量時(shí)間精力。

二、發(fā)電企業(yè)基層班組負(fù)擔(dān)過重原因分析

（1）形式主義官僚主義作祟。一些單位、職能部門將本單位、本部門、本層級負(fù)責(zé)的工作，不加判別，不分主次，直接下派到班組去完成，導(dǎo)致“上下一般粗”，讓基層班組無所適從。一些基層單位的同志干工作、辦事情、想問題，總想著盡快出成績、出特色、出效果，盲目推廣學(xué)習(xí)其他單位經(jīng)驗(yàn)，脫離本單位實(shí)際，做表面文章、搞短期行為，客觀上加重了基層班組負(fù)擔(dān)。

（2）缺乏針對班組建設(shè)的頂層設(shè)計(jì)。一些單位班組建設(shè)沒有明確歸口部門，各單位特別是三級單位存在重視、研究、指導(dǎo)不夠和投入不足，沒有把班組建設(shè)放在重要位置思考和研究，造成推進(jìn)的深度、力度、效果參差不齊，班組標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理水平還有不少差距，從而使一線班組的負(fù)擔(dān)不斷加重。

三、多措并舉為發(fā)電企業(yè)基層班組減負(fù)

為發(fā)電企業(yè)基層班組減負(fù)，是一個系統(tǒng)性工程。需要從上級單位、本單位、班組自身三個層面同向同時(shí)發(fā)力、深化標(biāo)本兼治。

（一）上級單位層面：正本清源、源頭治理

（1）加強(qiáng)對班組建設(shè)的頂層設(shè)計(jì)。要對班組建設(shè)“正本清源”，厘清班組職責(zé)，有效壓減與班組中心工作無關(guān)的任務(wù)。將上級單位加強(qiáng)對班組建設(shè)的頂層設(shè)計(jì)、班組建設(shè)的職能定位、班組建設(shè)的目標(biāo)任務(wù)措施是什么、上級單位抓班組建設(shè)的抓手等問題，想清楚、說明白、宣貫下去，拿出有效管用的辦法和措施，落實(shí)責(zé)任，明確任務(wù)，確保在二、三級單位落實(shí)落地。

（2）著力解決監(jiān)督檢查考核過多過頻、過度留痕等突出問題。規(guī)范班組調(diào)研和檢查，簡化班組迎檢方式，減少班組迎檢次數(shù)和人員，每年原則上只進(jìn)行一次對基層班組建設(shè)的綜合性監(jiān)督檢查考核。在春檢秋檢、迎峰度夏、保電期間等班組核心業(yè)務(wù)繁忙時(shí)期，避免安排調(diào)研檢查等影響班組工作的活動。各職能部門對班組的各類檢查應(yīng)優(yōu)化合并，加強(qiáng)溝通，統(tǒng)一安排，杜絕多個部門在不同時(shí)間多班組進(jìn)行多次重復(fù)檢查。充分發(fā)揮“大監(jiān)督”優(yōu)勢，整合監(jiān)督檢查力量，優(yōu)化考核評價(jià)辦法。

（3）按“最少必要”原則精簡會議文件。大力提倡少開會、開短會、開有準(zhǔn)備的會、開高質(zhì)量的會，非開不可的會盡可能合并召開或套開。從嚴(yán)控制班組參加的會議，與班組關(guān)系性不強(qiáng)的會議，由部門進(jìn)行針對性傳達(dá)和布置即可。嚴(yán)禁為擴(kuò)大聲勢、追求規(guī)模而要求班組人員“陪會”。嚴(yán)格控制班組上報(bào)文件材料種類和數(shù)量，規(guī)范下發(fā)和傳達(dá)到班組的文件材料等，規(guī)范各類文件的下發(fā)和學(xué)習(xí)，避免不同部門重復(fù)下發(fā)相同內(nèi)容的文件到班組進(jìn)行學(xué)習(xí)。

（二）本單位層面：厘清職責(zé)、精準(zhǔn)賦能

1.進(jìn)一步厘清班組職責(zé)

本單位要對涉及基層班組建設(shè)管理的規(guī)章制度進(jìn)行全面梳理、盤點(diǎn)，廢除不合時(shí)宜的文件要求，整合交叉重疊的管理制度，優(yōu)化班組建設(shè)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)界定對班組建設(shè)管理的監(jiān)督檢查考核頻次、內(nèi)容和形式。整合不同職能部室對班組的條塊管理，明確牽頭責(zé)任部門，統(tǒng)一歸口管理，杜絕讓班組做規(guī)定職責(zé)以外的工作任務(wù)。

2.促進(jìn)班組建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化

要認(rèn)真總結(jié)、推廣安全示范班組建設(shè)的好經(jīng)驗(yàn)、好做法，加強(qiáng)成果運(yùn)用。對已經(jīng)命名的示范班組和示范單位開展評估，實(shí)施動態(tài)管理。加大對一線“臟、險(xiǎn)、苦”班組的指導(dǎo)、幫扶力度，擴(kuò)大安全示范班組的產(chǎn)業(yè)、專業(yè)覆蓋面，提升安全管理的“穿透力”，夯實(shí)基層班組安全管理基礎(chǔ)。

