基于平衡計分卡視角的Y企業績效管理研究

李雨珂

（云南省燃氣計量檢測所，云南 昆明 650000）

一、引言

Y企業是一家國有第三方檢測機構，企業戰略圍繞“二次創業”發展目標，按照“以進促穩，創效益；以穩應變，謀發展”的總體要求，充分調動Y企業全體員工的工作積極性，以經濟效益為核心，以全體員工目標責任制為重點，全面推動Y企業穩健發展。

二、績效管理和平衡計分卡概述

績效管理是企業的全體員工為了達到企業的組織目標，共同參與企業績效制定、溝通、考核評價及其結果應用的過程。績效管理是對企業目前狀況的反思以及對未來的展望。而平衡計分卡屬于四大績效管理工具之一，是圍繞企業的戰略目標，通過“客戶、內部運營、財務、學習與成長”四個角度，將組織的戰略落實分解為可操作的衡量目標值的一種績效管理體系。

三、Y企業績效管理現狀和存在的問題

1.企業績效評價較為片面

Y企業在績效評價管理過程中，使用營業收入的完成情況、利潤總額的實現情況、成本費用率以及應收賬款的發生額作為目標責任制的考核依據。這些考核依據過于依賴財務績效。

2.客戶關系管理薄弱

Y企業為一家國有第三方檢測機構，缺乏市場競爭意識，對于與客戶間的關系僅限于提供合同約定服務項目，在客戶信息收集、管理、大數據分析、利用、關系維護、挖掘潛在商機等方面屬于空白區域。

3.企業內部權責劃分模糊

Y企業各個技術服務部門之間相互協作，利用部門與部門之間工作的階段性，采用相互支援的方式減少不必要的人工成本及培訓成本，優化企業人力，提高工作效率。但是，也導致了權利分配模糊，責任落實不到位，存在相互推諉、出現問題追責困難的現象，使得全面績效管理無法落地。

4.未形成績效管理閉環

績效管理的目標是提高企業的效益，使企業戰略目標最終能夠得以實現，而非單純地對組織和個人的考核。Y企業在進行績效管理考核時，在過去年度完成指標的基礎上逐年遞增，作為當年考核的基礎數，但缺少對績效考核結果的評價、輔導和應用，一味強調效益增加的“果”，缺乏對“因”的重視和修正，容易造成經營管理者的短視行為，使得經營狀況出現惡性循環。

四、平衡積分卡在Y企業績效管理中的應用與思考

平衡計分卡方法從客戶、財務、運營管理和學習改進四個維度對公司的績效管理進行系統化的分析，形成新的績效考核指標體系，進而提高公司的績效管理效果。

1.關于“客戶”指標的思考

企業能否可持續發展，最重要的影響因素是客戶，根據“衣食父母”的評價改進服務和產品等尤其重要。在面臨國有企業必須參與市場競爭的大環境下，Y企業也不例外，客戶的滿意度決定企業市場前景。在完全市場競爭的前提下，僅依靠財務指標片面的數據反映，已不能對企業的發展提供良好的指導。采用平衡積分卡，將“客戶”納入考核范圍，關注“客戶反饋”，增加“客戶滿意度”“客戶保持率”“客戶獲得率”，包括“客單價及續約率”等指標的考核，得到市場當下最真實的反饋，調整企業經營戰略，改進不足，提高客戶滿意度和市場占有率。將客戶維度與財務維度的考核進行結合，企業可對收入進行分析，例如，有多少收入來自于新客戶，有多少收入來自于老客戶；年度“大客戶”都購買了哪些檢測服務；本年購買率最高的檢測服務來自什么項目；是否有購買率上漲或斷崖式下降的項目等。通過對數據的收集、分類、統計、比較及應用，找到背后的原因，分析客戶需求和痛點。企業為客戶解決了什么，在現有資源和實力的基礎上，是否還有可延伸的潛力，或拓展新項目綜合成本收益率能夠實現突破。

2.關于“內部控制”指標的思考

Y企業內部權責劃分模糊，導致責任落實不到位，出現相互推諉、出現問題難以追責的情況，是由于評價指標單一、績效考核體系中財務指標“獨大”造成的，缺乏完整系統性。引入內部控制指標考核，一方面，維護企業正常有序的運營管理，從Y企業接受檢測任務、提供檢測服務、物流倉儲等方面制定評價體系，細化評價指標，落實到相關崗位；另一方面，優化人力資源結構及薪酬績效考核，使財務指標與非財務指標相結合，達到財務績效與非財務績效的平衡。良好有序的管理和便捷高效的內部溝通交流，是提高企業績效的關鍵因素。將戰略目標拆分成可理解、可執行、可落實、可評價考核的任務，績效考核應全面立體，具有可操作性，不得流于形式。

