國有煤炭企業人力資源管理現狀及對策探討

張 力

（遼源市西安區礦區離退休人員管理中心，吉林 遼源 136200）

長期以來，煤炭在我國一次能源消費結構中一直占70%的比例。隨著我國經濟結構的調整以及能源政策的變化，這一比例在不斷地下降。2018年已降至59%，到2040年要降至35%。這就意味著煤炭企業傳統的以量取勝的經營管理模式受到制約。國有煤炭企業必須以市場為導向，以擁有或控制的煤炭資源為基礎，加大技術投入，向市場提供高質量的清潔能源和高附加值產品。而這一切需要企業通過有效的人力資源管理實現，獲取所需人才、培育人才、留住人才，只有這樣，企業才能持續發展和成長。

一、國有煤炭企業加強人力資源管理的意義

從管理的角度看，人力資源是由企業支配并加以開發的、依附于企業員工個體的、對企業發展具有積極作用的勞動能力的總和。人力資源管理是指一切對組織中的員工構成有直接影響的管理決策及其實踐活動，其任務是把企業所需人力資源吸引到企業中來，將他們保留在企業之內，開發他們的潛能，充分發揮他們的積極作用，為實現企業目標服務。

計劃經濟時期，在充分就業的政策下，國家投入大量的人力、物力和財力開發、開采煤炭資源。國有煤炭企業要素資源（包括勞動力資源）是國家配置的，企業的任務是完成國家下達的計劃產量，不講利潤和企業經濟效益。隨著社會主義市場經濟體制的建立和完善，國有煤炭企業市場化進程也在不斷地推進，其目標是建立現代企業制度，使國有煤炭企業成為市場競爭的主體。煤炭行業通過兼并、重組，使產業的集中度得到提升，企業內部通過改革，已基本解決了企業辦社會的問題，并且組織結構和崗位設置也進行了重大調整。但是計劃經濟時期遺留的富余勞動力問題至今仍未得到徹底解決，這給企業，特別是衰老礦區的煤炭企業帶來了較大的壓力[1]。

在轉型升級的大背景下，國有煤炭企業既要加大人力資本投資以提升競爭力，又要通過適當的途徑消化吸收富余勞動力。因此，國有煤炭企業只有通過科學、有效的人力資源管理實踐，才能迎接新的挑戰，取得預期的發展目標。

二、國有煤炭企業人力資源管理的現狀

人力資源管理的基本職能包括獲取、整合、獎酬、調控與開發。從目前看，國有煤炭企業受傳統人事管理的影響，現代人力資源管理實踐在企業還未形成系統的制度體系。

第一，缺乏有效的人力資源規劃，員工招聘隨意性較大。人力資源規劃制定的依據是建立在戰略基礎之上的組織結構。國有煤炭企業組織結構仍存在計劃經濟時期企業管理的特征，這就導致組織結構與新形勢下企業發展戰略不匹配，進而影響對人力資源供求狀況的準確分析和判斷，人力資源規劃不能很好地為戰略實施提供保障。另外，人力資源的基礎工作——崗位工作分析不到位，還未形成各崗位（或職位）的工作說明書和任職資格條件等基本的文件資料。同時，企業招聘人員在招聘專業技術方面也存在一些問題，造成員工招聘缺乏科學依據，選拔、配置員工有較大的隨意性。國有煤炭企業在管理人員的配置上至今仍存在論資排輩、依靠關系等現象，有些崗位勝任能力不足的人占據重要職位，這樣可能會對企業整體工作產生不良影響。

第二，獎酬制度缺乏公平合理性，導致關鍵人才和生產一線員工流失嚴重。獎酬制度應根據不同崗位（或職位）員工對組織所做出的貢獻進行科學、合理的設計，其基礎工作是崗位評價，即根據不同崗位的價值而賦予相應的薪酬等級。目前國有煤炭企業組織結構的變革進程緩慢，崗位評價基礎工作還未走上正軌，所謂的獎酬制度不能很好地體現不同職位（崗位）的價值及員工對企業貢獻的差別。在很多煤炭企業，有正式編制的員工不愿到井下一線工作，只能用臨時工或季節工，而行政機關和地面輔助崗位依然存在人浮于事的現象[2]。

第三，績效管理工作比較薄弱。績效管理是為確保員工的工作活動和產出與組織目標保持一致而實施的管理過程。國有煤炭企業規模大，組織結構也比較復雜，從礦業集團公司各部門到下屬各生產單位，不同部門、不同崗位的工作特征有較大的差別，需要制定科學合理的績效考評指標體系，對不同類型崗位特征的員工實行公平的動態管理。但從目前看，績效考核還未形成系統的考評體系，考核過程和考核方法也存在一定的問題，導致考核結果的信度和效度比較低，對員工缺乏有效的激勵。