3.優(yōu)化制度流程

對班組現(xiàn)有的規(guī)章制度進(jìn)行全面統(tǒng)計(jì)、盤點(diǎn)，廢除不合時(shí)宜的規(guī)章制度，整合交叉重疊的管理制度，按運(yùn)行班組、檢修班組不同工作場所和工作性質(zhì)，分別整合符合自身工作特點(diǎn)的制度。優(yōu)化班組建設(shè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，制定涵蓋業(yè)務(wù)需求、版本統(tǒng)一、科學(xué)合理、利于班組執(zhí)行的考評標(biāo)準(zhǔn)。廢除流于形式、不切實(shí)際、不利于班組管理和檢查評比的事項(xiàng)。

4.規(guī)范記錄臺賬

明確“技術(shù)臺賬、管理臺賬、綜合臺賬”類型，按照“一清層級、二清要素、三清分類、四清周期”的“四清臺賬”管理要求為班組安全記錄歸檔奠定清晰“路線圖”，優(yōu)化臺賬記錄管理，確保記錄內(nèi)容、形式唯一。對臺賬管理責(zé)任實(shí)施優(yōu)化，劃分班組、部門、和公司管理三個層級，實(shí)現(xiàn)臺賬分級管理、責(zé)任到人，提高工作效率，減少班組人員勞動強(qiáng)度。

5.創(chuàng)新“云、大、物、智、移”信息手段

利用信息化手段對班組建設(shè)各個環(huán)節(jié)、工作流程進(jìn)行規(guī)范管理，做好信息系統(tǒng)建設(shè)頂層設(shè)計(jì)，加大班組建設(shè)投入力度，將現(xiàn)有的ERP 系統(tǒng)、辦公系統(tǒng)、安健環(huán)管理系統(tǒng)、班組安全管理系統(tǒng)等信息系統(tǒng)進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)信息和數(shù)據(jù)互聯(lián)共享，杜絕重復(fù)錄入。應(yīng)用智能語音識別、云存儲、音頻、視頻、網(wǎng)絡(luò)等數(shù)字化技術(shù)，減少紙質(zhì)錄入，提高班組臺賬管理的質(zhì)量與效率，助力實(shí)現(xiàn)班組減負(fù)。

6.對班組精準(zhǔn)賦能

各基層單位要更注重激發(fā)班組驅(qū)動、更敏捷應(yīng)對不確定性、更突出創(chuàng)新創(chuàng)造創(chuàng)優(yōu)、更強(qiáng)調(diào)信息資源共享，積極打造良性賦能平臺，提升應(yīng)急處突能力，加大差序激勵，對基層班組進(jìn)行精準(zhǔn)賦能，使班組在新時(shí)代有效應(yīng)對不確定性，創(chuàng)造性貫徹落實(shí)上級決策部署，在創(chuàng)新發(fā)展中實(shí)現(xiàn)提質(zhì)、增效、減負(fù)。

（三）班組自身層面：苦練內(nèi)功，強(qiáng)身健體

1.加強(qiáng)基層班組長隊(duì)伍建設(shè)

班組長作為一線班組的“排頭兵”和“領(lǐng)頭雁”，是企業(yè)各項(xiàng)工作的重要執(zhí)行者和落實(shí)者。對基層班組長特別是困難艱苦地區(qū)和奮戰(zhàn)在第一線的班組長，給予更多的理解和支持，在政策、待遇等方面給予傾斜。定期開展班組長培訓(xùn)，著力提升班組長管理水平、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力。

2.加強(qiáng)班組學(xué)習(xí)培訓(xùn)

加強(qiáng)對班組建設(shè)、管理、考核文件制度的宣貫，提升基層班組員工對制度的理解和執(zhí)行準(zhǔn)確性。定期開展班組長管理能力培訓(xùn)，著力提升班組長管理水平；暢通崗位晉升渠道，健全激勵機(jī)制，重點(diǎn)培養(yǎng)安全意識強(qiáng)，技能素質(zhì)高，協(xié)調(diào)能力好的班組長，使班組建設(shè)變“被動接受”為“主動開展”，建設(shè)一支掌握高新技術(shù)，能適應(yīng)多方位需求的高素質(zhì)的職工隊(duì)伍，從而為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)有力的人才支持。

3.通俗易懂地加強(qiáng)班組減負(fù)政策宣貫

組織編制《班組標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作指引》，用“一圖讀懂”方式進(jìn)一步完善了班組建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系。組織召開宣貫會，與班組長面對面交流，收集班組建設(shè)推進(jìn)過程中的重點(diǎn)難點(diǎn)問題，答疑釋惑，打通“最后一公里”。協(xié)同相關(guān)職能部門，分別召集各業(yè)務(wù)板塊班組長會議，進(jìn)行深入討論并優(yōu)化，使為基層減負(fù)的制度措施真正能落實(shí)落地，為班組輕裝上陣、創(chuàng)新發(fā)展?fàn)I造最優(yōu)環(huán)境。