國有酒店成本管控存在的問題與優化措施

陸咪妮

（尊茂酒店控股有限公司，上海 200060）

國有酒店在積極開展業務轉型、拓展大眾消費市場的同時，應加強成本管控，這是國有酒店得以繼續生存及長期發展的重要措施。目前，市場上的國有酒店品牌溢價普遍不高，而人工價格、原材料價格逐年上漲，蠶食了利潤空間。因此，加強成本管控是保持和提升酒店經營利潤率、提升國有資產收益率的重要手段和舉措。

一、國有酒店成本管控存在的問題

1.管理理念陳舊，管理手段原始

國有酒店的成本管控普遍著眼于降低原材料的采購價格、壓縮人工編制和薪酬等有形成本費用的管控，而忽視人工工效低、質量監控不到位、管理流程不合理等帶來的隱性成本。在管控方法上，則多采用人工統計填報方式，習慣基于歷史數據比對，采用指標硬性壓降的方法，而弱化分析成本本身的合理性和其中可以改進的空間。同時，對于行業及市場的發展趨勢，國有酒店往往不夠敏感和主動，或者決策流程過長，錯失了決策轉型的最佳時機，導致酒店處于被動和被迫的不利境地，并要承擔額外損失，這不符合現代廣義的成本管控理念。

2.管理浮于形式

多數國有酒店的成本管理過于注重形式，現行的成本管控制度，或許已經不符合當前業務和環境下的管理需求，若管控措施仍然因循守舊，只固執于所謂的“形式到位”，而不去評估實際執行效果，會造成管理漏洞，也會造成人力、物力資源的浪費。例如：書面審批流程與操作流程分離進行，紙質審核流程未起到實際審核和把關的作用；用員工平均培訓小時數來衡量員工培訓工作，但并未輔以培訓結果考核措施來檢測培訓效果等。前者未形成有效的事前管控，后者造成時間及人力資源浪費，不符合成本效益原則。

3.人工效率較低

人工成本在高星級酒店的占比通常在30%至35%左右，合理控制人工成本是酒店成本管控的一項重要內容。國有酒店在人工成本管控方面，普遍工效較低。一是由于人員委派或調撥等歷史原因，員工素質和效率參差不齊，導致崗位、職責、薪資設置不盡公平合理，造成酒店人工成本虛高、薪資體系混亂；二是國有酒店對企業文化建設以及人才梯隊培養的重視程度不足，員工培訓走過場、人才提拔機會少，不能充分激發員工的工作積極性和對本職工作的熱愛，導致工作效率低，服務輸出質量不高，而新進員工忠誠度低、流動性大。基層服務人員流動性高，又會導致重復培訓成本，而且員工達到技藝成熟需要一個成長期，這實質上也形成了酒店的隱性成本。

4.成本預算及考核機制不嚴

國有酒店設定績效方案時，往往只對收入、利潤以及體系內的專項指標設定考核目標，而對成本預算相對寬松，一般不直接作為與績效掛鉤的指標。在收入、利潤指標達成的前提下，只要不發生重大經營問題，對于成本費用的預算完成情況及合理性通常不予追究，通常不會主動去研究和發現成本管控中的問題。由于預算數據是基于歷史數據編制的，這會導致一些長期存在的成本問題一直被掩埋忽視。

二、國有酒店成本管控的優化措施

1.緊跟市場及行業最新發展趨勢，學習先進的成本管理理念

現代成本管理是動態的、全局性的成本管理，而不是割裂的、靜態的、單純費用項目的管控，應站在公司戰略發展的高度，以長遠發展的眼光，合理配置公司的各項資源，而并不是一味地壓制和縮減費用。現代酒店成本管理應兼顧目的性、創新性、戰略性、系統性、激勵性、相關性、成本效益等原則，以實現酒店戰略目標為最終指引，制定酒店成本管理的系統性方案。近年來，酒店業市場變革迅猛，國際高端酒店品牌開始進攻中端市場，國有酒店應重新審視自身的市場定位和發展前景，不斷調整發展戰略，學習更新迭代的管理理念，升級成本管理方法和手段。

2.積極推進數字化轉型，提升信息化管理水平

（1）重視開發和建設過程，不斷優化內控制度

目前，市場上基本沒有現成的可以直接復制應用的酒店整體信息化管理系統，現有的主要是前臺管理系統，而對于后臺的成本管理、人力管理則大多沒有涉及，或者并沒有打通。而且不同酒店主體經營情況各異、酒店管理細節繁雜，無法直接復制，要做到管理系統貼合運營，開發和建設過程是重中之重。酒店應以前瞻性的眼光全方位審視和梳理自身業務模式和規范，同時，選擇合適的軟件產品，反復模擬論證，搭建出有效可行的系統框架。在后續實施過程中，也應精雕細琢，雙向調整系統設置和管理流程規范，不斷完善，并以內控制度固化下來。

