股權激勵在非上市中小企業Q公司中的應用方案探究

李 強 黃建民 王文瑞

（1.蘭州財經大學信息工程學院，甘肅 蘭州 730020；2.甘肅省電子商務技術與應用重點實驗室，甘肅 蘭州 730020）

一、引言

中小企業在我國經濟中有著舉足輕重的地位，研究數據顯示，截至2020年9月，我國登記的市場主體共有1.34億戶，其中企業就占了4200萬戶，同比增長8.9%。中小企業是在業務規模、人員規模、資產規模等方面的小型經濟單位。這種類型的企業在經營中資產構成和人員構成都較小，因此業主可以直接管理，受外部因素影響較小。中小企業用人少，人員流動性不高，相對來說，管理不完善。目前絕大多數的中小企業都是沒有上市的，只有少數的企業能克服諸多困難能夠上市。現階段，他們被分為中小企業，這并不意味著他們一直是中小企業。現實中，很多大型企業甚至世界500強都來自于中小企業的發展和轉型。中小企業為我國GDP增長起了重要作用。由于中小企業體量小，在市場中的競爭力弱，很難在市場中生存，股權激勵制度能夠科學化管理經營企業，中小企業應用股權激勵制度能夠很好地解決企業面臨的痛楚。

二、股權激勵影響因素

激勵機制的發展。20世紀60年代，股權激勵最先在西方國家應用，最先使用股權激勵的企業取得了良好的收益后，其他企業也紛紛效仿，至此股權激勵制度成為企業經營管理的新制度。到了20世紀90年代，我國開始嘗試采用股權激勵管理辦法，一些上市公司開始運用股權激勵并也得到了更好的收益，經過長足的發展，我國股權激勵機制已經到了相對成熟的階段。

1.企業主的態度

現階段，我國雖然有大量的企業實施了股權激勵，但只有部分已實現上市的公司才能得到。一些規模相對較小的企業，由于他們對股權激勵的相關知識了解不夠深入，也不完全相信其實際效用。

2.企業的股權結構

企業的股權結構對激勵效果產生顯著的影響，企業的股權激勵模式需要符合企業的實際股權結構，只有基于本企業的基本結構才能達到良好的激勵效果。

3.企業的發展階段

企業的生命周期是有階段性的，在不同的階段中企業的組織結構構成，發展目標也不同，只有根據企業當前發展的階段的特性制定出合適的激勵機制才能達到好的收益。因此，對于一個企業來說，一般會有多套股權激勵方案，這些股權激勵方案分別適用于不同的發揮階段。

三、Q公司現狀及問題分析

1.公司簡介

Q 公司注冊資金為800萬元，Q公司主營業務范圍為銷售批發日常的運動健身器材，由于該公司在本市內拿下了行業內著名器材品牌的代理權，有著較大的市場，其營收也非常可觀。經過多年的發展， Q公司還在多地建立了多家子公司，以便擴大在該行業的市場份額。Q公司屬于一人有限公司，員工數量上總公司加上各子公司共計180余人。隨著移動互聯網時代的到來，Q公司這種傳統的線下銷售公司盈利明顯不如之前，Q公司是典型的中小型企業，銷售產品單一，資金來源少，人員流動大。

2.公司問題分析

（1）Q公司員工就職時間短。目前Q公司員工平均工齡為1.84年，新員工人數占公司工人數一半以上，老員工數量少，這給公司帶來了很大困難。新員工只有在培訓合格后才能上崗，只有在經過數月的工作才能開始給公司帶來收益，有豐富經驗的能給公司帶來較大收益的員工數量太少，且離職率高。

（2）Q公司資金流小。由于Q公司主要業務為健身器材銷售，健身器材在不同季節的銷量會有明顯差異，基于市場的波動，器材的大量采購時間應該在淡季，而Q公司資金流小，不能夠有計劃地采購，使得公司利潤下降。當碰到一些資金回流長的交易訂單的時候，即客戶不能在短期內付清所有金額，這就會導致公司沒有資金購入新產品，無法進行下一筆業務。

（3）Q公司股權結構單一。Q公司持股人為創始人，且一人持有100%的股。一方面，由于公司發展的好壞對于沒有持股的公司其他主要管理者來說并沒有多大的關系，雖然Q公司會給總公司和子公司的高管一定的獎金，但是也很難有明顯的激勵效果，很多的高層管理者會產生“事不關己，高高掛起”的心理，這對公司的發展來說是有害的。 另一方面，對于Q公司的創始人來說，由于公司經營發展對自己來說非常重要，而公司高層又不夠積極，很多公司的事務都需要由創始人親自決定，這就給創始人帶來了很大的工作量，而在工作量超負荷狀態下作出的決策往往不是最優策略。