第四，員工培訓還未形成常態化機制。國有煤炭企業對員工的培訓一直都很重視，各礦業集團都設有獨立的培訓中心。近年來，隨著煤炭行業市場化進程的加快及供給側結構性改革的推進，國有煤炭企業一些衰老礦區的煤炭企業處于維持狀態，企業員工的培訓工作也因此受到影響和沖擊。國有煤炭企業員工培訓主要存在以下幾個方面的問題：一是未能從企業長遠發展的角度思考和認識員工培訓的緊迫感，因而培訓工作缺乏主動性和計劃性。員工培訓只關注眼下項目和需求，有些培訓是以應付上級的檢查和取得相關資質或認證為目的，有些培訓是以解決影響正常工作的問題為目的，培訓似乎成了“救火”；二是企業只關注對員工知識和崗位技能的培訓，而忽略了對員工觀念、態度等方面的培訓。在企業變革的大背景下，員工觀念的轉變以及良好工作態度的形成對企業發展至關重要；三是企業下屬經營單位（或基層單位）對員工培訓工作參與度不夠，造成人事部門由于缺乏精準的員工培訓需求信息而影響企業培訓總體計劃的制定以及培訓效果的評估。總之，從目前看，國有煤炭企業員工培訓常態化機制尚未形成，推動培訓系統體系的正常運轉迫在眉睫。

三、國有煤炭企業加強人力資源管理的對策

在煤炭產業去產能過剩和轉型升級的大背景下，國有煤炭企業已由過去的原煤生產供應者向一體化、多元化方向發展，企業的經營更加集約化，注重以技術開發和創新提升企業的競爭力。對企業來說，必須加快由傳統的人事管理向現代人力資源管理轉化的步伐，加大人力資本投入，建立人力資源管理體系，有效推動現代人力資源管理實踐。

1.以戰略為導向設計企業組織結構，制定有效的人力資源規劃。理論研究認為，組織結構應該服從于戰略。國有煤炭企業應根據自身的戰略定位和業務發展的需要進行企業內部組織機構設計與動態調整，通過科學的工作分析，明確各崗位（或職位）的職責、權力及任職資格，以精簡高效的原則保障企業的有效運行。國有煤炭企業應關注戰略轉型時期企業各類人員的分布狀況、需求特征，做好人力資源供求預測，以此為基礎制定人力資源總體規劃、具體業務規劃和相應的人事政策。在制定各項具體業務計劃時要全面考慮，注意各項業務計劃間的相互關聯性。企業通過招募、錄用、培訓、工作安排、工作調動、提升、發展和酬勞等行動保障企業發展所需的人力資源。

2.積極推進薪酬制度的改革。薪酬涉及員工的直接利益，企業薪酬的公平性、競爭性都會影響員工工作的積極性。國有煤炭企業應該以組織結構改革為契機，打破傳統工資制度的束縛。通過強化崗位（或職位）評價基礎工作，形成系統的崗位（職位）價值標準及工資等級體系。根據企業的經營狀況，動態調整工資標準，關注對關鍵崗位（包括井下一線崗位）相對價值的評價，賦予具有激勵性的薪酬等級，構建科學合理的企業薪酬體系[3]。

3.完善績效考評指標體系。煤炭企業應根據自身的業務和經營特征，對不同工作崗位（人員）的工作性質進行分析，制定相對應的考核指標，在企業內部形成系統的考評指標體系。同時，要注重考評方法和考評過程有效性，為企業員工的晉升、培訓、獎酬等提供依據。值得注意的是，績效考評應該以企業戰略為導向，充分反映一定時期企業對員工的期望。通過考評，對員工的業績貢獻給予肯定，同時，對工作中的問題要提出有針對性的解決方案。只有這樣，才能達到績效管理的目的。

4.推動員工培訓系統體系的有效運轉。在深化國有煤炭企業改革和轉型升級的大背景下，常態化的員工培訓對企業發展和競爭力的提升至關重要。國有煤炭企業應以企業戰略、具體業務和員工個人工作需求為導向進行培訓需求分析，制定科學合理的培訓計劃，加大培訓投入，強化培訓過程管理和培訓效果評估，使企業員工培訓工作步入良性發展的軌道。現階段，企業員工培訓應重點關注以下幾個方面，一是以社會主義核心價值觀為引領，強化員工的競爭意識、危機意識和主人翁責任感，使員工全身心地投入到企業的發展之中；二是要加強對管理人員現代管理理念和管理技能的培訓；三是強化一線員工崗位技能及安全意識的培訓。