（2）加強制度執行監督

理想的酒店信息化管理系統，可以將后端的采購系統、庫存管理系統、人事管理系統、與前端的前臺系統及餐收系統打通聯動，實現業務審批、物料流通、人員調配等全方位全過程的控制和追蹤。比如，物料管理方面，可以實現從采購比價到驗貨入庫、領用出庫的全過程追蹤；再比如，對人員的管理，可以實時監管員工工作狀態、在線進行工作分配等。值得強調的是，要加強制度執行的監督管理，要嚴格執行定期盤點，并及時將盤點結果錄入系統；所有的人員和工單都應記錄在系統中。若系統數據不全，不能全面收錄酒店的業務運作信息，那么系統輸出數據及分析結論都將失去意義。

3.加強采購控制

（1）提升采購技能

酒店可以通過跨區貨源比對、全年訂貨集中談價等方式，綜合考慮品質、價格、運輸、供貨時限等因素，在全國甚至全球范圍內擇優選擇合作供應商。現如今運輸行業發展迅猛，運輸時效和運輸技術都不斷提升，地域已不再成為采購的一種限制。比如：沿海地區的海鮮采購，可以與供應商簽訂全年的供應協議；部分肉類鮮肉與凍肉的價格差異很大，可以多使用在宴會、會議等團體性業務；水果原產地進價較低，應更多采用原產地直供的方式。

（2）關注政策動態及行業新趨勢

比如，近年來低碳環保的理念逐漸滲透酒店業，政府大力倡導綠色消費。可以預見，為了減少環境污染，未來有償用品將逐步替代一次性用品，那么酒店的采購方案也應與時俱進。考慮到部分客戶會趨向于自帶洗漱用品，酒店一次性洗漱用品總體消耗量會下降，而且客戶對付費用品的期望值會有所提高，所以酒店采購時，在質量、進貨量、品種、材料選擇上都應有所調整。

（3）控制采購量或改變采購模式

合理采用經濟訂貨量模型，除了可以減少存貨對資金的占用，也是降低存貨過期變質、過時棄用的風險。同時結合酒店定位，也可以考慮改變現有的購銷存業務模式，部分貨品采用供應商實時訂單配送模式，或合作分成模式。如現有的客房迷你吧，可以考慮與第三方公司合作，這樣既能節省物料儲備，也可以節省退房檢查、進房擺放的人工，同時也可以將有限的客房空間釋放給客人。

（4）重視貨物驗收

驗收環節是酒店把控產品品質的關鍵環節，“貨不對版”會造成嚴重的品控及成本問題。尤其是餐飲原材料，如果品質不過關，首先會影響菜品，此外，會由于次品率高而導致過高的損耗率，那么價格談判降下來的利潤空間會被完全浪費、甚至反超。因此，應設置驗收監督機制，加大檢查力度，以及征詢使用部門意見，一旦發現問題，必須予以嚴懲。

4.加強人工成本管理

（1）加強人力資源規劃

根據酒店戰略發展需求、管理手段升級需求，酒店應優化人力資源配置、調整崗位設置，重視專業領域人才培養以及梯隊建設。這個優化的過程符合優勝劣汰的自然規律，最終能提升效率、節省人力資源。如，在酒店信息管理系統建設時，要及時配備適應新崗位要求的人員。雖然從短期看，增加了酒店的人工成本，但在系統上線后，整體人工可以精簡，而且管理提升所帶來的效益提升將是長遠的。

（2）重視并加強有效培訓

培訓要有針對性，對于基層服務人員，要重視服務質量培訓、專業技能培訓；對于管理人員，尤其是新進基層管理人員，除了基礎業務外，還要重視管理能力的培訓。培訓切忌流于形式、走過場，應適當輔以考核及監控，使培訓發揮應有的作用，使新員工能盡快勝任本職工作，老員工提升專業技能，管理人員提升管理能力，最終提升酒店整體工效。

（3）靈活選擇用工方式

旺季以及短期業務量集中的時候，在餐飲服務、客房清潔等非關鍵崗位，可以多選擇臨時工、實習生等用工方式，避免因固定勞動合同的限制，導致淡季人工成本過高。

5.強化監督與考核

（1）加強執行監督

確保成本管控的各項制度和措施能正確有效地執行，從而及時發現問題、扶正偏差。并應設立一定的獎懲措施，對違反操作規則的行為予以懲戒警示，以確保制度的威嚴效力。

（2）強化預算管理，建立責任考核制度

首先，夯實核算和基礎計量，從符合成本管控需求的角度細化核算顆粒度，使決算報表數據能可靠、便捷地獲取，能有效支持預算及考核管理。例如，如果考核指標要分解到區域和班組，則核算也應細分到區域和班組，如果是通過后期人為加工得出的數據，則預算及考核執行就會缺少公信力和說服力。

其次，成本考核指標的設定應具有合理性、針對性。考核指標一般由酒店財務部牽頭制定，應在歷史數據、標準成本、行業標準等相關數據基礎上進行詳細測算，充分論證其中的動因關系，并與各責任部門充分溝通，在雙方達成認可的前提下推行。