（4）缺乏激勵機制。無論是公司的高層管理人員、公司的核心員工還是公司普通員工，所有人在Q公司都沒有盡心盡力為公司創造收益的動力，這些員工都不持有公司股份，其工資結構非常得單一。因此，公司需要面臨高管不上進、骨干員工跳槽、普通員工離職給公司帶來的風險和損失。

四、股權激勵方案設計

1. Q 公司股權激勵目標

（1）稀釋創始人100%的股權，將股權分散到員工手中，但是公司的控制權依舊屬于公司創始人。

（2）提高公司高層管理者、核心員工和普通員工在工作中的積極性，降低公司員工的離職率。

（3）能夠從其他持股人中募集到一定的資金，從而加大資金流動。

（4）員工能夠自主高效地解決公司日常經營管理過程中遇到的一些問題。

2.股權激勵模式設計

（1） 激勵方案選擇。基于Q公司面臨問題的多樣性，單一的股權激勵模式并不能把所有問題都解決，因此需要采用多種激勵模式相互融合的方式，采用綜合的模式才能有效改善公司處境。由于高層管理人員和員工在公司中的職能存在明顯差異，高層管理人員主要負責決策，而員工主要任務為實施決策，在股權分配中也應該存在差異。把股權分到多個平臺上，對每個平臺采取不同的股權比例和實施措施，再將高層管理人員、核心員工和普通員工分配到不同的持股平臺上，進行差異化管理，從而有效地對不同層級的人員進行激勵和約束。

根據對不同員工預期要達到的效果采取不同類型的股權激勵模式，科學合理地約束總公司和子公司核心人員的利益，并對子公司進行相應的合理運營，從而為Q公司實現長足的整體發展提供有價值的參考。因此，需要將不同的股權激勵模式綜合運用，發揮不同模式各自的特點從而將Q公司帶出困境。

（2）“實股＋虛股＋延期支付”的組合的優勢。在常用的股權激勵形式中，許多企業常采用員工持實股的方式進行員工的激勵，在這種常見的激勵基礎上，Q公司還可以以虛擬股票和延期支付計劃作為并行激勵方式，將三種激勵方式綜合運用到企業經營管理中心。虛擬股票可以把持有者利益關系與公司發展綁定，在持有者擁有虛擬股票期間，持有者可以按照虛擬股票份額得到相應的收益，虛擬股票是沒有所有權的，這就很大程度上利好于公司持有者，當公司在開展股東大會時，虛擬股票持有者在會議中并沒有表決權，公司發展方向依然由那些持有實股的員工共同決定。

延期支付最早起源于美國的退休養老計劃，經過長時間發展后延期支付被許多企業家應用到企業中作為員工激勵的有效方式。延期支付不同于基本的一次性工資發放，延期支付計劃常常把工資薪酬劃分為多個部分，其中有一部分為股權激勵收入，只有員工在完成了公司制定的業績指標后才能獲得這部分的工資。

3.股權激勵具體實施方案

（1）激勵對象。對于Q公司來說，凡是能夠對企業發展帶來明顯收益的員工都是本次激勵計劃的對象。在公司的日常管理工作中，公司的中高層管理者的管理經驗對公司良好的運營秩序起決定作用；在公司業績方面，公司的有經驗的老員工、有大量資源的員工、會關鍵技術的員工、某領域有專長的員工都是需要激勵的對象。

（2）股權激勵模式。基于Q公司目前的困境，Q公司采用的股權激勵模式為“實股＋虛股＋延期支付”的綜合模式。對于不同需求的員工分為三個組合，每個組合分別對應不同激勵對象。

組合一：Q實股。擁有Q實股的員工在股東大會中可以有表決權，因此，組合一適用員工是公司的主要管理者，即總公司高層管理人員。在股權占比方面，根據每個員工所出資的額度分別對應相應的比例。

組合二：Q實股、延期支付。采用Q實股和延期支付兩者激勵方式是為了約束的員工將員工利益與公司利益方向一致，組合二適用員工是公司的中層管理者，即公司各個部門的負責人。在股權占比方面，根據每個員工所出資的額度分別對應相應的比例。

組合三：Q實股、延期支付、子公司實股。基于子公司的發展，對子公司實施股權劃分，組合三的目的是促進子公司的經營發展，組合三的適用對象是子公司的總經理和副總經理。在股權占比方面，根據每個員工所出資的額度分別對應相應的比例。