3.關于“財務”指標的思考

財務維度指標是對企業前期經營能力、內部控制管理、客戶粘性滿意度等看不見的情況采取的數據反饋，是績效考核不可或缺的指標。從Y企業戰略目標來看，實施的是成長型戰略，采用“營業收入、利潤總額、成本費用率以及應收賬款額”四個指標較難反映企業資產的盈利能力，對經濟利潤的評價、償債能力等情況，若增加“資產回報率、經濟增加值、流動比率”等指標考核，可以兼顧企業相關者利益，完善財務評價體系。

4.關于“學習與成長”指標的思考

隨著時代的高速發展和日益激烈的市場競爭，企業的人力資源管理也應提升到戰略層面。員工的能力、知識、系統、企業文化等因素相當于一個企業開花結果的“土壤”環境，為了實現公司的戰略目標，除了要關注外部客戶需求、梳理內部流程，還需要提倡全員學習和不斷成長，進而實現公司既定的發展目標。對于“學習與成長”維度的指標，企業可首先選取員工隊伍能力建設，旨在引導被考核單位提升員工的專業素質；其次，選取培訓計劃完成率；再次，選擇員工滿意度。

五、Y企業有效實施平衡計分卡的建議和對策

1.提升平衡計分卡在企業中的認知度

平衡計分卡是全面績效考核的一種方法，并不只是績效管理部門的一項工作，需要全過程、全員參與，讓企業從管理者到員工對平衡計分卡有一個科學、全面的認知很有必要。為了使平衡計分卡在績效考核中能夠有效實施，需要消除員工對于“全員”考核有可能會損害個人利益的認知偏差。首先，針對企業人員開展有關平衡計分卡績效管理的培訓，聘請相關方面的專業人員對企業員工進行知識宣貫、現場答疑；其次，對于中高層管理人員以及直接參與平衡計分卡績效管理工作的人員進行定期或不定期的談話，對其思想動態及時了解，促進該項績效管理的落地實施；再者，對于企業發展的戰略動態、目標愿景等戰略性規劃，在企業日常管理中做出明確，使員工對企業的未來發展，及自身的學習目標找準方向；最后，應持續推進員工對于績效管理的理念和認知，保障各項工作的有序開展。

2.建立平衡計分卡評價指標體系

平衡計分卡由四個維度組成，根據Y企業的實際情況，可將四個維度的考核指標再進行劃分，落實到各部門、各崗位，便于考核。

（1）財務指標

財務指標占總考核指標權重的60%。

財務指標包括四部分，第一部分是對“盈利指標”的考核，包含凈資產收益率、資本保值增值率、經濟增加值、成本費用利潤率等指標；第二部分是對“資產運營”的考核，包含資產周轉率、資產回報率、應收賬款周轉率等指標；第三部分是對“償債能力”的考核，包括資產負債率、流動比率、現金流動負債比等指標；第四部分是對“增長能力”的考核，包括收入增長率、總資產增長率、利潤增長率等指標。

（2）客戶維度指標

客戶維度指標占總考核指標權重的10%。

客戶維度指標包括三部分，第一部分對“及時性”的考核包括檢驗完成的準時率、檢驗報告反饋的及時性等指標；第二部分對“客戶忠誠度”的考核包括年檢流失客戶人數、挽留客戶成本等指標；第三部分對“吸引新客戶能力”的考核包括新客戶人數、新客戶比率，吸引新客戶成本等指標。

（3）內部控制流程指標

內部控制流程維度指標占總考核指標權重的10%。

內部控制流程維度指標包括兩類指標，一是對“開創能力”的考核，包括新業務拓展量、新業務占收入比率、新業務投資回報率、新業務拓展周期及成本等指標；二是對“日常經營活動”的考核，包括單位成本水平、組織管理成本水平、檢驗工作差錯率、業務流程等指標。

（4）學習與成長維度指標

內部控制流程維度指標占總考核指標權重的20%。

內部控制流程維度指標包括四部分，第一部分為“員工素質”考核，包括人員專業技能、人員在崗/脫產培訓、人員平均年齡等指標；第二部分為“員工生產力”考核，包括人均產出、人均專利、員工被客戶的認知度等指標；第三部分為“員工忠誠度”考核，包括人員流動率、專業技術人才流動率等指標；第四部分為“員工滿意度”考核，包括人員工資提升比率、內部崗位提升比率等指標。

3.建立適應Y企業實際的獎懲機制

針對平衡計分卡在Y企業的實際落地情況，結合有效的激勵獎懲機制。一方面，使平衡計分卡在制度的層面得到有效的落實，另一方面，建立獎懲機制保證公正性，將員工自身的利益與實際工作指標緊密聯系、調動全員積極性，促使全員參與績效管理，真正實現全面績效管理目標。