組合四：總公司虛股、延期支付。總公司虛股的激勵對象為在總公司工作的公司的有經驗的老員工、有大量資源的員工、會關鍵技術的員工、某領域有專長的員工。

組合五：子公司虛股、延期支付。子公司虛股的激勵對象為在子公司工作的公司的有經驗的老員工、有大量資源的員工、會關鍵技術的員工、某領域有專長的員工。

（3）虛擬股票分紅。目前許多公司虛擬股票的來源通常的做法為：根據本公司實際發放的實際股數目，然后發放同樣數目的虛擬股，這些虛擬股是在真實股票的持有者中稀釋而來的，虛擬股票主要是激勵作用，虛擬股票在股東大會上沒有表決權和所有權，不能夠轉讓和出售給其他人，只要持有員工實現了公司的業績目標，就能夠得到一定的金額分紅。其分紅是按照實際發放的實際股和虛擬股總數來算的，例如，Q公司總共發行了5000實際股和1000虛擬股，在分紅時總股數就要除以6000。

4.延期支付分紅

延期支付不同于基本的一次性工資發放，延期支付計劃常常把工資薪酬劃分為多部分，其中有一部分為股權激勵收入，只有員工在完成了公司制定的業績指標后才能獲得這部分的工資。但是這一部分的工資并不會在業績完成后馬上下發，這部分資金會進入到專門的延期支付賬戶中，只有在到了特定年限后才會到持有者手中，特定的年限是由公司和員工簽署協議制定的，通常是幾年到幾十年不等，只有員工在約定年限后才能延期支付部分的資金。

5.績效考核

Q公司采取了綜合的股權激勵制度后需要制定相應的績效考核，分別對應不同持股階層的員工，例如對應公司的高管來說，只有總公司實現預先設定的業績目標之后才會得到相應的分紅。如果一些員工沒有完成預先設定的業績目標，那么在這一階段中，這些員工就沒有分紅。

6.退出機制

即使再好的股權激勵制度也不能完全把企業員工留住，當企業員工因為個人問題不得不離開公司時，一個健全的退出機制能夠很好地處理好后續事宜，從而保證股權進行下一步的轉讓，如果該員工并沒有達到預先約定的年限，那么延期支付部分的資金就視為自動放棄。

五、股權激勵方案運用的保障措施

1. 設定科學的業績考核指標

一個有效的股權激勵制度的實施，需要采取一定的保障措施，只有針對所實施的股權激勵進行相匹配的保障措施才能最大程度發揮股權激勵制度的作用。公司業績目標的制定需要考慮多方面的因素：在大方向上，要考慮當前行業內的相應的國家政策方針，根據方針政策確定公司的發展方向；在本行業內，要充分了解競爭隊友，明確本公司在市場內的定位；對于公司內部，著力擴大公司產品的優點，補全產品和服務的不足，增加產品競爭力。基于以上三方面，科學合理地制定好業績考核指標，能夠給股權激勵方案的實施帶來明顯的效果。

2.創建優秀的企業文化

企業文化是一個公司凝聚力的體現，一個優秀的成功的企業必定在企業文化上能夠得到員工的支持。優秀的企業文化能夠給員工帶來良好的工作氛圍，通過創建企業文化來凝聚員工精神上的共識，達到一個真正的團隊的效果。當企業文化得到員工的認同時，無論是對產品質量上還是工作效率都會有很大的提升，這也能夠進一步讓更多員工參與到股權激勵方案中，從而促進公司的發展。

3.調整內部管理結構

所有權與經營權有著明顯的區別，中小企業的經營者大多是投資者，因此沒有所有權和經營權相分離的概念。股權激勵后，許多企業員工成為股東，要使投資者和企業經營者在新的環境下實現最優組合。只要條件允許，所有權和經營權就應該最大限度地分離。完善董事會結構是實現“兩權分離”的較好途徑。完善董事會結構，不僅可以使經理層在公司經營活動中充分發揮其業務能力，而且可以使股東按照公司章程對其進行良好的約束，使股東和經理層能夠相互配合，同時也有效地實施監督，解決企業管理過程中的委托代理問題，有利于企業的長期健康發展。

六、總結與啟示

中小企業的發展影響著中國經濟的發展，中小企業的良性發展能夠加速實現中國第二個百年奮斗目標，因此，中小企業的良性發展對于所有人來說至關重要。股權激勵制度能夠在一定程度上促進那些體量小的非上市中小企業的發展，能夠解決中小企業在經營管理中遇到的資金短缺、離職率高等問題。本文以典型的中小企業Q公司為研究對象，針對Q公司發展中遇到的問題，采取了多種激勵方式。由于中小企業發展各異，每個企業所處行業環境也不同，因此，本文的綜合激勵方式適用于Q公司這種困境的公司，只要企業符合以上特點，本文的股權激勵方案便有參考價值。